Текст книги "От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию"

Часть III. Переломный момент

Глава 11. Tinder

Чтобы покорить мир, недостаточно построить одну атомарную сеть – следом за ней необходимо создать вторую, затем третью, а потом еще великое множество. Лишь после того, как сеть достигнет определенного масштаба, начнут проявляться столь желанные глобальные сетевые эффекты: вирусный рост, устойчивая лояльность пользователей и стабильная монетизация.

Иногда это происходит путем распространения сети от города к городу, а иногда – от команды к команде. Когда процесс приобретет необратимый характер, наступит переломный момент, продукт начнет быстро наращивать свое присутствие на рынке и полностью его захватит.

В автобусах, метро и электричках по всему миру в час пик можно наблюдать схожую картину: ряды двадцатилетних в наушниках тихо сидят, уткнувшись в телефоны. Где бы вы ни находились – напротив них или десятью местами далее, – нетрудно догадаться, какое приложение у них открыто: большими пальцами они все повторяют один уникальный и характерный жест – свайп, свайп и свайп. И снова смахнуть. Затем еще один свайп, но в другом направлении. Они сидят в Tinder.

За время поездки эти молодые пассажиры могут пролистать пару десятков профилей потенциальных романтических партнеров, прежде чем настанет время двинуться к выходу. Сцену можно увидеть в любой стране, и если количественно оценить их активность, то получится колоссальное число. На момент написания этой статьи десятки миллионов людей пользуются Tinder и пролистывают его более 2 миллиардов раз в день, что приводит к миллиону свиданий в неделю. Вот как выглядит любовь в мировом масштабе!

Tinder – радикальное исключение из общепринятого мнения, что онлайн-знакомства – плохой рынок для запуска нового продукта. Известно, что приложения для онлайн-знакомств трудно запустить и еще труднее масштабировать: в этой категории проблема холодного старта стоит особенно остро. Знакомства имеют гиперлокальный характер: даже если люди живут в одном городе, то с большей вероятностью пригласят на свидание партнера из своего или соседнего района. Не предлагайте встретиться двум одиноким людям, один из которых находится в Сан-Франциско, а другой – в Окленде, всего лишь через мост.

Чтобы быть успешной, сеть приложения для знакомств должна быть очень плотной. Если даже в одном регионе рынок сложился, необходимо присутствовать в нескольких регионах одновременно для достижения необходимых масштабов. Но и в этом случае, если вы добились успеха в одной социальной группе – скажем, среди христианских одиночек 40 с лишним лет, – в каждой новой группе вам придется заново создавать сеть.

Сети знакомств по своей природе характеризуются высокой текучестью – счастливчики, образовавшие пару, покидают платформу: больший успех приводит к большему оттоку.

Во время работы в Uber меня познакомили с соучредителем и генеральным директором Tinder Шоном Радом. Он пытался решить, как расширить Tinder на весь мир, когда продукт завоевал популярность на рынках густонаселенных городских районов США. Мы с Шоном сразу же нашли общий язык, и я согласился стать советником Tinder. В течение нескольких лет в критические моменты развития компании я прилетал в офис в Лос-Анджелесе, чтобы обсудить бизнес-показатели, стратегию продукта и рост числа пользователей. После сессии в офисе мы встречались в Soho House или иногда выпивали в Chateau Marmont рядом с их офисом в Западном Голливуде, и я многое узнал о предыстории компании.

Tinder к тому времени насчитывал миллионы пользователей, но команда, учитывая ее влияние, была необычайно маленькой – всего 80 человек.

Задача Tinder на тот момент заключалась не в организации запуска в новых кампусах – это они умели делать отлично. Речь шла о том, как захватить весь рынок, привлечь сотни миллионов пользователей во всех основных географических регионах.

