Текст книги "От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию"

Рис. 4. Динамика численности популяции, превысившей порог Олли

Рис. 5. Фактор емкости среды как ограничение численности популяции

Но такое не может продолжаться вечно. Ресурсов – например, любимых сурикатами жуков и фруктов – всегда достаточно для поддержания популяции лишь ограниченной численности. Поэтому однажды наступит естественный предел – иногда его называют емкостью среды. Для социальных животных вроде сурикатов или золотых рыбок перенаселенность выглядит следующим образом: популяция растет медленно; достигает критической численности; темпы роста резко ускоряются; численность достигает предела емкости среды и начинает снижаться.

В высокотехнологичной отрасли аналогичный сетевой эффект возникает, когда происходит «перенаселение» сети из-за слишком большого количества пользователей. Если речь идет о приложениях для коммуникации, то вы при этом начнете получать слишком много сообщений. В социальных сетях накапливается избыток контента в лентах; на торговых площадках размещается слишком много объявлений, и поиск нужного товара становится скучным и утомительным. Если не блокировать спам, не применять алгоритмы подбора контента и другие идеи, сеть быстро становится непригодной для использования. Но если добавить нужные функции для облегчения поиска, борьбы со спамом и повышения релевантности в пользовательском интерфейсе, то емкость среды для пользователей возрастет.

Когда разрушаются популяции и сети

Если в океане переловили слишком много рыбы, численность сардин, тунца и других видов может упасть ниже критического уровня и популяция разрушится всего за несколько лет. С высокотехнологичными продуктами, основанными на сетевом эффекте, происходит то же самое: сначала они понемногу теряют свою ценность по мере ухода старых друзей, а затем, когда численность пользователей падает ниже критического значения, полностью разрушаются.

Подтверждение экологической версии этой идеи можно увидеть примерно в часе езды к югу от моего дома в Сан-Франциско, в прекрасном городке Монтерей. Он знаменит отличной рыбалкой и тем, что в этих краях родился и вырос классик американской литературы Джон Стейнбек.

В начале 1900-х годов рыболовство здесь поставили на поток: построили целую улицу заводов по производству консервов, метко названную «Консервный ряд». Рыболовная промышленность Монтерея ежегодно добывала сотни тысяч тонн сардин. Если учесть, что эта мелкая рыбка в лучшем случае весит чуть более 100 граммов, то в период производственного пика речь шла о ежегодном вылове примерно 5 миллиардов особей.

Рис. 6. Динамика популяции при превышении порога Олли

Успешная отрасль стала градообразующей для десятков тысяч жителей, но внезапно все прекратилось – в 1950-х годах сардины вдруг таинственным образом исчезли. Город терпеливо ждал их возвращения в следующем году, но этого не произошло. И на следующий год было то же самое. И еще через год. Сардины пропали. В первые годы рыболовецкого бума улов составлял почти 800 миллионов тонн, а через несколько десятилетий упал до 17 тонн[14]14
  M. Kathryn Davis, “Sardine oil on troubled waters: The boom and bust of California’s sardine industry 1905–1955,” University of California, Berkeley, 2002.


[Закрыть].

Избыточный вылов сардин в сочетании со сложной динамикой их популяции положил конец рыболовной промышленности Монтерея. Консервные заводы закрылись и сегодня служат прекрасным туристическим объектом: иллюстрируют книги Стейнбека и дополняют изучение морской жизни в аквариуме Монтерей-Бей. Вы и сегодня можете совершить экскурсию по старым консервным заводам, где в документах и графиках описаны взлеты и падения местного рыболовства.

Сардины – социальные рыбы, поэтому графики Олли полезны для понимания того, как могут развиваться и разрушаться социальные сети. Преодоление порога Олли важно для превращения косяка сардин из группы с низким либо отрицательным ростом в самоподдерживающуюся популяцию, но бездумный сверхвылов способен столкнуть его ниже этого порога. Популяция сардин может вдруг исчезнуть, и точно так же может распасться сеть высокотехнологичных продуктов – зачем нужен мессенджер, которым не пользуется ни один из ваших друзей?

Открыв пустое приложение несколько раз, вы его забросите. Если численность популяции падает, сетевые эффекты проявляются очень быстро.

