Текст книги "От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию"

На этапе бета-версии продукт был просто кнопкой загрузки на веб-странице. Но люди из Стэнфордской программы непрерывного обучения испытали его и захотели заплатить! Я еще не знал, какую цену установить, поэтому в итоге они просто дали нам чек на 2000 долларов. Это случилось на Рождество прошлого года, и я до сих пор храню на память копию того чека.

После первого клиента вирусный рост продолжился.

Следующими клиентами стали еще несколько местных колледжей. Продукт им нравился, и они обращались к нам, предлагая заплатить. С тех пор появилось много новых лидов[45]45
  Целевое действие пользователя на сайте или обращение в компанию, также потенциальный клиент, который сам проявляет интерес к продукту. Прим. ред.


[Закрыть]. Первые четыре года у меня даже не было маркетинговой команды!

Эта стратегия превращения Zoom в условно-бесплатный продукт для бизнеса создавала благоприятные возможности для роста сети. Предложение варианта использования продукта без оплаты – обычный ход для многих сетевых продуктов. Некоторые из них существуют за счет рекламы (как, например, платформы социальных сетей и видео), другие имеют премиум-функции, которые предоставляются по подписке (как в случае большинства продуктов для рабочих мест и B2B), а третьи работают за счет микротранзакций (как, например, торговые площадки, игры и платформы потокового видео).

Такой подход популярен, поскольку помогает решить проблему холодного старта. Конечно, гораздо проще взимать плату с клиентов напрямую, но каждый новый пользователь все сильнее задумывается, стоит ли присоединяться к сети.

Построить атомарную сеть достаточно сложно, так зачем же усложнять задачу, возводя дополнительные барьеры? Если сеть нельзя создать быстро, то такие механизмы, как вирусное распространение, утрачивают силу. Если бы Zoom взимал плату с каждого пользователя, не имея бесплатного варианта, то, скорее всего, выручка в краткосрочной перспективе возросла бы, но зато компании пришлось бы потратить больше средств на маркетинг и продажи, поддерживая распространение продукта.

Новые модели поведения и компьютерные платформы

Zoom – лишь один из примеров появления «убийственного продукта» в нужный момент – когда мир изменился. Видеоконференции стали так популярны благодаря сочетанию распространения широкополосного доступа, перехода на удаленную работу и фриланс, которые ускорились из-за пандемии. В других случаях мир меняется, когда возникает новая вычислительная платформа, меняющая поведение потребителей. Так, в предыдущие десятилетия начало переменам положило появление персонального компьютера с текстовой командной строкой. Вскоре Macintosh подарил миру графический интерфейс пользователя. После этого появился интернет и веб-браузеры, а затем и нынешнее поколение смартфонов. В будущем это могут оказаться голосовые гаджеты, AR/VR[46]46
  Дополненная реальность и полностью виртуальная реальность (англ. augmented reality, virtual reality). Прим. ред.


[Закрыть], метавселенная или что-то еще.

Технологии позволяют формировать новые модели поведения клиентов. Появляются неожиданные парадигмы интерфейса, такие как свайпинг или тапинг (касание пальцем), на основе которых возникают новые идеи продуктов. Среди крупных компаний и стартапов начинается большая суматоха, как в эпоху великой перезагрузки, вызванной технологическим сдвигом. Все хотят выяснить, чего хотят пользователи, и быстро создать следующий «убийственный продукт». Иногда это происходит в форме эволюции настольных приложений Microsoft Office в такие веб-продукты, как Google Suite, Notion или Airtable.

Аналогичным образом сайты знакомств вроде Match уступили позиции простому в использовании Tinder с его пролистываемым интерфейсом, а интегрированная в мобильные телефоны и социальные сети Instagram^♦ вытеснила привычный Flickr. Эти компьютерные сдвиги привели к появлению некоторых из самых очевидных убийственных продуктов.