Компания достигла переломного момента, и весь рынок быстро перешел на способ онлайн-знакомств в Tinder – посредством мобильного телефона, смахивая влево и вправо, используя встроенную функцию обмена сообщениями. Доход компании вскоре превысил 1 миллиард долларов, и она трансформировала рынок. Как же это произошло? От Шона я узнал невероятную историю одного из крупнейших высокотехнологических прорывов последнего десятилетия.

Кампус Университета Южной Калифорнии, 2012 год

«Все началось с вечеринки в Университете Южной Калифорнии» – так Шон приступил к рассказу о первых днях только появившегося в 2012 году Tinder.

Тогда приложение было очень простым. Оно демонстрировало серию профилей потенциальных партнеров, но в первое время после запуска функции смахивания еще не было[50]50
  Sean Rad, interview with the author over videoconference, March 2019.


[Закрыть].

В то время пользователей было ничтожно мало, а приложение создавалось небольшой командой из полудюжины человек. Шон Рад, Джастин Матин и Джонатан Бадин спроектировали нечто для знакомств, назвав его Matchbox. Вместо свайпа здесь использовались две кнопки: зеленая с сердечком («нравится») и красная («мимо»). Чтобы продвинуться вперед, нужно было что-то нажать. Смахивание влево и вправо было добавлено позже – это придумал Бадин, в то время занимавшийся разработкой iOS. Джон рассказал мне, как он пришел к этой идее.

У меня на столе лежала колода карт, и я играл с ними, когда работал. В перерывах между программированием я их тасовал, и однажды мне пришла в голову мысль добавить свайп в качестве забавной фишки. Проводить пальцем влево и вправо по экрану было приятно, однако изначально не предполагалось, что это будет основным способом использования приложения[51]51
  Jonathan Badeen, interview with the author over videoconference, April 2019.


[Закрыть].

Как только добавился этот знаковый жест, пути назад уже не было. Но возникла проблема: вначале сеть продукта росла медленно. Шон и Джастин поднапряглись и разослали приглашения всем друзьям, чьи контакты нашлись в их адресных книгах. Так постепенно присоединились около 400 человек. Это позволило протестировать новое приложение, но, как вы можете себе представить, оно сработало лишь отчасти – пользователей было явно недостаточно. Забрезжил холодный старт.

Запустить такой продукт, как Tinder, очень сложно. Он требует одновременного привлечения нескольких сегментов пользователей, причем в правильных пропорциях. По крайней мере, в гетеросексуальной версии это двусторонняя сеть мужчин и женщин, которую надо создать и масштабировать, придерживаясь правильного соотношения участников. Не слишком много женщин, но и не слишком много парней, со сходными интересами, демографическими характеристиками и достаточной привлекательностью, чтобы обеспечить приемлемое число совпадений.

Кроме того, онлайн-знакомства, как правило, – не тот продукт, который пользуется преимуществом вирусного роста. Культурная среда постепенно меняется, но многие люди, сообщая друзьям, что используют приложение для знакомств, все еще чувствуют неловкость.

К тому же если ваш продукт успешен и пары составляются часто, то, по иронии судьбы, вы при этом получаете двух очень счастливых людей, которые прекращают пользоваться вашим приложением. Правда, они рассказывают друзьям и знакомым, как познакомились. Но это не облегчает запуска новых продуктов в этой категории, не говоря уже об их масштабировании.

Решением проблемы стал Университет Южной Калифорнии, во многих отношениях оказавшийся идеальным местом для запуска Tinder. Он расположен в самом сердце мрачного южного Лос-Анджелеса, и его кампус занимает площадь около 300 акров. В университете обучается более 19 000 студентов-бакалавров. Здесь очень активная социальная среда, множество мужских и женских студенческих «организаций греческих букв»[52]52
  Организации учеников средних школ и студентов колледжей и университетов в Северной Америке. Аналог европейских студенческих корпораций. Разделяются на мужские и женские. Членство предполагает активную деятельность только на старших курсах вуза. Историческое название (на латыни) практически эквивалентно терминам «братство» и «сестринство». В современном переводе с английского принято наименование «организация, названная греческими буквами». Прим. ред.


