Текст книги "От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию"
Автор книги: Эндрю Чен
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Часть II. Проблема холодного старта
Глава 4. Стартап Tiny Speck
Когда вы запускаете новый сетевой продукт, первым шагом является создание крошечной сети, способной существовать самостоятельно. Но даже такую сделать очень сложно. Поэтому я начну с истории продукта и его сети, которые потерпели неудачу.
От основания до закрытия стартапа прошло четыре года и десять месяцев. Собравшаяся звездная команда в прошлом добивалась успеха, она знала, что и как делать: ей уже удалось однажды создать компанию и продать ее за десятки миллионов долларов. Сотрудники провели впечатляющую процедуру выпуска продукта на рынок, а спустя два года торжественно разослали пользователям бета-версию. Все это время стартаперы тесно сотрудничали с пользователями, добавляли нужные функции, исправляли ошибки и так далее. Компания привлекла 17 миллионов долларов от ведущих инвесторов, наняв для разработки необычного, забавного, восхитительного продукта 45 очень талантливых людей. Стартап назывался Tiny Speck, а созданный им продукт представлял собой многопользовательскую браузерную игру Glitch.
Если судить только по описанию, Glitch может показаться немного странной. Действие происходило в головах 11 гигантов с именами вроде Хумбада, Лем и Френдли, мечтавших создать новый мир. Персонажи, декорации и дизайн выглядели так, будто их создавали «Монти Пайтон» совместно с доктором Сьюзом[17]17
«Монти Пайтон» – британская комик-группа (с перерывами – 1969–2014); входит в число самых влиятельных комиков всех времен. «Доктор Сьюз» – Сьюз Гайсел (1904–1991), самый продаваемый англоязычный писатель для маленьких детей, по книгам которого учатся читать. Прим. ред.
[Закрыть]. Пользователи ходили по игровому миру, кликали на объекты и обучались вычесывать лис, варить зелья, огородничать и телепортироваться. К сожалению, первые отзывы оказались не очень хороши: «Предыстория [игры], в которой фигурируют 11 великанов, создавших мифический мир, по большей части глупа», – припечатал AV Club[18]18
Сайт, публикующий обзоры развлекательного контента. Прим. ред.
[Закрыть]. Геймеры тоже были не слишком ласковы: «После всей шумихи о том, что облик игровой индустрии навсегда изменится, игра оказалась ужасно скучной: вы просто ходите вокруг и кликаете на предметы. Я описал ее другу как “FarmVille, где у тебя нет собственной фермы”», – заявил пользователь dgreensp на сайте интернет-дискуссий Hacker News.
Пользователи в сети Glitch не задерживались. Много лет спустя генеральный директор компании сокрушался по поводу низкого коэффициента их удержания: «Большинство людей, около 97 % от общей численности зарегистрировавшихся, уходили в течение пяти минут.
Glitch пострадала из-за попытки наполнить водой дырявое ведро – это был классический случай: провал бросался в глаза уже при беглом взгляде».
Конечно, как многопользовательская игра, Glitch могла представлять интерес, только если бы геймеров становилось много и они общались друг с другом. Но ей так и не удалось достигнуть необходимого уровня – привлечь существенное число участников и в достаточной степени масштабироваться.
Это не уникальный опыт и не удивляющий результат стартапа. Многие новые продукты проходят долгий путь и проваливаются. Но в нашем случае это не был конец истории. Спустя годы компания Tiny Speck возобновила деятельность с другим продуктом – мессенджером Slack. И теперь, возможно, вы знаете, о чем идет речь: на момент написания этой книги у Slack более 20 миллионов ежедневных активных пользователей, его применяют около миллиона компаний.
Стартап Tiny Speck, который должен был потерпеть полный крах, проделал путь до Slack Technologies и оказался купленным компанией Salesforce за 26 миллиардов долларов, принеся владельцам более 800 миллионов долларов. Генеральный директор компании Стюарт Баттерфилд и соучредители Эрик Костелло, Кэл Хендерсон и Сергей Мурахов успешно справились с одним из самых невероятных зигзагов судьбы в индустрии стартапов.