Кривая Олли в Uber

Я изучал идеи профессора Олли по математической экологии в Вашингтонском университете, но, как и многое, быстро забыл их после окончания учебы. Годы спустя я стоял перед доской в штаб-квартире Uber и пытался представить, как увеличение числа водителей в городе изменит пользовательский опыт пассажиров. Чем больше я думал и чем больше делал набросков, тем сильнее проступала знакомая кривая.

Когда в городе мало водителей, дожидаться машину приходится очень долго. Это называется высоким ETA (расчетное время прибытия). Коэффициент конверсии при этом низкий, потому что никто не хочет ждать такси полчаса. Таким образом, если у вас нет нескольких десятков водителей – допустим, полусотни, – ценность вашего сервиса для пассажиров будет почти нулевой. Пользоваться приложением перестанут и клиенты, и водители, и вся сеть разрушится сама собой.

Однако после превышения критического уровня (порога Олли) численности водителей система начинает работать: расчетное время прибытия такси снижается до 15 минут. Это тоже не слишком удобно, но уже приемлемо. Если сократить время до 10 или даже 5 минут, будет еще лучше. Чем больше сеть водителей, тем выше уровень обслуживания пассажиров. Агрегаторы такси в городе сталкиваются с классическим сетевым эффектом!

Но ценность сети однажды достигает предела: отдача от большей плотности водителей уменьшается. Не имеет значения, прибудет такси через четыре или через две минуты или практически немедленно. Последнее даже неудобно – вам ведь нужно немного времени, чтобы закрыть дверь и выйти на улицу.

Нарисуйте эту кривую, и она будет выглядеть примерно так.

Рис. 7. Зависимость коэффициента конверсии от количества водителей в Uber

Знакомая картина?

Закон суриката против закона Меткалфа

Математика сурикатов применима и к людям. Мы ведь тоже социальные животные, которые обмениваются фотографиями, продают коллекционные кроссовки, совместно работают над проектами и делят расходы на ужин. Вместо охоты и спаривания мы используем сети для покупки продуктов и поиска партнера или друзей.

Одна и та же базовая динамика характерна для популяции людей и сурикатов, и наши группы могли бы к взаимной выгоде обменяться многими идеями. Социальной сети необходимо минимальное количество людей, чтобы привлекать новых пользователей; то же характерно и для банды сурикатов.

Приложение для обмена сообщениями получает все большее распространение, но в результате насыщает рынок – так и рост популяции животных замедляется, когда среда их обитания оказывается перенаселена. Термины разные, но основные понятия и методика расчетов сходны.

Эффект Олли → Сетевой эффект

Порог Олли → Критический уровень

Емкость среды → Насыщение рынка

Здесь и в последующих главах я использую терминологию бизнеса: «сетевые эффекты», «критический уровень», «насыщение рынка», – но отдаю должное основополагающим идеям профессора Олли. Экологи веками создавали модели популяций животных, чтобы предсказать, как быстро они растут и когда начинают страдать от перенаселения, чтобы спрогнозировать динамику. Я использую эти идеи для описания того, как высокотехнологичные продукты запускаются, масштабируются и защищают свои рынки с помощью сетевых эффектов.

Математические модели дают более богатую теоретическую основу, чем обычные рассуждения о том, что высокотехнологичные продукты либо имеют, либо не имеют сетевых эффектов. Высокотехнологичная отрасль создает более обширный и точный набор терминов, необходимый для перехода на следующий уровень анализа – чтобы конкретные концепции и показатели можно было привязать к стратегии продвижения продукта.

Отрасли нужна единая концепция, объединяющая в себе теоретические идеи и терминологию. Эта концепция и лежит в основе моей книги.

Глава 3. Теория холодного старта

Концепция

Ключевая концепция, представленная в этой книге, представляет собой новый подход к анализу сетевых эффектов: выделение этапов, для каждого из которых характерны собственные проблемы, цели и лучшие практики. Моя цель – не просто описать, что происходит по мере роста и развития сети, а предложить конкретный план действий для каждой фазы.

Я называю эту концепцию теорией холодного старта – по названию первого и самого важного этапа создания сетевых эффектов.