Смартфон с камерой высокого разрешения, встроенной системой определения местоположения и App Store потянул за собой череду таких хитов, как Snapchat, Uber и TikTok.

Когда появился интернет, мы получили поисковые системы, электронную коммерцию, торговые площадки и многое другое.

Эпоха компьютеров с операционной системой Windows и линейка Macintosh принесли нам Office, настольные издательские системы и множество вариантов использования персонального компьютера. Другими словами, когда происходит смена платформы, компании, создающие «убийственные продукты», часто выходят в своей отрасли на первые места по капитализации.

Важно отметить, что технологические сдвиги создают огромные возможности для стартапов. При смене платформы все фирмы – и давно действующие, и молодые – вынуждены начинать сначала и сталкиваются с проблемой холодного старта. Например, при распространении мобильных устройств, по функционалу не уступающих старым настольным компьютерам, следовало трансформировать интерфейс, обеспечив управление устройством большими и неуклюжими человеческими пальцами, а не ловким маленьким курсором мыши. Можно было реализовать новые идеи, использующие уникальные возможности телефона: камеру, определение местоположения, уведомления и так далее. Но уже нельзя было механически перенести свой веб-сайт в мобильное приложение – его следовало заново разработать.

Компания Zoom воспользовалась многими из этих технологических трендов и выиграла от быстрого распространения высокоскоростного интернета, который сделал возможным широкое применение видеоконференций. Конечные пользователи используют Zoom по принципу «снизу вверх»: офисные работники могут выбирать подходящие им услуги, а не соглашаются на то, что им навязывают корпоративные IT-специалисты. Ставка на простую, условно-бесплатную версию продукта обеспечила перспективы ее вирусного роста.

К моменту начала эпидемии коронавируса в 2020 году Zoom уже была зрелой компанией с высокой капитализацией, и все перечисленные факторы, безусловно, способствовали ее взрывному росту. На Zoom тогда стремительно переходили в деловой среде, где он до того еще не использовался.

Конечно, «убийственный продукт» – это лишь часть решения проблемы холодного старта. Для Zoom имела большое значение высокая скорость формирования ее первых атомарных сетей. Оказалось, такие организации, как Стэнфордская программа непрерывного образования и небольшие колледжи в районе Залива, самостоятельно принимают решение о внедрении продукта. Заставьте одну из них сделать это – вскоре за ней последуют другие, поскольку люди естественным образом распространяют продукт среди коллег и знакомых.

Как только появился «убийственный продукт» и первые атомарные сети, компания начала буквально творить чудеса.

Глава 10. Мгновения волшебства: Clubhouse

Если продукт решает проблему холодного старта, это становится заметно сразу: пользовательский опыт существенно улучшается. Когда вы открываете приложение для совместной работы во время совещания, то находите в нем все необходимые задачи, а ваши коллеги уже обсуждают дела, а не то, как пользоваться программой. Когда вы заходите в социальную сеть, в вашей ленте тут же появляется интересный контент. В аккаунте отображаются уведомления – друзья успели прокомментировать новые фотографии. На торговой площадке сразу понятно: здесь есть все, что нужно. Наберите в поиске любой товар, и появятся десятки объявлений о продаже, причем по низкой цене, высокого качества и с возможностью отправки в тот же день.

Когда в сети много народа, ее участники активны и связаны между собой правильным образом, пользовательский опыт работы с продуктами может быть действительно великолепным. Это «момент волшебства», в который продукт проявляет всю свою ценность – связь между людьми для работы, развлечений, знакомств, игр или чего-то еще.

Если же проблема холодного старта не решена, то о моментах волшебства в первые дни существования и речи не идет. Тогда сеть покажется пустой, как город-призрак. Но как только она сформируется, моменты волшебства станут происходить постоянно – значит, продукт готов к масштабированию. Именно тогда вы поймете, что проблема холодного старта осталась в прошлом.

