Текст книги "От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию"
Автор книги: Эндрю Чен
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Кому-то их мотивы покажутся необычными – это точно не заработок, поскольку редакторам «Википедии» не платят. Они не продиктованы удобством размещения материала – существуют более простые способы публикации текстов в интернете. Было бы легко списать их усилия на скуку, но вряд ли это будет справедливо.
Опираясь на рассмотренные в этой главе концепции, рискну сделать обоснованное предположение: подобно создателям контента, допустим, YouTube, авторы «Википедии», скорее всего, мотивированы самим сообществом. Обратная социальная связь, статус и прочие подобные факторы побуждают редакторов продолжать работать. «Википедисты», как они себя называют, могут продемонстрировать свою компетентность в какой-либо теме, размещая исчерпывающие материалы, а люди в сообществе благодарят их и ценят. И это обеспечивает статус.
Они могут вносить правки в страницы других авторов, что также обеспечивает статус и удовлетворение. Работа в команде и чувство товарищества создают связи, которые удерживают пользователей в сети на протяжении месяцев и лет. Очень плодовитый участник «Википедии» Стивен Прюитт целый день трудится в рядовой должности, но по вечерам и выходным становится одним из самых важных участников одного из крупнейших сайтов в мире.
Важно разбираться в мотивах трудной стороны не только «Википедии», но и любого нового продукта, стремящегося запустить свою атомарную сеть. Добиться успеха без этой критически важной группы пользователей будет крайне трудно. Можно сказать, она является наиважнейшей группой пользователей, с которой стоит начинать, и важно с первого дня разработать обоснование привлекательности вашего продукта именно для нее.
Глава 8. Решить сложную проблему: Tinder
Самая сложная проблема, которую необходимо решить при создании первой атомарной сети, – привлечение пользователей трудной стороны. Другая сторона сети неминуемо последует за ними. Так что сосредоточьтесь на создателях контента для новой видеоплатформы, или продавцах на торговой площадке, или менеджерах проектов внутри компании по разработке нового офисного приложения.
Решение проблемы – в создании продукта, который удовлетворяет их важную потребность. Рассмотрим пример сайтов онлайн-знакомств, призванных закрыть извечную потребность человечества в поиске пары.
Все приложения для онлайн-знакомств – это продукты, основанные на сетевых эффектах, появляющиеся в одном городе за другим. И чем больше людей присоединяется к сети, тем выше шансы, что они найдут себе пару. Но в самом начале истории сайтов знакомств опыт оказался просто ужасным, особенно для трудной стороны сети.
Проблема избытка любовных писем
Сайты знакомств придумали на заре интернета, в начале 1990-х годов. Они создавались по типу газетных объявлений: мужчины и женщины просматривали базы анкет и могли писать сообщения, если кем-нибудь заинтересовывались.
Успешными первопроходцами стали Match.com и JDate, и эта сфера развивалась, несмотря на недостатки. Дизайн повторял типовую газетную полосу объявлений, что создавало негативный пользовательский опыт. Популярные пользователи, особенно женщины, получали огромное количество сообщений, на которые не успевали ответить.
В баре или клубе потенциальные женихи вряд ли встали бы в длинную очередь, чтобы пообщаться с привлекательным потенциальным партнером, но в интернете сигнала о неготовности к общению симпатичного объекта не было. Многие сразу же испытали ощущение, будто им никто никогда не ответит.
Отсюда можно сделать вывод: в сети сайтов знакомств трудная сторона – это привлекательные люди, в особенности женщины. Несколько лет спустя появилось следующее поколение подобных порталов, в том числе наиболее популярные eHarmony и OKCupid. Они использовали анкеты и алгоритмы, так что вопрос о совместимости пользователей и частоте назначения свиданий решала программа. Таким образом, женщины получали меньше сообщений, но, хочется надеяться, от более подходящих им партнеров. А мужчинам приходило больше ответов, и у них не возникало ощущения фрустрации.
Только в 2012 году, в эпоху бурного роста мобильных приложений, появилось следующее поколение продуктов для знакомств. Их примером является Tinder. Я поговорил с его соучредителем Шоном Радом об их инновациях, и он описал мне комплекс новых идей.