[Закрыть].

Начав в небольшой нише, Tinder мог бы привлечь как юношей, так и девушек одного возрастного диапазона – 18–21 год, желающих познакомиться, живущих в одной местности и окончивших одни и те же учебные заведения. У таких молодых людей наверняка найдутся схожие интересы, включая посещение вечеринок.

И Шон, и Джастин учились в университете Южной Калифорнии, и, что еще важнее, у Джастина был младший брат, который в это же время учился там в колледже. И родился план: младший брат Джастина постарается через Tinder организовать вечеринку в кампусе в честь дня рождения одного из его суперпопулярных и гиперобщительных друзей. А команда Tinder приложит все усилия, чтобы вечеринка прошла на высшем уровне, и одновременно использует это мероприятие для продвижения приложения.

В назначенный день студентов прямо от университета доставили на автобусе в роскошный дом в Лос-Анджелесе. Все было устроено так, чтобы их заинтриговать. Шон описал, как это было.

У вечеринки была одна загвоздка. Во-первых, чтобы на нее попасть, нужно было загрузить приложение Tinder. Мы поставили при входе охранника, чтобы проверить, все ли это сделали. Вечеринка прошла отлично – и это был успех. Но, что еще важнее, на следующий день все ее участники вспомнили, что у них на телефоне появилось новое приложение. Там были интересные люди, с которыми они не успели пообщаться, и это был их второй шанс.

Тактика запуска сети на вечеринке в колледже сработала. Команде Tinder она создала самый высокий однодневный всплеск загрузок, каким бы скромным он ни казался в ретроспективе. Здесь важно не только количество, но и то, что это были «500 нужных людей», объяснил мне позже Шон.

В Tinder одновременно зашла целая группа самых коммуникабельных людей в кампусе Университета Южной Калифорнии. И приложение заработало. Студенты, познакомившиеся накануне вечером, начинали переглядываться, а затем и общаться – появилась взаимная заинтересованность. Удивительно, но 95 % из первой когорты стали пользоваться этим приложением каждый день по три часа.

Команда Tinder получила одну атомарную сеть и очень быстро поняла, что самый легкий способ создать еще одну – устроить следующую вечеринку. А потом еще и еще – в других колледжах.

Каждая последующая сеть запускалась все легче. Количество загрузок быстро достигло 4000, затем 15 000 в течение месяца, а еще через месяц – уже 500 000, сначала благодаря запускам в кампусах, а затем естественному вирусному росту. Шон, Джастин и их команда использовали свою тактику для проведения вечеринок в студенческих сообществах других университетских городков по всей стране.

К апрелю 2013 года Матин сообщил изданию Huffington Post, что они запустили приложение в десяти кампусах: «Мы верим в маркетинг сверху вниз, поэтому обратились к высокообщительным людям, попросили их прорекламировать его своим друзьям, и с этого момента оно стало расти»[53]53
  Bianca Bosker, “Here’s One of the College Kids Helping Tinder Take Over Campuses,” Huffington Post, July 2013, https://www.huffpost.com/entry/tinder-app-college-kids_n_3530585.


[Закрыть].

Благодаря возможности определения местоположения (пользователи могли видеть других пользователей только в пределах конкретного расстояния) приложение сформировало первоначальную аудиторию из популярных студентов колледжа.

Позднее команда пришла к выводу, что, сумев привлечь 20 000 пользователей на одном рынке, приложение перейдет в режим вирусного роста и в скором времени полностью охватит регион.

Если представить путь Tinder в контексте проблемы холодного старта, то запуск на вечеринке в Университете Южной Калифорнии был решением для первого этапа. Однако второй этап заключался в масштабировании этого успеха от кампуса к кампусу. Переход ко второму этапу стал переломным моментом – компания Tinder достигла точки самовозобновляемого роста, поскольку добившейся успеха в создании одной, а затем и второй атомарной сети компании оставалось только повторять продуктивные действия.

