Текст книги "Сокращение затрат"

Инструментарий менеджера по управлению затратами: методы и тактика

ДИНАМИКА ЗАТРАТ

• С чем связаны затраты в вашем бизнесе?

• Каковы ключевые тенденции изменения затрат?

• Как изменяются затраты в связи с конкретными решениями и видами деятельности, в частности с изменением дохода и численности персонала?

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

• Разработайте такие формы управленческой отчетности, которые позволяют увидеть и понять реальную экономику бизнеса и наладить эффективное управление им.

• Можно ли утверждать, что представление данных управленческого учета настолько же ясно и лаконично, как диалоги Элмора Леонарда[6]6
  Элмор Леонард (род. в 1925 г.) – популярный американский писатель и сценарист, прославившийся неприукрашенным реализмом и сильными диалогами. – Прим. пер.


[Закрыть]?

МАКСИМУМ ОТДАЧИ

• Сосредоточьтесь на том, что может принести самые быстрые и весомые результаты.

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ

• Примените принцип сегментирования к наиболее сложным элементам затрат.

• Разделите виды деятельности.

• Соотнесите их с различными потребительскими сегментами.

ЕСТЕСТВЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ ЗАТРАТ

• Постарайтесь понять естественные тенденции изменения затрат в вашей сфере деятельности.

• Не обманывайте себя, плывя по течению.

• Не ждите, что вода сама потечет вверх.

СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА ДЕНЕЖНЫХ, А НЕ НА УЧЕТНЫХ ЗАТРАТАХ

• Особенно при нехватке денежных средств.

ОБМЕН ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ

• Постоянно ищите примеры лучшей практики в своей организации.

• Используйте все возможности для сравнения.

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

• Исследуйте структуру и динамику затрат конкурентов. Можно ли утверждать, что они нашли более эффективные и экономичные методы работы?

• Выделяйте различия в структуре затрат, обусловленные операционной спецификой.

4. Персонал

Девушки, прислушайтесь к моему совету:

Выходите замуж за надежных работяг,

А не за сладкоголосых красавцев.

Бесси Смит

Оплата труда работников, штатного персонала – самая сложная в управлении статья затрат. Из-за сложности и эмоциональности этой темы ее обычно оставляют напоследок в любом разговоре о затратах и программах сокращения затрат. Я предлагаю отказаться от этого стереотипа и обратиться к теме персонала до того, как мы возьмемся за более простые задачи, например отношения с поставщиками.

Почему с затратами на персонал так трудно совладать

Во-первых, затраты на персонал очень вязкие. Когда люди числятся в штате, избавиться от них очень трудно, даже если они откровенно плохие сотрудники. Как ни парадоксально, но большинство организаций делает прямо противоположное: повышает им зарплату, продвигает по службе и передает в подчинение штат помощников.

Никому не хочется быть плохим парнем, который увольняет людей, отказывает в повышении и указывает подчиненным на нерадивость. Все стараются по возможности избегать таких разговоров и неприятных решений – давайте подождем еще годик и дадим ему возможность исправиться, а пока попросим кого-нибудь еще разобраться с этой проблемой.

В странах Запада закон строго охраняет интересы наемных работников. Сокращение персонала может быть очень медленным и дорогостоящим процессом, а в некоторых случаях и вовсе невозможным. Компания или отдельный менеджер легко могут стать объектами судебного преследования за дискриминацию или несправедливое увольнение. И даже если компания балансирует на грани банкротства, сотрудники редко соглашаются на уменьшение заработной платы.

Во-вторых, персонал – это главный источник затрат, которые постоянно растут в реальном исчислении. Зарплаты в Европе и Северной Америке в долгосрочной перспективе увеличиваются быстрее инфляции на 1–2 % в год. Конечно, это объясняется ростом производительности, что хорошо для экономики и благосостояния граждан. Однако для любого бизнеса их рост – постоянный источник головной боли.