Старые сайты знакомств создавали ощущение работы, словно в офисе. В течение дня вы писали электронные письма коллегам, затем вечером возвращались домой и писали еще больше писем. Только уже потенциальным партнерам. Tinder был другим – знакомиться в нем было весело. Вы могли зарегистрироваться, не заполняя кучу анкет. Дизайн очень наглядный: вы просто проводите пальцем туда-сюда, тратите на это пять минут, пока, например, стоите в очереди. Это своего рода развлечение[37]37
Sean Rad, interview with the author over videoconference, March 2019.
[Закрыть].
Другую проблему представляли собой поступившие отклики. В реальной жизни вас часто знакомят с потенциальными партнерами друзья, или у вас есть что-то общее, работа или учеба, и это помогает отсеивать ненужные контакты. На сайтах знакомств наиболее привлекательные члены сети нуждаются в дополнительных сигналах, которые помогут отсеять неподходящих кандидатов. Tinder решил эту проблему путем интеграции с Facebook♦. Шон объяснил, как им удалось создать необходимую атмосферу доверия.
Tinder начал с того, что заставил всех пользователей подключить свой аккаунт в Facebook♦, чтобы выявить количество общих друзей, что создавало доверие. Еще с помощью GPS-координат мы сделали так, чтобы вас могли выбирать только те люди, которые живут неподалеку, тогда это было в новинку. Таким образом подбирались люди с общими друзьями, живущие рядом и те, которых вы могли бы встретить в реальной жизни! Синхронизация аккаунтов также гарантировала, что ваш профиль никогда не покажут друзьям или наоборот, если вы беспокоились об этом. Все это поддерживало атмосферу доверия. В Tinder также была встроенная функция обмена сообщениями, так что не было необходимости давать свой номер телефона. Если разговор ни к чему не приводил, вы могли просто отказаться от встречи, не опасаясь, что вас будут домогаться.
И конечно, сама идея свайпа[38]38
Жест смахивания фото потенциального партнера на экране смартфона вправо («нравится») или влево («не нравится»). Прим. пер.
[Закрыть] призвана «не грузить» пользователей больше, чем необходимо. Мужчины обычно свайпают направо (то есть показывают заинтересованность) примерно половину женских анкет (около 45 %, если быть точным); женщины – лишь 5 % анкет, которые видят. Так что женщины в основном переписываются с теми парнями, которых сами выбирают. Но если им кажется, что собеседников стало слишком много, они могут на время прекратить свайпать и сосредоточиться на переписке с уже имеющимися.
Эти концепции позволили Tinder намного улучшить пользовательский опыт для самой важной стороны его сети, тем самым устранив одно из важнейших препятствий – проблему холодного старта.
Обычно «трудная сторона» на рыночных площадках – это сторона предложения
Рыночные площадки, как правило, вращаются вокруг продавцов. Мне приходилось сталкиваться со сложностями управления трудной стороной в отрасли услуг такси. Для Uber на любом региональном рынке так называемые водители-партнеры составляют 20 % от общей доли таксистов, но берут на себя 60 % поездок. Это одни из самых ценных пользователей на планете, поскольку составляют основу бизнеса Uber.
Водители Uber – лишь один пример более широкого круга работников, которые являются движущей силой большинства компаний. Для рыночных площадок трудной стороной обычно является сторона предложения сети, включающая работников и малые предприятия, которые поставляют контент, продукты и услуги и пытаются получить доход на платформе. Они используют цифровые рынки в качестве подработки, продавая коллекционные предметы или инфопродукты. Они часто используют платформы в качестве альтернативы почасовой работы, на которой в США занято около 80 миллионов человек.
Для США это люди, которые часто живут в материковой части страны, работают в розничной торговле, где ситуация каждый год кардинально меняется, и борются за дополнительный доход. И стартапы на торговых площадках часто предоставляют им эту возможность.
Чтобы решить проблему холодного старта для торговых площадок, на первом этапе, как это было в случае с Uber, необходимо создать критическую массу предложения. На такой торговой площадке, как eBay, все начинается с продавцов коллекционных товаров. На Airbnb – с людей, у которых есть несколько лишних комнат. На YouTube сторону предложения представляют создатели видео. Более закрытые рыночные площадки наподобие GitHub считают полезным привлечь известные проекты с открытым исходным кодом и ключевых разработчиков.
Но как только в сети появляется предложение, наступает время привлечь сторону спроса – покупателей и пользователей, которые составят основную часть сети.