Я видел эту трансформацию, будучи одним из первых пользователей социального приложения для голосового общения Clubhouse. Пол Дэвисон и Роэн Сет запустили его в 2020 году. Когда я зарегистрировался в бета-тесте, у продукта было ничтожное количество пользователей – официально я был № 104. Clubhouse начинался как простое приложение, позволяющее общаться в одной «комнате». Часто там находился только Пол, и я мог зайти, поговорить с ним, иногда с некоторыми другими френдами – и это все.

Пока Clubhouse не решил проблему холодного старта (когда «комната» часто оказывалась пуста), там не было собеседников и не с кем было пообщаться. Ведь даже Пол не мог находиться там 24 часа в сутки семь дней в неделю! В то время продукту не хватало ключевых функций – в нем не было профилей пользователей или сети, где можно было бы их мониторить. Поддержка нескольких «бесед» в разных «комнатах» одновременно появилась позже.

Однако и на самом раннем этапе случались маленькие «всплески волшебства»: иногда я заходил в «комнату», и завязывалась одна из замечательных бесед. Я находил там друзей, с которыми не виделся месяцами – это ведь был год пандемии COVID. Иногда можно было попасть на увлекательную беседу компьютерных гиков о робототехнике, биткоине, истории технологий и прочих волнующих темах. И я быстро на них подсел.

Когда у Clubhouse было всего несколько тысяч пользователей, я руководил вложением средств венчурного фонда a16z в его ценные бумаги и вошел в совет директоров. Это было во время моего второго года работы в качестве венчурного инвестора. Я оценил компанию в, казалось бы, запредельную сумму – почти 100 миллионов долларов, хотя в стартапе тогда было всего два сотрудника.

Менее чем через год после запуска к сети Clubhouse ежемесячно присоединялись уже миллионы пользователей. В каждой географической точке начали формироваться большие, разнообразные сети. Всякий раз, когда я открывал вечером приложение, там обнаруживалось несколько «комнат», к которым я хотел бы присоединиться: в одной – селебрити, в другой – политические обозреватели; в третьей – реалити-шоу в аудиоформате; «комната» или две – по стартапам и технологиям, организованная компанией а16z.

Моменты волшебства стали случаться постоянно, и каждый раз я находил контент, который стоило послушать. Clubhouse быстро вошел в десятку лучших приложений в более чем двадцати странах и достиг капитализации в 1 миллиард долларов, а потом – в 4 миллиарда, и все это в течение года после наших первых инвестиций. Это удивительная траектория. Что же произошло? И еще важнее – почему это произошло?

История Clubhouse

Может показаться случайностью, что Clubhouse появился именно в 2020 году, в разгар пандемии, когда стремление к общению было сильно как никогда. Но только на удачу все списывать нельзя. Clubhouse стал воплощением одной из многих последовательно возникавших идей новых аудиоприложений Пола и Роэна, вдохновлявшихся тенденциями в области подкастинга и аудиоустройств.

До Clubhouse были приложения, ориентированные на голосовое общение. За несколько лет до этого Роэн работал над Phone-a-friend – приложением, позволяющим разом общаться группе друзей. Затем Роэн вместе с Полом делал приложение Uncalendar, призванное заполнить свободную минутку быстрыми звонками, а затем – над Talkshow, которое значительно упростило создание подкастов. Люди могли здесь, в одном приложении, быстро начать подкаст, записать его с ведущими, отредактировать и опубликовать. В Talkshow все инструменты были собраны вместе. Однако из-за особенностей подкастинга как жанра приложение все еще было неудобным и сложным в использовании. Когда я спросил Пола и Роэна, почему это не работает, они рассказали о трудностях.

Talkshow было слишком тяжеловесным для пользователей. Вы говорили: «Приходите на мое Talkshow», а люди воспринимали его как монолог. Контент казался слишком заскриптованным, а записи звучали как низкокачественный подкаст. Они не производили впечатления. Слишком большую роль в приложении играли ведущие, при этом не было ощущения, что когда-нибудь в нем можно будет просто слушать записи[47]47
  Rohan Seth and Paul Davison via email, February 2021.