Названия некоторых продуктов вроде Slack становятся нарицательными именами и олицетворением мгновенного успеха, однако такое происходит редко. От основания Glitch до отказа от первого продукта прошло почти четыре года; за это время почти все источники финансирования компании истощились, а сотрудники уволились. Еще два долгих года ушло на то, чтобы повторить трудный путь от нуля к единице: выбрать новый продукт, найти бета-пользователей, развернуть рекламную кампанию, перестроить команду, сменить название на Slack и привлечь финансирование под новую стратегию. И это все совсем не то, что «наутро проснуться знаменитым».
Создание продукта с сетевым эффектом может быть трудным и медленным, и я буду доказывать это на примере не одной компании. Однако в успехе есть закономерность, которую можно изучить и повторить. В случае со Slack интересен вопрос: что произошло между моментом, когда компания официально запустила мессенджер, и днем, когда стало понятно, что он действительно работает? Чему можно научиться на их опыте? Что можно попробовать повторить?
К счастью, венчурный фонд Andreessen Horowitz поддержал Tiny Speck много лет назад – в самом начале, на этапе создания компании. Решение принимал мой коллега Джон О’Фаррелл; он связал меня со Стюартом Баттерфилдом и работавшим в компании с самого начала Али Рейлом, чтобы они рассказали мне свою историю.
Давайте вернемся в 2009 год, когда Glitch еще только создавался. Стюарт с командой привлекли десятки инженеров со всего континента, включая Сан-Франциско и Ванкувер (где первоначально базировались основатели). Сегодня мы бы сочли это важным предвестником глобального и революционного тренда на удаленную работу. Но в тот момент удаленная работа только зарождалась, а поддерживающие ее ныне инструменты отсутствовали.
Чтобы создать условия для коллективной работы, стартаперы использовали приложение для ведения общего чата. Это не был тот красивый продукт, который мы видим сегодня.
Там находился голый текст; можно было также подавать забавные команды, начинающиеся со слеша – в основе лежал старый протокол IRC[19]19
Протокол прикладного уровня для обмена сообщениями в режиме реального времени. Стал особо популярен после операции «Буря в пустыне» (1991), когда сообщения со всего мира собирались и транслировались в IRC в онлайн-режиме. Позже использовался для организации ботнетов. Прим. ред.
[Закрыть] (Internet Relay Chat), придуманный и реализованный сотрудником финского университета Яркко Ойкариненом. IRC создавался в 1988 году, на ранней стадии развития интернета, когда удобство пользования не было приоритетом. Для новичков IRC был практически непригоден. Стюарт впоследствии писал об этом так.
В IRC не было поиска, он не хранил старые сообщения. Было сложно найти нужный набор каналов и людей: для этого следовало скачать одно из множества приложений IRC, подключиться сначала к IRC-серверу, а следом – к нужному каналу.
Команда Tiny Speck создала чат на основе IRC, добавив возможность хранить старые сообщения и фотографии, а также сделав беседы легкодоступными для поиска. Этот чат обеспечил связь между некоторыми важными рабочими процессами, но в первые годы даже не имел собственного имени.
Сервис был внутренним и размещался на irc.tinyspeck.com; и тем не менее оказался весьма полезным, поскольку позволял обмениваться изображениями, анимацией и обеспечивал доступ к журналам сервера. Многим нетехническим сотрудникам работать с IRC было неудобно, а после создания приложения они получили доступ к маленькому необычному чату компании. Это безымянное приложение – старейший сотрудник Али Рейл назвал его «frankentool»[21]21
В вольном переводе – «Болталка». Прим. пер.
[Закрыть] – отличалось многофункциональностью: обеспечивало коллективную работу и поддерживало основной рабочий процесс в Tiny Speck.
Когда стало ясно, что Glitch не сработает, команде потребовалась новая идея. Стюарт, Кэл и соучредители решили, что следующим продуктом станет приложение повседневного пользования – из тех, что постоянно перед глазами.
На первом этапе решили доработать функциональный, но ничем не примечательный внутренний инструмент. Приложение получило кодовое название Linefeed, через несколько дней его переименовали в Honeycomb, потом в Chatly.io, а затем придумали еще множество других названий.