На следующем же этапе все снова будет зависеть от предложения. Таким образом, порядок действий, по крайней мере для большинства потребительских рынков, таков: предложение, спрос, предложение, предложение, предложение, предложение. На начальном этапе представителей стороны предложения легко привлечь в сеть, предложив субсидии, но она все равно неминуемо станет узким местом. Трудная сторона сети по определению трудно масштабируется.
Uber пришлось применить творческий подход, чтобы «разблокировать» трудную сторону своей сети – таксистов. Изначально компания специализировалась на услугах автомобилей представительского класса и лимузинов, водители которых имели лицензии и практически не создавали проблем. Однако новшество конкурирующего приложения Sidecar по привлечению нелицензированных, обычных водителей на свою платформу произвело эффект разорвавшейся бомбы.
Так появилась модель «партнерского такси» с миллионами новых водителей. Ее очень быстро скопировали другие компании: Lyft, а затем и сама Uber. Джахан Ханна, соучредитель и главный технический директор компании Sidecar, рассказал о том, как это было.
Было очевидно, что разрешение любому желающему стать водителем – отличная идея. С увеличением их числа поездки станут дешевле, а время ожидания сократится. Эта тема поднималась во время многих мозговых штурмов в Sidecar, но всегда возникал вопрос: какова нормативная база, позволяющая человеку стать нашим партнером? Есть ли успешный опыт ее реализации в прошлом? Проведя множество исследований, мы обнаружили, что подобная модель бизнеса уже много лет эксплуатируется в Сан-Франциско в организации Homobiles под руководством Линн Бридлав, где мы и получили ответы на многие вопросы[39]39
Jahan Khanna, interview with the author, San Francisco, December 2018.
[Закрыть].
Как ни странно, идею агрегатора такси впервые реализовал не стартап, поддерживаемый инвесторами, а некоммерческая организация Homobiles, которой руководил видный представитель сообщества ЛГБТК+ Линн Бридлав[40]40
Линн Бридлав является трансмужчиной – мужчиной, родившимся в женском теле. Прим. ред.
[Закрыть]. Сервис был нацелен на защиту и обслуживание ЛГБТК+-сообщества: такси предоставлялись по критерию сексуальной ориентации для поездок на конференции, в бары и развлекательные заведения, а также на прием к врачу – при этом особое внимание уделялось безопасности и толерантному отношению.
Homobiles создала собственную нишу и разработала принципиальную модель бизнеса: Бридлав набрал со временем 100 водителей-добровольцев, получавших заказы через СМС-сообщения. Услуги такси были платными, но формально водители получали компенсацию за свое время в форме благотворительных пожертвований.
Компания начала работу в 2010 году – то есть за несколько лет до Uber X – и заложила основу индустрии с валовым доходом более 100 миллиардов долларов. Sidecar переняла опыт Homobiles. Почти дословно, хотя и в цифровой форме, позаимствовала ее ценовое предложение: оплата осуществляется в виде пожертвования, а водитель и пассажир сидят вместе впереди, как будто друг подвозит друга. Так было положено начало рынку услуг агрегаторов такси.
По вечерам и в выходные дни
Ключевой момент в историях о Homobiles или Tinder – как найти проблему трудной стороны сети, потребности которой не удовлетворяются? Ответ – посмотреть на хобби и подработки.
Миллионы создателей контента, разработчиков приложений, продавцов и водителей, работающих не полный день, обеспечивают функционирование сетей. Это умные, мотивированные ранние последователи, постоянно находящие возможности быть полезными. Это программисты, поддерживающие движение за открытый исходный код. Именно они создали Linux, WordPress, MySQL и многие другие технологии, лежащие в основе современного интернета. Это миллионы продавцов eBay, которые создавали рабочие места и компании, покупая и продавая нужные людям товары. Что касается приложений для обмена фотографиями и сообщениями, то они возникли благодаря бесчисленным фотографам-любителям и видеооператорам, которые запечатлевают на пленке места, где побывали, памятные события, архитектурные сооружения, красивых людей и многое другое.
То, чем люди занимаются по вечерам и в выходные, поглощает их неиспользованное время и энергию. Если направить все это в нужное русло, можно создать трудную сторону атомарной сети. Иногда сеть строится на людях, имеющих избыток времени, а иногда – на людях с недоиспользованными активами.