[Закрыть].

Продукт не был готов, не удовлетворял требованиям «трудной стороны» – ведущих подкастов. Потребовалось много труда и длительная отладка, чтобы сотворить нечто похожее на момент волшебства. Пол и Роэн извлекли уроки и задали себе ключевой вопрос: как ускорить наступление?

Проработав несколько месяцев над Talkshow, дуэт понял: проект нужно радикально упростить. Чтобы у авторов не было проблем, идеально пригласить в тестировщики тех, кто уже находится в приложении. Это позволило бы избежать необходимости одновременного привлечения большого количества людей в приложение.

Clubhouse поддерживал онлайн-формат, поэтому ожидалось, что он будет больше напоминать телефонный разговор и меньше – запись, подкаст. Это снижало давление на собеседников. Пользователи, которые не хотели участвовать в общей беседе, могли просто «откинуться на спинку кресла и слушать» – эту возможность им предоставили с первого дня. Еще почти год после выпуска приложения ушел на добавление профилей, функции подписки на аккаунты, «коридора» с отражением активных «комнат» и так далее.

На разработку великих продуктов требуется время, и Clubhouse не был исключением. Успех пришел мгновенно, но вот готовили его годами. На раннем этапе сформировалась первоначальная атомарная сеть среди друзей-технарей Пола и Роэна – ранних пользователей, количество которых исчислялось тысячами.

Я был частью этой первой волны. Нашей небольшой группы оказалось достаточно, и она постоянно создавала моменты волшебства, поскольку друзья из высокотехнологичных отраслей регулярно связывались друг с другом во время пандемии. Но именно следующие 50 тысяч или около того человек сделали Clubhouse мейнстримом.

Творческие сообщества афроамериканцев, сосредоточенные в таких центрах развлечений и коммуникаций, как Атланта, Чикаго, Нью-Йорк и Лос-Анджелес, начали активно присоединяться к сети в середине 2020 года. Этому способствовали музыканты, комики, влиятельные люди и творческие деятели, регулярно устраивающие здесь шоу. Отчасти всплеску активности сети помогли инвестиции a16z, но в большей степени это происходило естественным образом. К концу 2020 года Clubhouse накрыла следующая волна участников сети, число которых выросло до нескольких миллионов человек.

К тому времени пользовательский опыт от приложения стал волшебным – не только для меня, но и для людей по всему миру. Показатели удержания и вовлеченности достигли невероятного уровня, который мне нечасто приходилось видеть, – он сравним разве что с самым большим мессенджером WhatsApp и самой большой фото– и видеоплатформой от того же разработчика.

Неоспоримым является факт, что запуск Clubhouse совпал по времени со сдвигами в технологиях и поведении потребителей, случившимися под влиянием пандемии COVID-19 в 2020 году. Один из первых сотрудников Facebook^♦ и мой близкий друг Бубба Мурарка стал и одним из первых инвесторов и советников Clubhouse. На его глазах происходило становление компании. Работая с командой с момента основания, он наблюдал, как ранние версии продукта последовательно подводились к релизу.

Именно Бубба познакомил меня с Полом много лет назад. О первых днях Clubhouse он рассказывает следующее.