Но, как бы его ни называли, продукт, ставший впоследствии Slack, был модифицирован, и им теперь могла пользоваться любая компания, а не только Tiny Speck. Его перенесли на собственный бэк-энд, отказавшись от IRC, и он стал поддерживать беседы с возможностью поиска, легко размещал фотографии и другой контент и автоматически создавал резервные копии бесед, решая старые проблемы. Благодаря новым ключевым особенностям продукт назвали SLACK (от «Searchable Log of All Conversation and Knowledge» – «Журнал бесед и знаний с возможностью поиска»). Некоторым членам совета название не понравилось – ведь пользователи этого корпоративного мессенджера будут называться «slackers»[22]22
Slacker – бездельник (англ.). Прим. пер.
[Закрыть], что странно. Но тем не менее продукт вскоре вывели на рынок.
На втором этапе в ограниченном кругу пользователей провели бета-тестирование. Стюарт лично уговаривал друзей компании попробовать Slack. На основе их отзывов в мессенджер добавляли новые функции и совершенствовали пользовательский опыт. Я спросил Стюарта, тщательно ли он выбирал первоначальную базу клиентов.
Нет, вовсе нет. У меня просто были друзья в других компаниях, и я пытался убедить их использовать наше приложение. В то время у нас не было команд по формированию спроса, полевому маркетингу или чему-либо еще – был только я. Иногда требовались десятки встреч, чтобы убедить людей, что это круто[23]23
Stewart Butterfield, interview with the author over videoconference, April 2020.
[Закрыть].
У Стюарта были друзья в стартапах Rdio, Wantful и Cozy; всего ему удалось привлечь к бета-тестированию 45 компаний. В этом проекте принимали участие именно стартапы, и на то была очень веская причина.
Технологические стартапы первыми внедрили наше приложение, потому что, наивно или нет, верили, что программное обеспечение может улучшить их жизнь. Эти стартапы были такими же, как мы, – у многих команды первоначально насчитывали менее десяти человек, как и у Slack.
Стюарт и Али Рейл, отвечавший за работу с клиентами, лично обрабатывали все отзывы в социальных сетях и обращения в службу поддержки. Даже после публичного запуска Slack Стюарт сам прочитывал львиную долю из 10 000 ежемесячных твитов и 8000 обращений в техподдержку.
Каждый из бета-клиентов сформировал атомарную сеть – стабильную, самоподдерживающуюся группу пользователей, способную генерировать сетевой эффект. Как только у одного из бета-тестеров формировалась атомарная сеть, новые пользователи добавлялись в Slack постоянно, тем самым увеличивая его полезность, стимулируя вовлеченность и де-факто превращая его в инструмент общения на рабочих местах. Минимальное количество людей, способных составить команду в Slack, даже сегодня равно трем.
Если у вас есть три человека – сеть работает стабильно. Но еще лучше, если к сети присоединяется команда из 50 человек в подразделении – например, в отделе – или в целой компании с численностью персонала в несколько тысяч сотрудников. Тогда рост не остановить.
Продукт испытывали в больших сетях, и команда Slack накапливала все больше информации. «Мы планировали привлекать в Slack все более многочисленные группы. Но потом подумали: “О, эта изначально отличная идея оказалась не так уж и хороша”. Мы получали все больше откликов от пользователей на каждом этапе, добавляя новые группы», – сказал Баттерфилд в интервью ежемесячному американскому деловому журналу Fast Company.
Команда выяснила, как используют продукт группы численностью до 120 человек, например в Rdio, и как он распространяется – от разработчиков клиентской части приложений к техническим специалистам, а затем и по всей компании. На начальном этапе использования мессенджера у команды из десяти человек обычно всего несколько самых важных каналов. Но сотня сотрудников способна неожиданно создать четыре, в основном пустых, канала просто для организации, скажем, пеших прогулок, как это сделала компания Rdio.
Оказалось, порой необходимо помогать пользователям подключиться к каналам – для них это проблема. А достаточно крупной организации может понадобиться помощь с функциями вроде «каталог команды», позволяющей выяснить, кто работает в компании и чем занимается. Каждая итерация увеличения численности пользователей требовала переосмысления дизайна, чтобы они могли сформировать стабильные атомарные сети, способные к самостоятельному росту.