В сфере услуг оплата труда персонала составляет львиную долю всех затрат. В Северной Америке и Европе на сферу услуг приходится более двух третей экономики, больше, чем на сельское хозяйство и промышленность, вместе взятые. Следовательно, важнейшей задачей управления затратами сегодня стало управление заработной платой.

В-третьих, реальные затраты на персонал гораздо больше, чем кажутся. Помимо заработной платы с персоналом связаны косвенные затраты на помещения, оборудование и командировки. Увеличение численности производственного или торгового персонала требует увеличения штата отдела по работе с персоналом и бухгалтерии.

Полные долгосрочные затраты на персонал могут не отражаться в сегодняшней отчетности. Фондовые опционы сотрудников приводят к разводнению акционерного капитала. Не обеспеченные фондами пенсионные обязательства у некоторых компаний из списка Global 500 составляют более половины их рыночной капитализации. По существующим правилам бухгалтерского учета в Великобритании госсектор вообще не отражает будущие гигантские пенсионные обязательства, в противном случае его фонд заработной платы увеличился бы на 15–20 %. Дефицит пенсионного фонда в Великобритании достигает по самым скромным подсчетам £700 млрд ($1,3 трлн), более половины годового ВНП, и этот показатель увеличивается всякий раз, когда кто-то пытается его пересчитать.

В-четвертых, численность персонала имеет свойство неконтролируемо разрастаться. Вы нанимаете одного человека, а три месяца спустя обнаруживаете, что тот уже нанял себе целый отдел помощников.

Возьмем, например, продажу программного обеспечения. Вы нанимаете старшего менеджера по продажам и ожидаете (вполне обоснованно), что тот обеспечит вам несколько хороших продаж. Не тут-то было. Первые три месяца в новой должности он проводит, сидя за столом и разрабатывая план найма команды торговых представителей (и систему их вознаграждения). По его словам, на данный момент для него это первоочередная задача – как он может что-то продать, когда у него нет команды? Вы соглашаетесь с его доводами и разрешаете нанять двух младших менеджеров по продажам. Их нанимают, и что они делают первые три месяца? Вы уже догадались. Так вы попадаете в экзистенциальный ад управления продажами, где не происходит никаких продаж, но число торговых представителей удваивается каждый квартал.

Исходя из вышеуказанных соображений, я бы порекомендовал организациям держать затраты на персонал в ежовых рукавицах.

Наем персонала

Почему вы нанимаете? Вам действительно нужен новый сотрудник? Если отказаться от ненужного решения о найме, можно избавить себя от множества проблем впоследствии.

Вы нанимаете еще одного сотрудника для выполнения существующей работы из-за увеличения ее объема? Найдите способы повысить производительность имеющегося персонала. Постарайтесь применять такой подход как можно дольше, пока не исчерпаете все ресурсы.

Или вы нанимаете нового человека для выполнения новой работы? Обоснуйте экономически, что введение этой новой должности или функции является целесообразной инвестицией.

Хороший способ взять под контроль рост численности персонала – относиться ко всем решениям о найме как к капитальным инвестициям. Суммируйте все предполагаемые будущие затраты и оцените решение о найме точно так же, как оценивается крупное вложение в производственную линию или ИТ-проект стоимостью несколько миллионов долларов.

Скажем, вы планируете нанять младшего менеджера по маркетингу. У вас есть кандидат, который работает с вами по договору уже несколько месяцев и хочет стать штатным сотрудником с полной занятостью.

На первый взгляд это решение не сопряжено с большими затратами. Как внештатный сотрудник он уже обходится вам в $1000 в неделю. После зачисления в штат он будет стоить вам на 20 % дешевле, хотя к этой сумме прибавятся пенсионные отчисления, социальные выплаты и налоги на зарплату. Допустим, совокупные годовые затраты все равно оказываются вполне соизмеримыми, где-то на уровне $50 000. Это вписывается в рамки вашего годового бюджета и не кажется серьезным решением.

Так оно и есть, пока вы не начнете считать.