Например, сети агрегаторов такси фундаментально зависят от недоиспользования личных автомобилей. Чаще всего большую часть времени (помимо ежедневных поездок на работу и нерегулярных куда-то еще) они простаивают. Airbnb построен на недоиспользованных гостевых спальнях и вторых домах, а также времени и усилиях хозяев. Craigslist и eBay созданы, чтобы люди продали свой «хлам» – вещи, утратившие ценность в их глазах, – новым владельцам, которые могут оценить его выше.
Обычно трудная сторона продолжает использовать продукт, потому что именно там сосредоточен спрос, и, таким образом, они зависят от положительных сетевых эффектов этих платформ. Однако фокус заключается в том, чтобы присмотреться к трудной стороне сети – выделить потребительские сегменты и выяснить, чьи нужды не удовлетворяются должным образом. Иногда это нишевой сегмент, например увлеченное сообщество создателей контента на тему мейкапа или анбоксинга[41]41
С англ.: букв. распаковка – видео– или фотосъемка процесса распаковки нового товара (в основном электроники). Популярный интернет-жанр. Абсолютное большинство роликов размещают молодые мужчины. Прим. ред.
[Закрыть], которое можно лучше обслуживать с помощью дополнительных коммерческих функций. Это может быть часть сообщества, занятая неквалифицированным трудом, тяжко работающая всю неделю, которая в свободное время нуждается в полезных базовых инструментах для редактирования видео.
Для сетей, созданных на основе недоиспользуемых активов, это ниша желающих находить в интернете подработку. Возможно, вскоре произойдет трансформация платформы, которая покажется частной, но при этом перевернет всю экосистему.
Идея заключается в том, чтобы начать с недостаточно обслуживаемых сегментов, пользователи которых сами по себе, возможно, не самые привлекательные клиенты, и применить к ним теорию творческого разрушения Клейтона Кристенсена. Новые продукты часто взрывают рынки, начиная с нижнего ценового сегмента, сразу обеспечивая «удовлетворительную» функциональность и развиваясь до промежуточного уровня, а в итоге выходят на основной рынок действующих компаний.
Недавно сложилась противоположная тенденция – такие продукты, как Uber и почтовый сервис Superhuman, начали свою деятельность в классе люкс, а затем распространили ее на другие сегменты.
В контексте сетевых эффектов теория «подрывных инноваций» обретает еще больший смысл – атомарные сети часто начинают с низшего уровня функциональности. Но как только сеть создана, ее трудная сторона готова расширить свои предложения и услуги, чтобы подняться на следующий уровень.
Это привлекает все более высококлассную противоположную сторону, которая, в свою очередь, подстегивает трудную сторону, подталкивает ее к еще большему расширению – и цикл продолжается. Возможно, Airbnb начинал с надувных кроватей, но хозяева, которые готовы сдать их в аренду, могут быть готовы предоставить постояльцам свою комнату или всю квартиру. Это меняет потенциальный характер предложения на рынке, привлекая спрос более высокого класса, который, в свою очередь, привлекает и лучшее предложение. Неудивительно, что сегодня Airbnb предлагает что угодно вплоть до роскошных пентхаусов и номеров в бутик-отелях.
Сетевые эффекты могут сыграть ключевую роль и в разрушении новых отраслей – дать импульс атомарной сети предложений низкого класса, простимулировав ее к росту в сеть предложений более высокого уровня.
«Трудная сторона» приложений для знакомств
Давайте на минуту вернемся к онлайн-знакомствам. Если рассматривать эти приложения как сетевые продукты, то они объединяют две стороны в романтическом контексте. Таким образом, Tinder, Bumble, Match, eHarmony, HotOrNot[42]42
Переименован в Chat&Date. Сайт, на котором пользователи оценивают выложенные фотографии. Прим. ред.
[Закрыть] и другие приложения для знакомств отражают модель человеческого поведения, существовавшую на протяжении веков.
С давних пор свахи знакомили своих одиноких знакомых. В этой услуге и сегодня существует глубокая потребность, но для ее качественного предоставления необходимы определенные навыки. В современную эпоху знакомства переместились в виртуальную реальность, используют алгоритмы подбора пар, профили знакомств, позволяющие легко просматривать тысячи профилей, и обмен сообщениями в режиме реального времени, чтобы облегчить общение.