Как и многие другие примеры, которые мы рассмотрим далее, Slack – это сеть сетей. В рамках крупной компании спонтанно возникнет целая коллекция атомарных сетей, которые начинают расти сами по себе. Стюарт рассказал мне, что в крупной компании могут быть десятки тысяч рабочих пространств, каждое из которых имеет собственный набор каналов. Подразделение или дочерняя компания могут иметь свое рабочее пространство, а в каждой небольшой команде обязательно найдется лидер, который устанавливает чат, приглашает в него коллег и использует для ведения переговоров. Позднее, когда в Tiny Speck появилась команда корпоративных продаж, ее сотрудники выявляли крупные компании, уже внедрившие Slack в нескольких подразделениях. Им предлагали распространить мессенджер на весь персонал в обмен на дополнительные функции безопасности, корпоративные возможности, а также привлекательные цены. Корпоративные продажи существенно ускорили рост доходов Tiny Speck в последующие годы.
Многие из идей по увеличению числа пользователей за счет вирусного роста заимствованы из практики реализации потребительских продуктов. Это верно не только для Slack, но и для многих новых продуктов B2B, разработанных в тот период, например Zoom и Dropbox. Они стали пионерами нового стиля роста «снизу вверх», когда отдельные приверженцы способствовали внедрению продукта в компании-клиенте.
Slack один из первых освоил этот стиль роста – ему пришлось создавать свои правила. Его команда разработчиков глубоко разбиралась в ситуации. В предыдущем стартапе основателей Flickr, одного из крупнейших фотохостингов в эпоху Web 2.0, они популяризировали то, что впоследствии стало тегами фотографий и общедоступным потоком контента, организованным вокруг тем и событий. Еще студентом колледжа Стюарт был страстным пользователем нескольких ранних предшественников социальных сетей: традиционного дискуссионного интернет-форума Usenet, текстовых виртуальных миров MUDs/MOOs и, конечно же, IRC.
Наконец компания Tiny Speck провела ребрендинг и стала называться Slack Technologies, а свой флагманский продукт запустила в глобальном масштабе. Slack дебютировал в августе 2013 года, и 8000 компаний записались в лист ожидания на его тестирование. В течение двух недель это число выросло до 15 000. К следующему году у Slack было уже 1,35 миллиона платных подписчиков и 10 000 ежедневно регистрирующихся новых пользователей, а вскоре – и миллион ежедневных активных пользователей; потом два, три и так далее. В апреле 2014 года Стюарт и компания – теперь уже полностью сконцентрировавшаяся на Slack, – завершив трансформацию, вступили в следующий этап своего развития.
У Slack невероятная история, и здесь есть чему поучиться. Но для целей этой книги путешествие от безымянного IRC-приложения до Linefeed и Slack наиболее примечательно тем, что демонстрирует, как нужно мыслить, когда начинаешь с нуля. Решая проблему, которая стояла перед компанией, сотрудники разработали убийственный продукт. Tiny Speck создавала стабильные атомарные сети, собирая их воедино из сетей в более крупных компаниях. Это один из лучших примеров решения проблемы холодного старта.
Представляем холодный старт
Первый этап, откровенно говоря, самый важный. Новые продукты умирают, если неудачно выходят на рынок, их сети разрушаются еще до начала работы. Каждый сетевой продукт, включая Slack, начинается всего лишь с одной сети. Следующие несколько глав посвящены тому, как ее построить, на примере историй запуска «Википедии», оригинальных кредитных карт, Tinder и Zoom.
Начну с главной проблемы – «антисетевых эффектов». Это миф, что сетевые эффекты – непременно мощные позитивные силы. Бывает и совсем наоборот! Небольшие, не достигшие переломного момента сети естественным образом стремятся к саморазрушению. Даже обратившие внимание на продукт люди закономерно теряют к нему интерес, если никто из их друзей и знакомых им не пользуется. Как решить эту проблему? Построить «атомарную сеть» – минимальную устойчивая сеть.
В таких сетях часто есть «стороны»: покупатели и продавцы, создатели и потребители контента. Как правило, одну из них привлечь проще – это легкая сторона сети. Однако наиболее важной задачей любой первоначальной сети является привлечение и удержание ее «трудной стороны» – небольшого процента людей, которые обычно выполняют большую часть работы в сообществе.