Эта тактика роста обеспечивала дальнейшее расширение сети. Команда следовала выбранным путем и далее, одновременно принимая меры к повышению эффективности сети.

Проводились вечеринки Tinder для влюбленных, коктейль-вечеринки Tinder, вечеринки Tinder для женских студенческих обществ и многие другие – и это продолжало работать. Менее чем через год после запуска на сервисе зарегистрировалось около 40 % всех студентов, в том числе более 80 % членов «обществ греческих букв» из Университета Тафтса.

Команда масштабировалась, набирая многочисленные ряды «послов доброй воли» с обширными связями в кампусах. Эта стратегия проводилась вплоть до выхода на уровень городов и регионов мира. В Индии основное внимание уделялось кол-центрам густонаселенных сообществ, которые представляли собой эквивалент «обществ греческих букв» в студенческих городках. Люди в Соединенных Штатах могли приглашать в сеть друзей из Европы, и благодаря этим связям приложение запускалось в европейских странах.

Рис. 9. Tinder

Сеть Tinder быстро росла. В течение двух лет приложение вошло в число 25 лучших социальных сетей в App Store. Пять лет спустя Tinder сформировал свою бизнес-модель, став самым высокодоходным неигровым приложением и обойдя Netflix и Spotify. Сеть Tinder охватила весь мир и сегодня предлагается на более чем 40 языках практически во всех странах.

Tinder изменил представление о шансах на успех в традиционно очень сложной для стартапов нише. На каждый Tinder приходятся HowAboutWe, Tagged, Speeddate и десятки других продуктов в сфере знакомств, которые добиваются определенного успеха, но так и не могут масштабироваться.

Шон Рад, Джонатан Бейдин и первая команда Tinder, группа начинающих 20-летних предпринимателей, поняли, что надо делать, в 2012 году. Они сумели превратить обычную вечеринку по случаю дня рождения в колледже в повторяемый, масштабируемый проект, который расширялся от колледжей до городов, стран и всего мира. Благодаря этому они создали культовый новый продукт, а также общепризнанный символ современных романтических отношений.

Представляем «переломный момент»

Секрет успешного запуска Tinder состоит в повторяющейся стратегии, которая позволила распространить его деятельность из Университета Южной Калифорнии на другие колледжи, затем мегаполисы и страны. После этого наступает вторая фаза завоевания рынка – переломный момент.

Именно тогда ветер начинает дуть в ваши паруса, и следует переходить к стратегии, позволяющей контролировать целые рынки, а не запускать отдельные атомарные сети. В следующих главах приводятся примеры из LinkedIn, Reddit, других успешных проектов, а также рассматривается история изобретения купонов.

Начнем обсуждение переломного момента с известной стратегии «только по приглашениям», которая часто используется для формирования большой сети посредством вирусного роста. Другой метод опрокидывания рынка – стратегия «приходи за инструментом, оставайся в сети».

Возьмем, к примеру, Dropbox, который многие люди изначально используют как инструмент для резервного копирования файлов и синхронизации рабочего и домашнего компьютеров. Но со временем появляется его более продвинутый и надежный вариант для совместного использования папок, и возникает сеть.

Если это не сработает, всегда можно потратить деньги на создание сети на основе некоторых продуктов, используя стратегию «заплати за запуск». Для многих сетевых продуктов, которые связаны с транзакциями, как, например, торговые площадки, команды могут просто субсидировать спрос и тратить миллионы на стимулирование активности: оплату авторов контента для социальной сети, дотирование водителей у агрегаторов такси.

Если трудная сторона сети еще не активирована, команда может просто заполнить пробелы самостоятельно, используя «костыли» – как это делал Reddit, предоставляя ссылки и контент, а затем добавляя автоматизацию и функции сообщества для масштабирования.