Важно, что эти усовершенствования помогают привлечь и удержать самых желанных участников сети знакомств – «трудную сторону». Алгоритмы подбора должны находить для них не менее привлекательных партнеров, а просматриваемые профили – помогать отличать принцев от лягушек. Встроенный мессенджер должен отвечать их потребностям и давать возможность при необходимости быстро прекратить разговор.
Без этих опций ценные люди будут уходить из продукта, ухудшая качество сети и пользовательский опыт для всех остальных. Приложения для знакомств, как и прочие сетевые продукты, должны сформулировать ценностное предложение для трудной стороны сети. Но как насчет всех прочих пользователей? Конечно, это непростая задача, но следует улучшить пользовательский опыт и для них. Вам необходимо создать «убийственный продукт».
Глава 9. Убийственный продукт: Zoom
«Когда я только создал Zoom, все считали, что это ужасная идея», – я беседовал с генеральным директором Zoom Эриком Юанем в Сан-Хосе, в ресторанчике средиземноморской кухни отеля, расположенного неподалеку от его офиса. Эрик рассказывал о первых днях.
Zoom первоначально назывался Saasbee. Когда разработка этого продукта только начиналась, я разослал своим друзьям и инвесторам презентацию с предложением вложить деньги. Многие из них решили профинансировать проект просто потому, что знали меня и им было совершенно безразлично, над чем я работаю. Но если они давали себе труд ознакомиться с сутью дела, то воспринимали идею плохо и отказывали в финансировании[43]43
Eric Yuan, interview with the author, San Jose, February 2020.
[Закрыть].
И все же в последующие годы Zoom доказал, что является убийственным продуктом. Много значит сама его концепция. В нескольких предыдущих главах я ее не рассматривал, анализируя в основном процесс создания атомарной сети. В каких же случаях идея сетевого продукта хороша, а в каких – плоха? И почему первоначальная концепция Zoom была настолько неочевидной?
Компания Zoom была основана в 2011 году, и десять лет спустя, когда я пишу свою книгу во время пандемии COVID в 2021 году, этот видеочат является важным инструментом, обеспечивающим удаленную работу миллионов профессионалов. Все произошло очень быстро – масштабы использования продукта выросли с десяти миллионов участников ежегодных встреч в конце 2019 года до более чем 300 миллионов всего за несколько месяцев, и капитализация Zoom резко увеличилась до 90 миллиардов долларов.
Я познакомился с Эриком во время обедов и кофе-брейков, когда работал в Uber – мы стали одним из его первых крупных корпоративных клиентов. Мне было интересно с ним общаться, поскольку продукт производил сильное впечатление.
Uber управлял своим рассредоточенным глобальным штатом из десятков тысяч сотрудников с помощью Zoom. В каком бы офисе на каком бы континенте вы ни находились – а лично я бывал в офисах в Сиднее, Амстердаме, Нью-Йорке и Сан-Франциско, – в конференц-залах и общедоступных местах вывешивался график предстоящих Zoom-встреч. Обычно он отображался на привычном синем фоне на закрепленных на стенах планшетах iPad. Это неотъемлемая часть рабочей культуры Uber.
Но люди не сразу восприняли идею Zoom. По словам Эрика, приложение – в буквальном смысле – казалось слишком простым. Примитивный в использовании продукт для видеоконференций не казался очевидным конкурентом WebEx, GoToMeeting, Skype и другим, уже завоевавшим рынок. Zoom не предлагал больше функций. Однако он обладал самым важным качеством из возможных – просто работал.
Ценностное предложение Zoom усиливало сетевые эффекты внутри команды и между компаниями, позволяя проводить встречи без сбоев. Оно позволяло участникам присоединяться к совещанию одним кликом, проходом по ссылке – вместо того чтобы вводить коды конференций и набирать номера. Высококачественное видео определило вирусное распространение приложения среди команд в офисе.
Кроме того, существует экосистема поставщиков и консультантов, также работающих в Zoom. Другими словами, беспроблемная эксплуатация приложения усиливала его сетевые эффекты. Компании было легче привлекать пользователей и поддерживать высокий уровень вовлеченности. Таким образом, Zoom – это сетевая платформа, основанная на «убийственном продукте», а также имеющая механизмы для генерирования сети. Продукт и сеть взаимосвязаны, причем одно усиливает другое.
Напрашивается вывод, что простота Zoom является его конкурентным преимуществом, однако реализовать ее трудно. Клиенты требуют расширенного функционала, а конкуренты предлагают более длинный список возможностей. И все же, по моим наблюдениям, отличительной особенностью сетевых продуктов является то, что они хорошо делают что-то одно.