Например, большую часть статей «Википедии» написало мизерное число плодовитых авторов. Основная нагрузка на рынке поездок приходится на небольшую группу таксистов – около 5 % от общей численности, подключенных к Uber. Конечно, всего их много больше, но они участвуют в работе агрегатора реже и непродолжительное время. Чтобы привлечь «трудную сторону», нужно решить «трудную проблему» – разработать продукт, который окажется достаточно привлекательным для ключевых атомарных сетей вашей большой сети. Компания Tinder сделала это для наиболее привлекательных пользователей, о чем мы поговорим в дальнейшем.
Продукт должен не просто нравиться трудной стороне сети. В главе 9 «Убийственный продукт: Zoom» я расскажу, что самые успешные приложения, основанные на сетевых эффектах, иногда отличаются простотой. В них нет длинного списка функций, а акцент сделан на взаимодействии между пользователями. Zoom – как раз такой пример, несмотря на длинный список потенциальных инвесторов и скептическое отношение отраслевых экспертов к такому простому продукту.
Если проблема холодного старта решена, продукт способен неустанно «творить волшебство». Пользователи открывают приложение и обнаруживают, что сеть уже создана и они могут найти в ней кого и что угодно. Когда они начинают приходить к вам, включаются сетевые эффекты, и рынок достигает переломного момента.
Глава 5. Антисетевые эффекты
Успехи, подобные достигнутым компанией Slack, поражают воображение – невероятно слышать историю неудачного игрового стартапа, завершившуюся его продажей за 27 миллиардов долларов. Однако на каждый успешный запуск продукта приходится множество неудач, и они обычно случаются в самом начале.
Антисетевые эффекты – это негативный фактор, приводящий к краху нового продукта. В отрасли принято фокусироваться на положительных результатах сетевых эффектов, однако в момент возникновения они являются разрушительной силой, генерирующей не благоприятный, а порочный цикл: новые пользователи в нем отторгаются, потому что в сети мало других пользователей. В случае со Slack пользоваться продуктом не имеет смысла, пока на него не перейдут и ваши коллеги. В случае с Uber вы не сможете воспользоваться услугой, пока не будет достаточного количества водителей. Они же, в свою очередь, не станут подключаться к сети, не способной обеспечить достаточное количество заказов.
Первый этап создания сети – самый трудный, и некоторые характеризуют его как ситуацию «курица или яйцо» или необходимость «раскрутить» сообщество. Я называю это проблемой холодного старта.
В классической мифологии успеха стартапа небольшая группа молодых основателей работает вдали от дома, возможно, в лофте крутого технологического центра где-нибудь на побережье. Они создают убийственный продукт, предлагающий новый способ взаимодействия людей: коммуникационное приложение, обмен файлами, покупка и продажа услуг. Независимо от того, говорят об этом прямо или нет, продукт является сетевым, а значит, генерирует сетевые эффекты. Конечно, в соответствии с мифологией, стартаперы выпускают продукт на рынок, и график его продаж сразу же начинает напоминать хоккейную клюшку. Он вызывает невероятную шумиху в технической прессе и в более широком интернет-сообществе. Он распространяется по миру, и его используют многие миллионы людей.
В этой мифологии удобно пропустить ту часть истории, в которой сеть еще не достигла минимального необходимого масштаба и уровня активности. Реальность же такова: новые продукты зачастую вызывают первоначальный всплеск численности пользователей, но по мере того, как улетучивается новизна, снижается и их активность. Впоследствии может произойти еще один всплеск, но и он ни к чему не приведет. Люди не начнут пользоваться продуктом, если на него не перейдут их друзья.
Разработчики при этом лихорадочно добавляют функционал, менеджеры удваивают маркетинговые усилия, но сети так и не удается «взлететь», и команда в итоге оказывается там же, где была изначально. Она не решила проблему холодного старта, поэтому и потерпела неудачу.
Проблема холодного старта – первая, с которой сталкиваются новые сети. Решить ее очень сложно. Достаточно посмотреть статистику: десятки тысяч стартапов разрабатывают социальные сети, коммуникационные приложения и сервисы для торговли, но лишь несколько десятков из них становятся крупными независимыми компаниями. Создать новую компанию в принципе непросто, а в сфере, где в силу специфики продукта победитель получает все, трудностей возникает еще больше.