Теория описывает ряд стадий, которые необходимо пройти каждой команде разработчиков продукта, чтобы максимально использовать силу сетевых эффектов.

График показывает динамику ценности сети в процессе ее развития и имеет форму S-образной кривой с понижением в конце.

Существует пять основных этапов.

1. Холодный старт.

2. Переломный момент.

3. «Вторая космическая скорость»[15]15
  Вторая космическая скорость позволяет малому небесному телу преодолеть гравитацию и покинуть замкнутую орбиту – отправиться в открытый космос. Прим. ред.


[Закрыть].

4. Достижение потолка.

5. «Ров».

Дадим общую характеристику этапов, а в последующих главах рассмотрим каждый из них детально.

Рис. 8. Этапы концепции холодного старта

1. Холодный старт

Большинство новых сетей терпят неудачу. Если приложение для обмена видеофайлами не имеет широкого выбора контента, то люди не будут им пользоваться. То же справедливо и для торговых площадок, социальных сетей и всех прочих видов потребительских (и даже B2B) продуктов: если пользователи не находят нужного, они уходят. Это приводит к самовоспроизводящейся петле разрушения.

Другими словами, в большинстве случаев столь любимые стартапами сетевые эффекты в действительности им вредят. Я называю их «антисетевыми эффектами», потому что порождаемая динамика является откровенно разрушительной, особенно на ранней стадии, когда компания только встает на ноги. Чтобы решить проблему холодного старта, необходимо одновременно подключить к одной сети всех нужных пользователей и контент, а это трудно осуществить на начальном этапе.

Это и есть проблема холодного старта, и для ее решения мы рассмотрим ряд примеров: самых плодовитых создателей контента в «Википедии», изобретение кредитной карты и продукт-«убийцу», запущенный компанией Zoom.

В итоге я сформулирую подход к решению проблемы холодного старта, фокусирующийся на создании «атомарной сети», то есть стабильной и способной к саморазвитию сети минимально возможных размеров.

Например, сеть видеоконференций Zoom может работать всего с двумя людьми, в то время как стабильность сети Airbnb требует размещения на рынке сотен активных объявлений об аренде. Я рассматриваю концепцию продукта, способного генерировать сетевой эффект, и отмечаю сходство его характеристик у многих стартапов. И я ставлю вопрос: кто и почему становится первым, наиболее важным пользователем или пользователями для зарождающейся сети? И как направить развитие вновь созданной сети в желаемом направлении?

2. Переломный момент

Создание первой атомарной сети требует огромных усилий, но ее одной явно окажется недостаточно. Чтобы завоевать рынок, необходимо построить множество сетей, но как это сделать? К счастью, срабатывает важная закономерность: по мере роста сети каждая последующая создаваемая сеть разрастается быстрее, что облегчает захват всего рынка. Это и есть второй этап концепции – переломный момент.

В качестве примера можно привести компанию Tinder, успешно запущенный в Университете Южной Калифорнии сайт знакомств: к нему вскоре присоединились ближайшие колледжи. За ними последовали города, а затем география расширилась и охватывала Индию и Европу.

Представьте себе запуск сети как опрокидывание ряда костяшек домино. Каждый облегчает добавление соседних сетей, и вот уже процесс нельзя остановить – и все это следствие небольшой подвижки в самом начале. Именно поэтому мы наблюдаем, как наиболее удачные сетевые эффекты охватывают город за городом, компанию за компанией или кампус за кампусом, как это было в случае с услугами такси, офисными приложениями и социальными сетями.

SaaS-продукты (software-as-a-service – программное обеспечение-как-услуга) часто возникают внутри компаний: они укореняются и постепенно расширяют сферу действия, а также перебираются из одной компании в другую, поскольку сотрудники делятся ими с партнерскими фирмами и консультантами. И именно тогда кривая достигает переломного момента.

3. «Вторая космическая»

Когда такая компания, как Dropbox, Slack или Uber, масштабируется, может показаться: сработал сетевой эффект, и далее развитие пойдет как по маслу. Но это не так. Напротив, именно в это время высокотехнологичные компании начинают нанимать тысячи людей, запускают серию амбициозных новых проектов и пытаются поддержать стремительные темпы роста продукта. На этапе «второй космической» идет яростная работа по усилению сетевых эффектов и поддержанию роста.