Что, если этот человек не будет справляться с работой? По собственному опыту вы можете знать, что никого не увольняют раньше, чем через три года, да и то лишь в случае откровенно плохой работы или ненадлежащего поведения. Может потребоваться два-три года только для того, чтобы составить справедливое мнение о человеке, потом еще год на сомнения и колебания, потом еще год на предупреждения и установленную законом процедуру увольнения. Другими словами, для того чтобы отменить решение о найме, вам может понадобиться пять лет плюс еще шесть месяцев, в течение которых вы будете выплачивать обязательное выходное пособие в размере среднемесячного заработка.

Таким образом, простое решение о найме, даже откровенно неудачное, превращается в пяти-шестилетнее обязательство. А его реальная стоимость для компании составляет не $50 000, а в пять раз больше – $250 000. Теперь вы будете более осторожны. Решение такого уровня уже можно представлять на рассмотрение инвестиционного комитета.

В государственном секторе у руководителей еще меньше стимулов увольнять плохих сотрудников. Плохие сотрудники остаются в системе гораздо дольше, если не навсегда; их переводят с места на место и передают новому руководству как неприкосновенный балласт. Дело в том, что даже самые плохие сотрудники являются избирателями, поэтому политики одержимы идеей защиты занятости. Затраты на персонал в госсекторе еще более вязкие и трудноуправляемые, чем в частном.

В последние годы у среднего британца появилось намного больше шансов стать параноиком из-за размера будущих налогов после просмотра в газете Guardian вкладыша Society, самой большой доски объявлений о вакансиях в британском государственном секторе. Страницы этого издания начали множиться как кролики после выборов 2001 г., когда министр финансов Гордон Браун открыл шлюзы, сдерживающие государственные расходы. Вас может заинтересовать вакансия ответственного за стратегию сбора и переработки бытовых отходов в одном из районов Лондона с зарплатой £75 000 ($150 000) в год. Или вакансия менеджера по управлению изменениями и разнообразием местных сообществ в центральном Уэльсе с зарплатой £60 000 ($120 000) в год.

Для государственного сектора вновь настали счастливые времена, когда можно бездумно раздувать штаты, и эти штаты вряд ли исчезнут так же быстро, как появились. Само собой разумеется, все рабочие места предусматривают пенсионный пакет «по последней зарплате», т. е. уровень пенсионного обеспечения, который частному сектору больше не по карману.

В некоторых странах континентальной Европы трудовое законодательство делает увольнение людей крайне сложным и дорогостоящим. В Бельгии уволить человека почти невозможно. В Испании выходные пособия могут достигать таких размеров, что фактически исключают возможность увольнений. Если соединить эти два фактора – рабочие места в государственном секторе и высокую степень защиты занятости, то при учете затрат на сотрудника вполне можно брать коэффициент не 5, а 15–20. Как часто увольняют государственных служащих в Италии? Один госслужащий нижнего звена с зарплатой $30 000 в год в конечном итоге может стоить налогоплательщикам все $500 000.

В 1970-е гг. в рекламных агентствах ходила поговорка: «Это отличный бизнес, но все активы вечером расходятся по домам». Имелось в виду, что человеческие активы очень мобильны и их трудно удержать. К сожалению, верно и обратное – на следующее утро человеческие пассивы неизменно возвращаются обратно.

Научитесь сдерживать желание нанимать все новых работников. Считайте, считайте и еще раз считайте.

При найме персонала постарайтесь более широко использовать краткосрочные контракты и режим неполной занятости.

Выгоды такого подхода для работодателей очевидны: меньше денежных обязательств, увеличение доли переменных затрат в структуре затрат, более низкие непрямые издержки.

Для работников в этом тоже есть свои плюсы. Рабочие места с неполной занятостью и гибким графиком позволяют работать женщинам с детьми и пенсионерам. Краткосрочные трудовые контракты подходят мобильным профессионалам, таким как программисты и дизайнеры. Благодаря Интернету и стремительно снижающейся стоимости телекоммуникаций многие виды работ сегодня можно выполнять дистанционно и даже из дома. Такие отношения являются взаимовыгодными как для работодателей, так и для работников.