Что же делает Zoom особенным и как выбрать лучшую идею для сетевого продукта? Чем они отличаются от концепций традиционных программных продуктов?
Сетевые продукты в сравнении с остальными
Сетевые продукты в корне отличаются от обычных – они способствуют взаимодействию пользователей друг с другом, в то время как традиционные делают акцент на взаимодействии пользователей с продуктом. Они растут и завоевывают популярность за счет увеличения числа пользователей, а традиционные – за счет создания новых функций и поддержки большего числа вариантов использования.
Именно поэтому Twitter, Zoom и другие им подобные программы часто кажутся слишком простыми: их критикуют за то, что это «функции, а не продукты», что они поначалу кажутся банальными. Но они действительно создают великолепный пользовательский опыт в одной сфере.
Сравните это с традиционными продуктами, часто побеждающими в «конкурсе галочек», обычно проводимом при закупке корпоративного ПО, – они, как правило, проигрывают в конкурсе фактического вовлечения конечных пользователей.
Сетевые продукты должны удовлетворять потребности нескольких сторон сети: не только покупателей, но и продавцов, не только создателей контента, но и пользователей. И их самые важные функции часто связаны со способами установления контакта, будь то тегирование фотографий, совместное использование документа или предложение начать общение с людьми, «которых вы можете знать».
Именно так пользователи находят нужных людей и контент на платформе: любимого стримера видеоигр, подходящий команде формат для работы над проектом или что-то еще. В сетевых программных продуктах разнообразие и качество пользовательского опыта зависят от того, кто присутствует в сети, а не от набора ее функций.
В отличие от своих предшественников, Zoom благодаря простоте способствовал созданию новых атомарных сетей, для которых требуется всего два человека, и это позволило компании расширить сферу применения видеоконференций. Если раньше они использовались лишь для вебинаров и переговоров, то теперь – для чего угодно и по нескольку раз в день.
Простота Zoom является большим преимуществом, когда речь идет о способности компании развивать свою сеть. Если концепцию и ценность продукта несложно описать, он легче распространяется от пользователя к пользователю, подобно мему[44]44
Мем – единица значимой для культуры информации. Термин предложен в середине 1970-х Р. Докинзом в книге «Эгоистичный ген» (М.: Corpus, 2020). Прим. ред.
[Закрыть]. Ведь скопировать и вставить ссылку Zoom – это так просто!
Неудивительно, что впечатляющие сетевые продукты часто становятся мемами. Идея кажется действительно базовой, и основанный на ней продукт позволяет совершить одно-два основных действия. Весь опыт его использования существует всего на нескольких экранах с небольшим набором конкретных функций. Например, Snapchat позволяет отправлять фотографии друзьям. Dropbox – это волшебная папка, которая синхронизирует ваши файлы. В Uber достаточно нажать кнопку, чтобы вас подвезли. Slack нужен для связи с коллегами. YouTube позволяет смотреть видео. Все они очень просты в использовании, а также их легко описать своим друзьям и коллегам.
Предельная простота этих продуктов приводит к тому, что их часто критикуют за отсутствие технологической дифференциации или конкурентной защиты. Стратегия компании редко нацелена на получение патентов или создание интеллектуальной собственности. На самом деле, общаясь с представителями стартапов, я замечаю, что на предпринимателя, хвастающегося патентами, смотрят косо. Иногда бывают и ошибки – за безупречным и простым интерфейсом продукта на самом деле скрываются инновационные технические идеи, как было в случае с инвестициями Zoom в видеокодеки, сжатие файлов и многое другое. Но зачастую такое восприятие соответствует действительности. Первоначальную команду разработчиков Twitter часто критиковали за неопытность, что привело к появлению в первые годы известного сообщения об ошибке fail whale («мертвый кит»).
Snapchat и Facebook♦ создали студенты колледжа. Приложение Uber изначально было передано на аутсорсинг в Мексику, поэтому программистам, пришедшим в компанию позже, потребовались испанско-английские словари, чтобы понять комментарии и исходный код.
В таких случаях команды разработчиков обновляются только после того, как объем продаж продукта достигает определенного уровня. Эта тенденция создания вирусных, простых в использовании продуктов впервые возникла в потребительском секторе, но со временем распространилась на сферу корпоративного программного обеспечения.