Все названные стратегии требуют глубоко творческого подхода. Я бы хотел завершить эту главу части «Переломный момент» несколькими словами об основном этическом принципе Uber: «Не подсуетишься – не победишь». Он отражает креативность и формирование команд на децентрализованной основе, причем каждая из них имеет собственные стратегии, локализованные для каждого региона. Иногда добавление пятой или сотой сети требует творческого подхода, привлекательного продукта и тактических новаций.

Чтобы достичь переломного момента и создать широкую сеть сетей, команды должны быть гибкими.

Глава 12. Только для приглашенных: LinkedIn

[54]54
  Социальная сеть для поиска и установления деловых контактов. На территории России заблокирована с 2016 года из-за нарушения требований законодательства РФ. Прим. ред.


[Закрыть]

«Извините, для регистрации в этом приложении требуется приглашение», – вряд ли кто-то обрадуется, увидев подобное сообщение. Такой способ запуска продукта может показаться нелогичным, особенно на этапе холодного старта, когда жизненно необходимы новые пользователи. Зачем же вот так сразу отказывать потенциальным участникам, которые хотят попробовать ваш продукт?!

И все же это ограничение лежит в основе стратегии запуска продукта «только по приглашениям». Для многих сетевых продуктов, включая, к примеру, Gmail и LinkedIn, она сработала. Как же так?

Некоторые утверждают: подход «только для приглашенных» – это способ создания хайпа. Новый продукт «для избранных» заставит обратиться через социальные сети к друзьям, чтобы заполучить приглашение. Другие говорят, что ценность приглашений заключается, напротив, в ограничении роста аудитории на период исправления ошибок и масштабирования инфраструктуры продукта – это необходимо сделать до выхода на рынок в законченном виде.

Да, и то и другое верно. Но есть еще и главная причина введения приглашений в сеть продукта. Их механика работает как копипаста: сеть начинает копировать сама себя автоматически и бесконечно.

Именно это и произошло с LinkedIn. Стартап был основан в 2002 году. На первом этапе он решал проблему охвата представителей профессиональных сообществ. В то время объединение социальных сетей и профессионального контекста отнюдь не казалось бесспорным шагом – было непонятно, сработают ли социальные инициативы, в основном предназначенные для молодых людей из колледжей и профессионалов. Захотят ли люди делиться фотографиями, обновлять статусы и отправлять приглашения коллегам? Захотят ли вообще создавать профили на сайте, который используется для поиска работы?

Многие тогда утверждали, что нет. Однако сейчас, когда в LinkedIn зарегистрировано около 700 миллионов пользователей и компания Microsoft купила сеть за 26 миллиардов долларов, можно утверждать: конечно, да. Но в самом начале все было не столь очевидно.

Я разговаривал с соучредителем и первым генеральным директором LinkedIn Ридом Хоффманом о соображениях его команды относительно проблемы вывода продукта на рынок. Было ясно, что Рид во всех отношениях олицетворяет свой фирменный продукт. Общительный и харизматичный, он рассказывал истории о первых днях и о том, как привел в LinkedIn своих друзей и наставников.

Мы быстро нашли общий язык на почве личных предпочтений – я сразу же узнал гравюру кита-косатки, которую увидел у него за спиной на стене во время видеозвонка. Оказалось, во время пандемии COVID Рид временно переехал на архипелаг Сан-Хуан – красивую цепь островов недалеко от моего родного Сиэтла. В детстве я часто туда ездил, и оказалось, Рид тоже любил эти места. Обсудив красоты Тихоокеанского побережья северо-западных штатов, мы перешли к основной теме – начале деятельности LinkedIn.

С самого начала теория Рида относительно профессиональных соцсетей заключалась в том, что да, существует паутина связей, но они имеют свою иерархию. И Рид описал раннюю сеть LinkedIn.