Заработная плата

В провинции Нью-Йорк… корабельные плотники в день получают 10 шиллингов 6 пенсов и пинту рома стоимостью в 6 пенсов.

Адам Смит, «Исследование о природе и причинах богатства народов»

Как только человека зачисляют в штат, запускается естественный процесс повышения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Утомительная, но неизбежная часть работы любого руководителя – выслушивать бесконечные жалобы сотрудников на то, что их недостаточно ценят/вознаграждают/продвигают. (Впрочем, ваши собственные жалобы боссу, разумеется, абсолютно обоснованны.)

У этой проблемы нет универсального решения, смотрите на нее как на неизбежность. Чего ни в коем случае не стоит делать, так это сразу говорить «да» – весть о вашей слабохарактерности мигом разнесется по всей организации. Всегда берите на размышление не менее трех месяцев. И никогда не говорите «возможно» – это обычно воспринимается как «да».

Также исходите из того, что любое решение о повышении зарплаты или продвижении по службе неизбежно станет достоянием гласности. Возможно, вы предпочли бы по-тихому договориться с лучшим сотрудником, угрожающим уходом, но знайте: ваша договоренность недолго останется тайной. Вы только создаете серьезный прецедент. На следующей неделе у дверей вашего кабинета выстроится очередь подчиненных, желающих узнать, почему они не заслуживают того же самого.

Иногда руководители, пресытившись жалобами и требованиями о повышении заработной платы, заказывают обзор зарплат. Они хотят получить объективное представление о разумном уровне оплаты труда, скажем, в своей отрасли, чтобы раз и навсегда закрыть этот вопрос.

К сожалению, эта мера никогда не срабатывает. Консультационная фирма проводит исследование и выдает результат: существует такой-то диапазон зарплат, и в настоящий момент вы платите даже ниже среднего уровня. Ну вот, разве можно называть себя ведущей компанией отрасли, если по уровню зарплат вы не попадаете в верхний квартиль? Чтобы держать марку, вам нужно увеличить фонд заработной платы минимум на х%.

Так начинается гонка, в которой нет победителя. По результатам исследования вы повышаете зарплаты до уровня верхнего квартиля. Спустя какое-то время ваш конкурент проводит годовой обзор и обнаруживает, что теперь он опустился ниже среднего. Настала его очередь увеличивать фонд заработной платы на х%! И так далее, до бесконечности.

Вот почему зарплатные пакеты генеральных директоров и других топ-менеджеров за последнее десятилетие достигли фантастических размеров. Как комитет по оплате труда будет смотреть в глаза генеральному директору, если его зарплата не попадет в верхний квартиль или даже дециль? Да, кстати сказать, источником данных обычно выступают консультанты по вопросам вознаграждения, которые нанимаются теми, чьи зарплаты они оценивают.

Увеличение доли переменного вознаграждения в заработной плате может быть хорошей идеей. Но не стоит этого делать в надежде снизить затраты. Переменная составляющая позволяет повысить мотивацию персонала, уменьшить деловые риски и волатильность доходов.

Британская торговая группа John Lewis управляет двумя крупными сетями – сетью универмагов John Lewis и сетью продовольственных супермаркетов Waitrose. Необычно в этой компании то, что она – крупнейшее в Великобритании предприятие, находящееся в совместной собственности, кооператив сотрудников. Все 60 000 сотрудников являются партнерами и участвуют в прибылях. Поэтому переменная составляющая, привязанная к результатам, здесь необычайно высока: в 2008 г. каждый сотрудник получил премию в размере 20 % своей основной зарплаты (что примерно равняется зарплате за 10 недель). Обслуживание покупателей и отношение персонала здесь просто превосходны. Обе сети уверенно увеличивают свою долю рынка, а по размеру прибыли стабильно лидируют в своих секторах.