Возьмем стартапы, разрабатывающие приложения для торговли. Компания Andreessen Horowitz недавно проанализировала сто лучших в этой сфере, и выяснилось: четыре лучших продукта приносят 76 % валового дохода – это очень высокая степень концентрации. В категориях «социальные сети» и «инструменты для совместной работы» наблюдается то же самое: всего несколько приложений создали аудиторию из более чем миллиарда пользователей.
И тем не менее эти категории продуктов остаются привлекательными – с ними работают самые дорогостоящие компании в мире. Они формируют технологическую индустрию, в которой мы живем и работаем. Осознание ее динамики – ключ к пониманию будущего.
Сколько нужно?
Slack принесет очень мало пользы первому пользователю, если он окажется единственным. Но вдруг найдется один коллега, который также пользуется Slack, – этого будет достаточно? А если два? Сколько их вообще нужно? CEO Slack Стюарт Баттерфилд ответил на этот вопрос так.
Slack работает и с двумя пользователями, но, чтобы он проявил весь свой функционал, нужны трое. Долговременные стабильные группы из трех человек – это минимум, необходимый, чтобы считаться корпоративным пользователем.
Важно и то, как пользователи Slack взаимодействуют друг с другом. Недостаточно, чтобы они просто зарегистрировались, – нужно, чтобы они еще и общались в течение долгого времени. Достигнув порога – а для Slack это примерно 2000 сообщений, – они почти гарантированно задержатся в сети и продолжат пользоваться продуктом.
Основываясь на опыте того, какие компании остались с нами, а какие нет, мы решили, что любая команда, которая за свою историю обменялась 2000 сообщений, испытала Slack – полноценно испытала. Для команды из 50 человек это означает около 10 часов переписки. Для обычной команды из 10 человек это, возможно, недельный объем. Но нас поразило, что, независимо от других факторов, после 2000 сообщений 93 % этих клиентов продолжают пользоваться Slack до сих пор[24]24
First Round Review, “From 0 to $1B – Slack’s Founder Shares Their Epic Launch Strategy,” February 2015, https://review.firstround.com/From-0-to-1B-Slacks-Founder-Shares-Their-Epic-Launch-Strategy.
[Закрыть].
И эту идею можно экстраполировать на широкий спектр продуктов. Сколько пользователей должно быть в вашей сети, прежде чем удастся получить позитивный пользовательский опыт? Чтобы ответить на этот вопрос, компании проводят анализ масштабов своих сетей (по оси X) во взаимосвязи с рядом важных показателей вовлеченности (по оси Y).
Для Uber этот график показал, что большее количество водителей обычно означает меньшее время ожидания, а следовательно, и большее количество пользователей – по крайней мере, до определенного момента: нет особой разницы, ждать такси две или одну минуту. Знаменитая максима «10 друзей за 7 дней» отражает ту же мысль.
Пользователи, приходящие в сеть с большим количеством друзей, имеют более высокий уровень удержания, который компания стремится максимизировать, по крайней мере до точки убывающей отдачи. Проведите достаточное количество таких анализов, и обнаружатся некоторые интересные закономерности: кривая продемонстрирует перегиб в точке пересечения максимального использования сети и соответствующей ему плотности.
Этот порог есть у каждого продукта, но у одних он отмечается при более высокой плотности, у других – при более низкой. Zoom также является средством коммуникации на рабочем месте и при этом имеет низкие пороговые требования для формирования стабильной сети. Вот что сказал мне Эрик Юань, генеральный директор Zoom.
Airbnb и Uber – это двусторонние рынки, которые требуют более чем одного-двух участников и учета региональных ограничений. Здесь наличие выбора имеет большое значение – возможно, вы захотите просмотреть десятки различных объявлений или заказать машину из разных районов города. Поэтому для получения положительного пользовательского опыта требуется куда более высокая численность пользователей. Вот что говорит ветеран компании Airbnb Джонатан Голден.
Соучредитель компании Нейт Блечарчик мыслит количественными показателями и считает, что 100 просмотренных объявлений на каждые 300 размещенных – это магическое число, обеспечивающее рост рынка[26]26
Jonathan Golden, “Lessons Learned Scaling Airbnb 100X,” Medium, August 2017, https://medium.com/@jgolden/lessons-learned-scaling-airbnb-100x-b862364fb3a7.