Такие люди, как Билл Гейтс, находятся на вершине профессиональной иерархии. Он получает больше запросов на добавление в друзья, чем может прочесть, и каждого его знакомого наверняка просят познакомить с ним. В момент запуска LinkedIn таким людям, как Гейтс, не имело особого смысла присоединяться к этой сети. Но есть средний эшелон успешных людей, которые все еще активно работают, получают меньше запросов на добавление в друзья, но зато на них отвечают. Именно здесь, в этом среднем эшелоне, LinkedIn действительно работает[55]55
  Reid Hoffman, interview with the author over videoconference, December 2020.


[Закрыть].

Для создания сети среди таких профессионалов продукт разрабатывался в версии «только для приглашенных».

В первую неделю после запуска LinkedIn сотрудники и инвесторы компании могли приглашать столько людей, сколько хотели, но одной только регистрации на сайте было недостаточно. Мы намеренно насыщали сеть представителями среднего эшелона специалистов, которые искали возможности профессионального общения.

Приглашения направлялись именно таким людям. Но этого мало – следовало правильно позиционировать продукт. По словам Рида, важность состояла в том, чтобы LinkedIn не ассоциировали исключительно с «приложением для поиска работы». Это нервировало: присутствие на подобном сайте, которое могут отследить коллеги или начальник, способно создать проблемы, и поэтому гораздо безопаснее на нем вообще не регистрироваться. И LinkedIn стал более гибко позиционироваться как профессиональная сетевая служба. Вы создавали свой профиль, общались с людьми – и да, поиск новой работы был частью функционала сети, но лишь одной из многих. Это означает: если кто-то получал приглашение на LinkedIn, он с большей вероятностью регистрировался и затем приглашал других.

Уже в первую неделю LinkedIn продемонстрировал взрывной рост, причем именно благодаря функции «только для приглашенных». Все началось с адресных книг команды основателей, но затем присоединившиеся начали приглашать своих знакомых. Это механизм самовоспроизводства в действии: возьмите созданную на основе контактов друзей и знакомых исходную сеть, пригласите всех присоединиться к убийственному продукту и наблюдайте, как сеть разрастается за счет новых единомышленников.

Это куда эффективнее традиционного запуска силами команды по связям с общественностью, способного затухнуть под влиянием различных географических, отраслевых и демографических факторов. Подход «только по приглашениям» дает дополнительный импульс распространению сетевого продукта, уже доказавшего свою полезность первым нескольким десяткам пользователей.

После первоначального набора приглашения помогут сформировать плотную сеть, обладающую потенциалом дальнейшего роста. Член ранней команды LinkedIn Ли Хауэр рассказал о том, как доступ по приглашениям взорвал компанию в самом начале.

Рид и остальные члены команды основателей в день запуска разослали приглашения нашим профессиональным контактам. Мы попросили всех этих людей протестировать продукт v.1 и пригласить своих коллег-профессионалов сделать то же самое. В общей сложности это была, возможно, пара тысяч человек… Практически все, зарегистрировавшиеся в первую неделю, так или иначе входили в экосистему стартапов (поэтому предрасположены к тестированию новых продуктов) и имели прямую или косвенную связь с командой LinkedIn (поэтому охотнее тестировали новый проект коллеги или друга)[56]56
  Lee Hower, “How did LinkedIn get its initial traction?” Quora, August 2010, https://www.quora.com/How-did-LinkedIn-product-get-its-initial-traction/answer/Lee-Hower?comment_id=69849&comment_type=2.


[Закрыть].

Требование «только по приглашениям» продержалось в LinkedIn недолго. Ко второй неделе основная сеть уже окрепла, и было принято решение открыть членство для людей, которые узнали о LinkedIn из новостей. Теперь пользователи могли регистрироваться свободно. Первоначальная группа поддерживающих тесные связи, стремящихся к успеху предпринимателей и инвесторов Кремниевой долины оказалась полезной.