На этом этапе классическое определение сетевого эффекта перестает быть истинным, поэтому я его переформулирую. Это уже не один эффект, а скорее три различные базовые силы.

«Эффект приобретения» позволяет продуктам подключаться к сети для недорогого и высокоэффективного привлечения пользователей посредством вирусного роста.

«Эффект вовлечения» интенсифицирует взаимодействие между пользователями по мере разрастания сети.

И, наконец, «экономический эффект» по мере роста сети повышает уровень монетизации и конверсии.

Понимая, как работают эти силы, можно ускорить работу систем, которые их поддерживают. Например, эффект приобретения обеспечивается вирусным ростом и положительным опытом первых пользователей, который заставляет их приглашать в сеть других. Вирусные ссылочные программы PayPal или рекомендации LinkedIn подключаться к сети представляют собой примеры тактики, усиливающей эффект приобретения.

Эффект вовлеченности можно усилить, продуманно продвигая пользователей по «лестнице вовлеченности» путем ознакомления с новыми способами использования продукта с помощью стимулов, маркетинга, коммуникаций и новых функций. Компания Uber сделала это, показав пользователям новые возможности использования услуг такси. Если сначала это были в основном поездки в аэропорт, то теперь такси заказывают, чтобы отправиться на обед или ежедневно добираться на работу.

И, наконец, экономический эффект, который напрямую влияет на бизнес-модель продукта. Со временем его можно повысить, нарастив по мере расширения сети коэффициент конверсии ключевых процессов монетизации и доход на одного пользователя. Например, вероятность, что компания будет платить за корпоративный мессенджер Slack, возрастает, когда внутри нее приложение использует все больше команд.

Игры вроде Fortnite (в которых продаются уникальные костюмы и оружие) будут лучше монетизироваться по мере вступления в игру все большего числа друзей геймера.

Все эти эффекты, взятые вместе, и образуют своего рода маховик, разгоняющий число пользователей сети до миллиардов человек.

4. Достижение потолка

Во многих текстах о сетевых эффектах достижение продуктом переломного момента означает конец сказки для компании – она победила. Однако спросите внутренних операторов сети, и вы услышите другую историю: быстро растущая сеть стремится как к дальнейшему росту, так и к распаду на части, причем в обоих направлениях действуют огромные силы.

Сеть «упирается в потолок», и рост останавливается. Это происходит под действием целого ряда факторов, начиная с затрат на привлечение клиентов, зачастую резко возрастающих из-за насыщения рынка и прекращения вирусного роста. Кроме того, существует «закон паршивой кликабельности», в соответствии с которым эффективность каналов привлечения и вовлечения с течением времени снижается: они устаревают, и пользователи от них отключаются. Также существуют мошенники, перегруженность сети и разрушение контента – и все это естественные спутники растущей и зрелой сети. Наконец, есть множество других негативных факторов, воздействие которых усиливается по мере роста сети.

В реальном мире сети, как правило, быстро растут, достигают потолка, сотрудники успешно разрешают возникшие проблемы, и за этим следует новый скачок роста. А затем сети упираются в еще один потолок. Следом – еще один цикл. Каждый раз проблемы усложняются, а решать их становится труднее.

Приведу примеры, когда ключевые сети переживают периоды замедления роста: от распада новостных групп Usenet на заре интернета до падения темпов роста бизнеса eBay в США и возникновения мошеннических схем с участием нигерийских принцев. В этих случаях иногда с проблемами удается справиться, а иногда они со временем разрушают сеть. Принимать решения в такой ситуации сложно: спам и разного рода тролли неизбежно сопровождают каждый успешный продукт.

Этими проблемами разумнее управлять, чем пытаться полностью от них избавиться.

5. «Ров»

На последнем этапе основное внимание уделяется использованию сетевых эффектов для борьбы с конкурентами. На это часто обращают внимание по мере созревания сети и продукта. Помочь могут еще и бренд, технология, партнерство и другие факторы – но борьба с конкурентами является одним из самых важных в технологическом секторе.