[Закрыть].
Uber стремится оптимизировать свою работу, чтобы, основываясь на ETA (расчетном времени прибытия), предоставлять клиентам автомобили быстро. Один из первых СЕО Uber Крис Тейлор так описывает значение этого показателя.
Расчетное время прибытия всегда было ужасным – свыше 15 минут в некоторых районах, особенно в пригородах. Это ключевой показатель. Как можно быстрее снизить время прибытия в среднем до трех минут в любом районе города? Если вы сможете быстро минимизировать время прибытия, невыполненные заявки и скачки цен, у вас будет здоровый рынок[27]27
Chris Nakutis Taylor, interview with the author over videoconference, January 2019.
[Закрыть].
Другой СЕО Уильям Барнс, входивший в число первых пятидесяти сотрудников и участвовавший в запуске сети Uber в Лос-Анджелесе, так описывает планирование деятельности компании в то время.
Стратегия заключалась в следующем: выпустить на улицы кучу машин и попытаться довести их ETA и коэффициент конверсии заказов (% оплативших поездку) до разумного уровня. В Лос-Анджелесе и других крупных городах цель заключалась в одновременной работе на линии 15–20 автомобилей. Запуск сети в Лос-Анджелесе, как известно, оказался крайне затратным делом, потому что мы упорно работали над тем, чтобы организовать его в Западном Голливуде[28]28
William Barnes, interview with the author over videoconference, January 2019.
[Закрыть].
Чем выше пороговое значение, тем сложнее начать работу, но тем более защищенным в долгосрочной перспективе будет продукт. Как бы критики ни твердили, что компания генерирует недостаточный сетевой эффект и не имеет надежной защиты от конкурентов, сегодня Uber сохраняет большое преимущество перед новичками – они уже не могут аналогичным образом решить проблему холодного старта.
Теоретически понимание того, что у продукта есть пороговое значение пользователей, полезно. Но что практически можно извлечь из этой информации?
При разработке новых продуктов важно иметь гипотезу о масштабах сети еще до ее запуска. Приложениям для общения достаточно иметь двух пользователей, поэтому сеть небольшая – из этого и следует исходить. Другое дело – продукты с высокой степенью асимметрии, с авторами контента и зрителями, или рыночные площадки с покупателями и продавцами. Здесь, скорее всего, для достижения порогового значения потребуется гораздо большее число участников, а для начала работы нужно будет приложить серьезные усилия. Размер первоначальной сети помогает определить стратегию запуска.
Противоядие от проблемы холодного старта
Решение проблемы холодного старта требует от команды запуска сети и быстрого достижения ее достаточной плотности и широты, чтобы повысить пользовательский опыт. В случае со Slack рассмотрите это под следующим углом: какова вероятность того, что человек, которого вы ищете в компании, использует Slack, а также того, что он ответит вам?
Если сеть небольшая и недостаточно плотная, вы не сумеете отправить сообщение нужному человеку, а даже если и сможете это сделать, то вряд ли он ответит быстро, поскольку нечасто заходит в Slack. Более того, ваш коллега удивится, почему вы не отправили ему письмо по электронной почте.
Если добавить в сеть больше людей, но не тех, кого надо, то их все равно будет недостаточно. Так что вам нужны правильные пользователи. Десять человек из одной команды, использующих Slack, лучше, чем двадцать случайных, из разных подразделений. Плотность сети и связи между ее участниками – это ключевой момент.
При добавлении достаточного количества пользователей в сеть Slack она становится стандартным способом связи с кем-то из офиса. Вы можете использовать ее для персональных сообщений или для оповещения о планируемых совещаниях, подведения итогов и множества других ситуаций. Интенсивность использования, коэффициент удержания и монетизация повысятся.
Этого не добьешься по мановению волшебной палочки – не существует переключателя, который переведет вас из маломасштабной сети в работающую. Наоборот, происходит постепенное улучшение основных показателей по мере заполнения сети.
Решение проблемы холодного старта начинается с понимания того, как привлечь в сеть небольшую группу правильных людей, использующих ее в одно и то же время. Успешный запуск этой первоначальной сети критично важен, как и создание «атомарной сети» – стабильной, минимально возможных масштабов, на основе которой создаются все остальные сети.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