Некоторые продукты, в том числе Dropbox, изначально предназначались для широкого потребителя, но потом приобрели такую популярность в корпоративном секторе, что стали стратегическим направлением продаж. Другие, в том числе Slack, – это корпоративные продукты, созданные предпринимателями с опытом работы в сфере потребительского программного обеспечения.
Недавнее исследование компании a16z, посвященное наиболее удачливым стартапам в корпоративном секторе, показало: их создатели вышли из таких потребительских компаний, как Airbnb, Uber, Yahoo и так далее. Навыки, которые позволяют создавать успешные сетевые продукты в потребительском секторе, можно применить и в корпоративном.
Такое «перекрестное опыление» набором навыков помогает переходу идей продуктов и их функций из одного сектора в другой. Было замечено, что существует «цепочка поставок интернет-программ», которая объединяет различные сегменты потребителей и географические регионы. В качестве примера можно привести историю создания эмодзи.
Их придумали в 1997 году для японских мобильных телефонов, затем пиктограммы стали использовать в СМС, в основном подростки, в обиход они вошли через смартфоны и мессенджеры, а теперь появляются и в корпоративных продуктах вроде Slack. Потоковое вещание, видеоформаты вроде историй в Snapchat и других соцсетях, рыночные платформы по требованию находятся на разных этапах большой цепи поставок программного обеспечения, которое распространяет нишевые потребительские тенденции на корпоративный сектор, а затем делает их мейнстримом.
Zoom с самого начала имел в своем продукте многие из этих потребительских характеристик. Первая команда программистов пришла в Saasbee (как тогда называлась компания) из корпоративного сектора. Пользовательский опыт от продукта оказался минимальным. И хотя в основе лежали прогрессивные технологии – Эрик создал и возглавил инженерную команду WebEx, – они служили для удобства пользователей.
Многие ранние инвесторы были обескуражены: Zoom решала проблему, которую они воспринимали как давно решенную. Общность всех этих сетевых продуктов заключается в том, что они предлагают людям новые способы взаимодействия, и со временем сеть стала защитой их роста и развития.
Идеальный продукт, способный генерировать сетевой эффект, сочетает в себе обе характеристики: концепция продукта должна быть как можно более простой и понятной любому человеку, а сам он должен формировать богатую, сложную, бесконечную сеть пользователей, не поддающуюся копированию конкурентами.
Zoom, конечно же, является великолепным примером воплощенного идеала.
Почему сетевые продукты часто бывают бесплатными?
Парадоксально, но многие из самых ценных продуктов в мире имеют бизнес-модель, в которой подчеркивается их «бесплатность»: социальные сети и коммуникационные приложения бесплатны совсем, а SaaS-продукты все чаще становятся условно-бесплатными. Рыночные площадки бесплатны для просмотра и использования, хотя очевидно, что покупка услуг или продуктов стоит денег. Это часть их общей «ДНК», поскольку бесплатность – важный фактор скорости распространения убийственных продуктов. Мысль Эрика о том, что Zoom не требует от участников никаких усилий, распространилась и на ценообразование.
Я хотел, чтобы Zoom был бесплатным, по крайней мере вначале, чтобы люди могли увидеть его преимущества. Сначала я подумал, что, возможно, стоит ограничить количество участников. Допустим, трое участников могут общаться бесплатно, а когда их станет четверо, придется платить. Но это казалось неправильным. Я изучил стратегию ценообразования Dropbox и задался вопросом: почему они начали взимать плату с 2 гигабайт, а не с 1? Поразмыслив, я понял, что так пользователь имеет возможность глубже изучить возможности Dropbox. Чем больше вы им пользуетесь, тем выше вероятность, что достигнете лимита и начнете платить. Хотелось применить аналогичный подход и в Zoom. Тогда я установил ограничение в 40 минут на встречу, но при этом пользователь имел доступ ко всему функционалу продукта.
Таким образом, если качество продукта на должном уровне и вам все нравится, то вы начинаете платить.
С первых дней эти ключевые решения по Zoom существенно повлияли на траекторию его развития. Продукт имел целый ряд особенностей: простота в использовании; возможность быстро организовать собрание; простое и понятное ценностное предложение; бесплатность (по крайней мере на начальном этапе). Эрик отметил, что приток клиентов начался сразу же.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