На другом конце спектра находятся партнеры консалтинговых фирм и инвестиционных банков, которые имеют низкие базовые оклады и получают бо́льшую часть вознаграждения при распределении прибыли в конце года, выплаты при этом могут в 10–20 раз превышать сумму основной заработной платы.

В целом увеличение переменной составляющей не позволяет сократить долгосрочные затраты. Большинство людей не согласятся на уменьшение базовой зарплаты в обмен на возможность получать более высокую оплату за счет переменной части. Любое увеличение переменной части является дополнением к существующему базовому пакету. Даже если получатель согласен отказаться от увеличения базовой ставки в течение года или двух в пользу большей переменной части, общие затраты все равно идут вверх.

Кроме того, существует проблема с выбором работоспособной основы для определения размера переменных выплат – целевых показателей результативности.

Раньше я считал, что умелое использование целей и целевых показателей способно в корне изменить отношение персонала к работе и повысить его мотивацию. Команда по продаже корпоративного программного обеспечения одной американской компании, в которой я работал, помогла освободиться мне от этой иллюзии. Как финансовый директор, я должен был разработать и внедрить систему комиссионного вознаграждения за продажи. Каждый месяц мне казалось, что теперь-то все, это будет работать, и каждый месяц директор по продажам называл мне причины, по которым мою систему нужно было изменить. По странному совпадению каждое нововведение увеличивало размер комиссионных, которые мы должны были платить с продаж. Вопреки моему замыслу новая система вознаграждения не оказала заметного влияния на то, что делали торговые агенты в понедельник утром. Самым ужасным было то, что комиссионные выплаты абсолютно не зависели от того, насколько успешно сработала компания в этом месяце, и даже от того, были ли в этом месяце вообще какие-либо продажи. Как-то на протяжении месяца у нас вообще не было продаж, однако согласно расчетам директора по продажам были выполнены все целевые показатели, такие как мотивация персонала и обзвон клиентов, и поэтому ему причиталась премия в размере 40 %. Это было верхом абсурда: мы должны были заплатить комиссию с несуществующих продаж. (Директора по продажам, разумеется, совершенно не смущал такой парадокс.)

Лучше всего платить большие премии или комиссионные на основе общих результатов деятельности компании, а не индивидуальных микроцелей. Такая схема выгодна как для компании, так и для получателя премии, и при этом не возникает споров по поводу оценки результатов. Программы участия в прибылях, действующие в компании John Lewis и профессиональных фирмах, попадают в эту категорию.

К сожалению, такая форма оплаты непривлекательна для продавцов программного обеспечения, а значит, вам придется и дальше ломать голову над тем, считать ли продажу продажей в целях начисления комиссионных, если клиент не платит. Ответы, пожалуйста, направляйте в адрес съезда продавцов программного обеспечения в Лас-Вегасе.

Технологии и производительность

Новые технологии могут изменить затраты на персонал благодаря радикальному повышению производительности труда, полной автоматизации или устранению некоторых процессов, ранее требовавших применения человеческого труда.

Возьмем продовольственные магазины. Производительность кассиров-контролеров выросла в разы после введения штрихкодов, сканеров и кассовых терминалов – сегодня кассир-контролер способен обслуживать покупателей в пять-десять раз быстрее, чем его коллега в 1950-е гг. Производительность вспомогательного персонала изменилась благодаря новым технологиям в логистике и управлении цепочками поставок, таким как системы обмена данными о поставщиках, контейнеризация, портативные терминалы сбора данных, радиометки (встраиваемые в товары микрочипы стоимостью один-два цента, позволяющие определять местонахождение товара и отслеживать его состояние). Во многих случаях потребность в рабочей силе устраняется полностью или частично – например, потребность в кассирах благодаря кассам самообслуживания или потребность в многочисленном складском персонале благодаря средствам радиочастотной идентификации (радиометкам и терминалам сбора данных).