Потребление аудиоконтента уже стало ежедневной привычкой для всех, и его масштабы только возрастают. AirPods, виртуальные голосовые помощники и автомобильное программное обеспечение вроде CarPlay создавали десятки миллионов часов нового аудиоконтента. Подкасты становились мейнстримом и интегрировались в такие продукты, как Spotify и Audible. Запуск Clubhouse привел к появлению целой россыпи «волшебных моментов» для ранних последователей. В нем сохранились все преимущества аудиоконтента, в том числе пассивное участие, позволяющее заниматься приготовлением пищи, работой по дому и управлять автомобилем; также в сто раз упростилось его создание. Вы просто говорите, как во время телефонного разговора. Все говорят! Clubhouse появился, когда проблема человеческого общения встала особенно остро: все сидели взаперти и боролись с пандемией COVID-19. Аудиоконтент и, в частности, человеческий голос заполнил пустоту в то время, когда мы в нем нуждались. Clubhouse объединил нас[48]48
  Bubba Murarka via email, March 2021.


[Закрыть].

Сочетание «убийственности» продукта с выпуском в нужное время позволило быстро решить проблему холодного старта.

Не только волшебные моменты

«Момент волшебства» – отличная идея. Однако она была бы еще полезнее, если бы его удалось измерить. Лучший способ сделать это довольно оригинален. Надо начать с моментов, в которых нет ничего волшебного: сеть развалилась, и проблему приходится решать сначала.

В Uber мы называли эти моменты «нулевыми». Таковым у нас считался наихудший опыт, который только можно было получить: пассажир открывает приложение, а в его районе нет ни одной машины! Ноль! Когда смысл продукта заключается во взаимодействии с другими участниками сети, ноль означает, что его ценность не может быть реализована, а значит, пользователи уйдут и, возможно, больше никогда не вернутся. Понятно, такое случается, когда не хватает пользователей, объявлений или контента, чтобы сделать продукт привлекательным.

Это проблема не только Uber или торговых площадок – у каждой категории товаров есть своя версия нулевого момента. Для инструмента коллективной работы в офисе – например, Wiki – это может быть необходимая, но устаревшая или почему-либо отсутствующая документация (которую, например, вовремя не составили). Для Slack – отсутствие в сети нужного пользователя, поскольку он еще не зарегистрировался в приложении. Возможно, вас это настолько демотивирует, что вы предпочтете вернуться к электронной почте.

Для социальной сети нулевым моментом может быть ситуация, когда аккаунт создан, а ни одного из друзей или любимого контента здесь еще нет. И тогда пользователь переключает свое драгоценное внимание на аналогичные сервисы.

Для продуктов, ориентированных на потребительский спрос, вроде Airbnb, Yelp или eBay нулевой момент может быть определен как отсутствие предложений в результатах поиска потенциальных клиентов.

Нулевой момент заставляет пережить ужасный пользовательский опыт. Но хуже, что эту проблему нелегко решить. Добавление еще одного водителя в сеть Uber, как и еще одного коллеги в рабочее пространство Slack, не гарантирует, что нулевых моментов больше не будет. Чтобы получить такую гарантию, придется существенно расширить сеть и поддерживать в ней высокий уровень активности!

Водители в сети должны активно брать заказы – ведь если они не слишком интенсивно пользуются приложением, то невыполненный заказ становится еще одной формой нуля. Если вы отправляете сообщение в Slack, человек должен действительно ответить – ведь если он зарегистрировался в сети, но не установил себе приложение, это не сработает.

Настоящая цена «нуля» проявляется не только в момент его возникновения, но и в последующем разрушительном воздействии. Пользователи, которых «обнулили», часто уходят, но, что еще хуже, начинают верить, что сервис ненадежен. Невозможно поддерживать сильную сеть, когда отторгается большой процент пользователей, но, к сожалению, в новых сетях по определению часто возникают нулевые моменты. Пока эта разрушительная сила не будет устранена, сеть не сможет начать работать.

Идея о нулях и невыполненных заказах оказалась настолько полезной в Uber, что мы включили соответствующие показатели во многие из наиболее распространенных информационных панелей, сгруппировав их по городам и регионам. Я рекомендую продуктовым командам разработать собственный формат этой информационной панели, включающий группировку сетей по различным параметрам: географии, категории продукта, другому имеющему смысл показателю.