Они создали ажиотаж, который привлек еще более важную аудиторию, более широкую базу пользователей – Рид называет их «истинно верующими в LinkedIn». В то время как технологическое сообщество района Залива постепенно присоединялось к сети, «истинно верующие» отличались высокой вовлеченностью, распространялись по всему миру, а их численность росла в геометрической прогрессии.

Уже через несколько недель стало ясно: LinkedIn достиг переломного момента – продукт привлекал и представлял ценность не только для ранних пользователей из технологического сообщества. Начали присоединяться многие другие сети со всего мира, и вскоре LinkedIn уже представлял категорию профессиональных сетей.

За звание доминирующей глобальной социальной сети вели борьбу десяток продуктов, включая MySpace, Hi5, Tagged, Bebo и еще несколько, но в категории профессиональных сетей лидер оставался бесспорным. LinkedIn перевернул рынок быстрее, чем успели появиться конкуренты, и в итоге победил.

LinkedIn – это лишь один из примеров: конечно, подход «только по приглашениям» не уникален и стал частью стандартной схемы вывода новых продуктов на рынок. Так, Slack применил уже известную тактику использования доменов корпоративной электронной почты в качестве критерия выбора конкретной сети, к которой присоединялся данный пользователь.

Это разумно, хотя стратегию «только по приглашениям» часто обвиняют в игре на страхе пользователей упустить момент («fear of missing out» – FOMO), однако это не основной фактор. Когда на основе нового продукта тщательно формируется исходная сеть, а затем вводится регистрация по приглашениям, открывается возможность воспроизводить похожие сети, и тогда формирующаяся большая сеть может масштабироваться и захватить рынок.

Опыт входа в сеть

Подход «только для приглашенных» обеспечивает лучший опыт входа в сеть для новых пользователей. Чтобы понять, почему это так, представьте: вы пришли на званый ужин. Хороший друг встречает вас у дверей, и в огромном зале вы видите знакомых, близких друзей и множество новых людей, отобранных так, чтобы вы могли легко вписаться в компанию. О проведенном в их обществе времени у вас остаются наилучшие воспоминания. Это подходящая иллюстрация оптимального пользовательского опыта. Продукты, доступные «только по приглашениям», способны обеспечить его хотя бы уже потому, что каждый вновь зарегистрировавшийся пользователь связан как минимум с одним человеком – тем, кто его пригласил. Для таких продуктов, как Slack или Zoom, где для получения пользы нужно всего несколько человек, гарантия наличия хотя бы одной связи – это огромный шаг к решению проблемы холодного старта.

Математически это выглядит даже лучше – наиболее контактных людей, как правило, приглашают раньше, а они, в свою очередь, приводят других, таких же или даже более коммуникабельных, знакомых. В результате получается званый ужин суперобщительных людей, что очень полезно для запуска новой сети. Я убедился в этом, когда работал над функцией приглашения знакомых для социальных приложений и для Uber.

В процессе приглашения пользователей просят импортировать контакты – мейлы и телефоны, которые затем часто выводятся при входе в систему на экране «Найти друзей».

Анализ первоначальных сетей поражает воображение. Самые первые пользователи, как правило, имеют большие списки контактов, часто исчисляемые тысячами, и, как правило, приглашают людей со столь же обширными связями. Поздние последователи продукта, присоединяющиеся к сети месяцы и годы спустя после запуска, обычно имеют всего несколько сотен контактов. Конечным результатом этой математической закономерности является то, что ранние последователи могут мгновенно связаться с десятками своих друзей и коллег. И, опять же, это «званый ужин» суперобщительных людей.

Со временем LinkedIn также усовершенствовал процедуру приглашений. В самом начале продукт обладал самыми простыми функциями – предлагал пользователям соединиться друг с другом, нажимая крупные синие кнопки. Анализ данных показал: если установление контакта сделать основной функцией, то это усилит вовлеченность пользователей. Предположение подтвердилось.