Сегодня технологии проникают в самые чувствительные и консервативные области бизнеса. Возьмите личные продажи в сфере «бизнес для бизнеса». Традиционно эта сфера деятельности была одной из самых малоавтоматизированных и низкотехнологичных. Индивидуальная результативность зависела только от характера продавца. Командная результативность зависела от неформальных и ненадежных личных взаимодействий. Но в последние годы даже эта низкотехнологичная цитадель подверглась вторжению высоких технологий. Новые программные продукты, предлагаемые такими компаниями, как Salesforce.com, дают надежные инструменты, позволяющие управлять рабочим временем торгового персонала и распределять его максимально эффективным образом, оптимизировать использование ресурсов в рамках торговой команды. Многоканальная система продаж позволяет сегментировать контакты с покупателями, а также торговые затраты по таким характеристикам, как личные встречи, телефон, электронная почта, обмен сообщениями и самопомощь.

Сейчас я работаю с одной B2B-компанией, которая до недавнего времени придерживалась традиционного подхода к управлению продажами на местах. Средние затраты на торгового агента превышали $100 000, однако компания практически не вкладывала средства в программное обеспечение, оборудование и коммуникации, чтобы повысить эффективность продаж и получить более высокую отдачу на эти $100 000. Сегодня компания интенсивно инвестирует в различные инструменты повышения производительности: размер дополнительных вложений в расчете на продавца составляет от $1500 до $2000 в год. Это 2 %-ное увеличение затрат предположительно должно принести по меньшей мере 10 %-ное увеличение объемов продаж.

СЕРФИНГ НА ВОЛНЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: ПИКИ И СПАДЫ

Бóльшую часть времени люди должны работать, а не сидеть без дела. Этот принцип эффективно применяется при укомплектовании персоналом конвейеров и касс супермаркетов. Но есть и менее очевидные области, где его применение может оказаться полезным.

В одной швейцарской компании, с которой я работал, три различные функции – кредитный контроль, электронные продажи и обслуживание потребителей (по телефону и электронной почте) – выполнялись тремя независимыми командами. Анализ пиков и спадов загрузки в этих трех областях позволил выявить дополнительные закономерности изменения спроса: спрос на обслуживание потребителей был самым высоким утром; электронные продажи были наиболее эффективными в конце рабочего дня; а наиболее благоприятным временем для кредитного контроля (работы с просроченными платежами) оказались пред– и послеобеденные часы. Исследование навыков персонала показало, что, тогда как одни сотрудники были способны эффективно справляться только с одной ролью, другие могли легко освоить и выполнять две или даже три роли. Поэтому мы оставили 50 % рабочей нагрузки на долю специализированных одноролевых команд и параллельно создали универсальную команду, которая в течение рабочего дня должна была переключаться с обслуживания клиентов на кредитный контроль и электронные продажи. Благодаря такой реорганизации общий рост производительности составил примерно 10 % и существенно выросла эффективность универсальной команды.

Ключом к успеху была технология. Совмещение ролей стало возможным благодаря тому, что члены команды получили со своих настольных компьютеров доступ к комплексной базе данных по клиентам, где была вся информация по продажам, платежам и обслуживанию.

Кроме того, технология помогает изменить и выровнять рабочую нагрузку. Служба работы с потребителями на основе электронной почты и ответов на часто задаваемые вопросы позволяет выявить основные проблемы потребителей и решить их в спокойном режиме.

Вкладывать деньги в новые технологии нужно лишь после того, как исчерпаны все возможности повышения производительности на основе имеющихся технологий – через оптимизацию деятельности, потока задач и поведения рабочей силы. Это обязательная предпосылка для хорошего ИТ-проекта: не автоматизируйте плохие процессы.

Следует поощрять регулярное применение «анализа с чистого листа» линейными руководителями во вверенных им подразделениях: почему и как мы делаем то или иное? Нет ли других, более эффективных способов делать это? Директора по информационным технологиям и руководители ИТ-отделов должны инициировать поиск новых технологий, которые могут способствовать повышению производительности, и ежегодно представлять свои идеи на рассмотрение руководства компании и совета директоров.