Внутри каждой группы полезно отслеживать процент потребителей, которые сталкиваются с нулевыми моментами. Если этот показатель слишком высок, то данная категория пользователей находится под воздействием антисетевого эффекта, и нейтрализовать его не удастся.

Если проблема холодного старта решена

Если запуск сетевого продукта прошел успешно, его пользователи имеют неизменно отличный пользовательский опыт при каждом использовании приложения. Каждый раз это момент волшебства, а нулевых моментов случается очень мало. Такого результата можно добиться только в случае сочетания правильных функций и правильной сети – но не при наличии чего-то одного.

Я описал первые несколько месяцев после запуска Clubhouse. Тогда все получилось быстро, но для этого потребовалась атомарная сеть из тысяч пользователей и правильный набор функций продукта. Они, в свою очередь, появились не просто так, а на основе многолетнего опыта работы с социальными сетями и аудио.

Если бы какая-то ключевая функция оказалась упущена, например возможность спонтанно давать людям слово, запуск мог бы сорваться. Но то же произошло бы, выбери компания неправильную сеть или начни с неподходящей аудитории в отдаленной локации. Необходимы одновременно как правильный продукт, так и правильная сеть.

Когда сетевой продукт наконец начинает генерировать «моменты волшебства», стартаперу становится приятно. Часто это называют «соответствием продукта рынку». Этот момент описывает Марк Андриссен.

Всегда чувствуется, когда продукт не соответствует рынку. Клиенты не получают максимальную ценность от продукта, сарафанное радио не работает, круг пользователей растет не так быстро, как хотелось бы, отзывы в прессе напоминают пустую болтовню, цикл продаж слишком длительный, а многие сделки срываются.

Точно так же сразу чувствуется соответствие продукта рынку. Клиенты приобретают продукт так же быстро, как вы его производите, и рост численности пользователей ограничивается лишь вашей способностью добавлять новые серверы. Деньги от клиентов накапливаются на расчетном счете вашей компании. Вы нанимаете сотрудников по продажам и поддержке клиентов так быстро, как только можете. Репортеры звонят, потому что слышали о вашей горячей новинке и хотят поговорить с вами об этом. Вы начинаете получать премии «Предприниматель года» от Гарвардской школы бизнеса[49]49
  Marc Andreessen, “The only thing that matters,” June 2007, https://pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.


[Закрыть].

Конечно, он говорил о достижении соответствия продукта рынку в целом, но для сетевых продуктов я бы в это описание добавил сетевую любезность: пользователи приглашают друг друга и делятся контентом из вашего продукта со всем интернетом. Ссылки на Twitter, Reddit и другие социальные сети показывают, что там полно преданных пользователей, которые говорят о том, как хорош продукт. Вовлеченность растет по мере того, как люди признают его более полезным, и, соответственно, к нему присоединяется все больше пользователей.

Казалось бы, все просто, все происходит само собой. Но это иллюзия. Проблема холодного старта не исчезает после того, как вокруг сетевого продукта сформирована первая атомарная сеть – проблема должна постоянно решаться самой сетью по мере своего роста. Даже когда атомарная сеть процветает, связанные с ней по любому признаку сети – промышленный сектор, регион, демографическая группа или что-то еще – также должны решить проблему холодного старта.

Даже если в IT-отделе компании достаточно пользователей, чтобы обеспечить интенсивную эксплуатацию Slack, этого может оказаться недостаточно, чтобы приложением заинтересовался кто-нибудь из отдела маркетинга. Новые пользователи оттуда будут отторгаться, если в организации не создать достаточную плотность, сеть за сетью. И как только у вас появится адрес офиса, к вам начнут присоединяться коллеги из других городов. Проблему холодного старта не удастся решить за один раз – к ней нужно обращаться снова и снова.

Как только команде удастся построить одну из таких автономных сетей, она сможет построить и другие – множество других, а также попытаться захватить весь рынок.