Новым пользователям предлагалось импортировать контакты своей электронной почты, чтобы пригласить больше людей. После каждого запроса на соединение на экран выводилось предложение установить контакт с еще большим количеством собеседников. Новые пользователи из адресных книг других людей, даже не импортируя своих адресатов, получали предложения установить контакт сразу после регистрации.

Сеть контактов использовалась для создания списка в функции «Люди, которых вы можете знать». Она работает по сей день, помогает повысить плотность сети, тем самым генерируя сильный сетевой эффект. Все эти приемы ускоряли расширение сети. Она становилась плотнее, повышая вероятность того, что новые пользователи получат отличный опыт на этапе подключения.

Ажиотаж и эксклюзивность

Подход «только по приглашениям» также тесно связан с хайпом в социальных сетях. Получившие приглашение протестировать эксклюзивный продукт будут публиковать хвалебные отзывы, критические замечания и другие комментарии, не получившие приглашения станут задавать вопросы, провоцировать дискуссии, а иногда и споры, вызванные недостатком информации и эксклюзивностью продукта. Это, в свою очередь, привлечет внимание к продукту. И это работает!

Gmail был запущен 1 апреля 2004 года как продукт, доступный только по приглашениям. В это время другие почтовые сервисы предлагали в хранилищах мегабайты памяти, а Gmail предложил целый гигабайт. Применение стратегии «только по приглашениям» в данном случае объяснялось отнюдь не стремлением создать ажиотаж, а куда более практичными соображениями: инфраструктура, на которой работал Gmail, не поддерживала быстрый рост числа пользователей.

В итоге Gmail заработал на трехстах старых компьютерах Pentium III, которые больше никому в Google не были нужны. Этого оказалось достаточно для ограниченного бета-тестирования, запланированного компанией. Предполагалось создать тысячу аккаунтов для внешних пользователей, разрешить им пригласить по паре друзей и обеспечить дальнейший медленный рост[57]57
  Harry McCracken, “How Gmail Happened: The Inside Story of Its Launch 10 Years Ago,” Time, April 2014, https://time.com/43263/gmail-10th-anniversary/.


[Закрыть].

Однако вскоре стало ясно, что продукт станет хитом. Об этом говорит один из десяти первых сотрудников Google Джордж Харик.

Как только выяснилось, что Gmail – это стоящая вещь, приглашения стали популярным товаром. Ограниченное распространение вызывалось необходимостью, но «это имело побочный эффект. За приглашениями стали гоняться еще активней. Подход “только по приглашениям” был назван одним из лучших маркетинговых решений в истории технологий, хотя и применялся до некоторой степени непреднамеренно».

Люди начали покупать и продавать приглашения в Gmail.

Цены на приглашения на eBay взлетали до 150 долларов и выше. Появились сайты вроде Gmail Swap, занимавшиеся организацией контактов между имевшими приглашения и отчаянно желавшими их заполучить. Стало непрестижно иметь адрес электронной почты на Hotmail или Yahoo, зато адрес на Gmail означал, что вы входите в клуб избранных, куда большинство не имеют доступа.

Кому-то может показаться глупым бороться за ранний доступ, но у первых есть ощутимые преимущества. Они могут выбрать логин (имя почтового ящика) по своему желанию. Такой адрес, как [email protected], скорее всего, будет занят сразу же, а опоздавшему придется довольствоваться чем-то вроде [email protected].

Социальные сети предлагают ранним участникам аналогичные преимущества: короткие, остроумные никнеймы, которые со временем могут стать символами статуса. А десятилетия назад, на заре интернета, решение первых пользователей о покупке домена вроде Insurance.com или VacationRentals.com могло впоследствии изменить их жизнь – они продавались и перепродавались за десятки миллионов долларов.