Однако есть проблема: трудно использовать сетевые эффекты для борьбы, если все работают бок о бок и пользуются одними и теми же преимуществами. Любое взаимодействие сотрудников порождает генерируемый сетью вирусный рост, более высокую «прилипчивость» и монетизацию по мере прихода новых пользователей. То же касается торговых площадок, приложений для обмена сообщениями и так далее.

Это порождает уникальную форму соперничества – «конкуренцию на основе сети». Она базируется на борьбе не только характеристик или эффективности, но и экосистем продуктов. Airbnb столкнулся с этой проблемой в Европе, когда появился сильный местный конкурент под названием Wimdu с огромным финансированием, сотнями сотрудников и формально более сильным влиянием на своем рынке. Старому сервису пришлось бороться с конкурентом за качество сети, масштабируя свои сетевые эффекты, а не используя традиционные формы вроде ценовой политики или характеристики услуг.

Поскольку все продукты в категории, скорее всего, имеют одинаковые сетевые эффекты, конкуренция оказывается асимметричной, хотя в ней действуют одни и те же силы. Крупная и мелкая сети на любом конкретном рынке следуют совершенно разным стратегиям – примерно как Давид и Голиаф.

Новичку приходится выбирать нишевые сегменты и строить атомарные сети, которые в значительной степени защищены ключевыми характеристиками продукта, а также, когда это удается, и более высокой экономической эффективностью и вовлеченностью клиентов. Уже утвердившаяся на рынке компания использует авторитет для повышения монетизации и ценности для своих ведущих пользователей, а также для быстрого захвата растущих ниш.

Чтобы глубже понять, как конкурируют сети, рассмотрим Uber и Lyft, eBay China и Alibaba, а также стратегию Microsoft по пакетной разработке новых продуктов.

Пять этапов

Теория холодного старта состоит из пяти этапов создания, масштабирования и защиты сетевого эффекта. Она призвана стать дорожной картой для любой команды разработчиков нового продукта в стартапе или крупной компании.

Проблема холодного старта связана с запуском новых продуктов и компаний – на нее обратят внимание молодые предприниматели. Работающие над уже существующими продуктами команды найдут наиболее актуальными средние главы – выход на «вторую космическую» и оптимизация всех контуров роста являются их повседневной деятельностью для перемещения на следующий уровень.

Теория холодного старта будет полезна большому числу компаний в высокотехнологичных отраслях: видеоплатформам, торговым площадкам, инструментам совместной работы, SaaS-продуктам «снизу вверх», социальным сетям и коммуникационным приложениям и многим другим. На протяжении всей книги я также опираюсь на исторические примеры: купоны, кредитные карты и ранние интернет-протоколы. Между архаичными формами коммуникации, которые мы использовали сотни лет назад, и современными приложениями, которые мы используем сегодня, существует на удивление много общего.

Попутно я надеюсь, что вы увидите закономерности сетей на основе продуктов, которые не относятся к высокотехнологичным. Многие из этих идей выходят за рамки мира мобильных приложений, как заметил мой друг, известный инвестор и предприниматель Наваль Равикант.

Люди – это сетевой вид. Сети позволяют нам сотрудничать там, где в противном случае мы действовали бы в одиночку. Сети распределяют плоды нашего сотрудничества. Деньги – это сеть. Религия – это сеть. Корпорация – это сеть. Дороги – это сеть. Электричество – это сеть[16]16
  Naval Ravikant, Twitter post, June 2017, https://twitter.com/naval/status/877467713811042304?lang=en.


[Закрыть].

Кроме того, шансы на создание и контроль успешных сетей по-прежнему высоки.

Сети должны быть организованы в соответствии с правилами. Чтобы правила действовали, в том числе против мошенников, нужны лидеры. Именно лидеры этих сетей становятся самыми влиятельными людьми в обществе.

Цель теории холодного старта – объединить эти идеи в одну концепцию, одновременно универсальную и практичную. Кроме того, в каждой главе излагается новый набор терминов для описания проблем и целей каждого этапа, приводятся примеры, интервью и результаты исследований знаковых продуктов нашей отрасли.

Итак, приступим к анализу. Начнем по порядку, с первого этапа, то есть с проблемы холодного старта – критично важной первоначальной фазы.