Текст книги "Резонансное лидерство. Самосовершенствование и построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии"

Разговоры о равнодушном карьеристе начались не на пустом месте

В чем же была ошибка Эдуардо? На новой должности он использовал точь-в-точь те же методы, что помогли ему продвинуться по служебной лестнице в прошлом. Он оценил ситуацию, определил непроизводительные, на его взгляд, моменты, и сделал все, чтобы их избежать. Он полностью сосредоточился на своих целях и навязал подчиненным напряженный ритм работы, чтобы они как можно скорее добились результата. Однако на этот раз те действия, которые представлялись ему правильными, оказались ошибочными. Эдуардо потерпел неудачу – и даже не мог точно сказать, в чем ее причина.

Во-первых, среда, в которую окунулся в этой стране Эдуардо, резко отличалась от того, к чему он привык за время своей работы на предыдущих должностях. Одно это уже ставило под сомнение стандартную формулу успеха. Эти «правильные» методы, действительно, были эффективны в условиях других организаций. Но теперь он оказался в куда более сложной ситуации – речь шла о целой стране и совсем еще молодом демократическом правительстве. Его «клиенты» лишь недавно сложили оружие и перестали быть противниками в многолетней войне. Поэтому старые правила и традиционные способы решения проблем здесь не годились. Несмотря на авторитет негосударственной организации и высокий статус самого Эдуардо, его политическое влияние на главных лиц в государстве – министров и лидеров общественных объединений – было минимальным. И те, и другие нередко использовали неформальные каналы общения и действовали, как правило, в обход официальных инстанций. По сути, никакой строгой организационной иерархии в государстве не было, однако Эдуардо этого попросту не замечал. Он с самого начала был «выключен» из общего процесса. Реальная ситуация ускользала от его внимания, потому что он был целиком поглощен своей личной миссией.

В сущности, эмоциональная реальность{4}4
  Эмоциональная реальность: см. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002). Энни Макки и Фрэн Джонстон расширили данное понятие в работе “The Impact and Opportunity of Emotion in Organizational Development” (Роль эмоций в организационном развитии), The NTL Handbook of Organizational Development and Change (San Francisco: John Wiley & Sons/Pfeiffer, 2005).


[Закрыть] новой среды осталась для Эдуардо тайной за семью печатями. Он отчаянно стремился поскорее добиться результата и не задумывался о том, что на самом деле ключ к изменению ситуации – в человеческих отношениях. Если бы он не был так слеп, то увидел бы, что, собираясь для обсуждения стратегии дальнейших действий, люди, во-первых, пытаются нащупать точку соприкосновения и прийти к компромиссному решению, а во-вторых, стараются загладить прошлые обиды. На совещаниях, которые он с презрением называл никчемными «куриными посиделками», недавние противники искали пути к примирению и взаимопониманию. Эдуардо упустил из виду, что прежде нужно оздоровить и заново наладить отношения – и только потом браться за разработку каких бы то ни было формальных программ и документов. По мере того как напряженность возрастала, а кризис углублялся, становилось все более очевидно, что нацеленность Эдуардо на результат в ущерб человеческим отношениям – ошибка.

Итак, руководитель, сам того не осознавая, очень быстро сорвался на диссонанс. Загадка в том, что Эдуардо, в прошлом неоднократно проявлявший себя как грамотный лидер, на новой должности не продемонстрировал ни капли эмоционального интеллекта. Он совершенно не прислушивался к мнению подчиненных, не обращал внимания на потребности партнеров – и при этом искренне недоумевал, почему его политика в конечном счете обернулась для него неудачей. Что особенно печально, его способность контролировать собственные эмоции, установки и действия снизилась как раз в тот момент, когда от него как от лидера требовалась максимальная эффективность.

Виной тому – синдром жертвы, от которого страдают очень многие руководители. Две предыдущие должности помогли Эдуардо отличиться и сделать карьеру: это была тяжелая публичная работа, требовавшая полной самоотдачи. Его семье приходилось не раз переезжать с места на место – поэтому жена Эдуардо пожертвовала своими профессиональными амбициями, а дети то и дело меняли школу. Каждое следующее назначение увеличивало груз ответственности и усиливало тот особый стресс, который всегда сопутствует руководящей должности. Власть, влияние и масса новых возможностей достались Эдуардо дорогой ценой: за все эти блага ему пришлось заплатить огромным психологическим напряжением, которое он беспрестанно ощущал и дома, и на работе. Когда его перевели на новое место, он решил, что обязан перестроить всю инфраструктуру этой отсталой страны. Он с трепетом относился к своей работе, переживал за дело и почему-то считал, что должен во что бы то ни стало уложиться в рекордно короткие сроки. Эмоциональные, да и физические резервы его организма истощились, и, тем не менее, несколько недель подряд Эдуардо безжалостно выжимал из себя последние силы. Он работал на износ и целиком отдавался проекту, совершенно не оставляя себе времени на отдых или размышления и не понимая, что самоанализ необходим ему сейчас не меньше, чем напряженный труд. И такой же самоотдачи он требовал от окружающих. В результате Эдуардо просто выдохся. Его кругозор руководителя сузился до предела, эмоциональный интеллект иссяк, и он не сумел верно истолковать истинный смысл ситуации и определить свои задачи. Эдуардо зашел в тупик.

Нам всем свойственно ошибаться

Возможно, прочитав историю Эдуардо, вы с ходу смогли определить, какие ошибки он допустил и почему его поведение неизбежно должно было привести к плачевному исходу. Возможно даже, описанная ситуация показалась вам знакомой. Это не удивительно: такие деятели – не редкость. Что характерно, они далеко не глупые и не черствые люди. Причина их неудач в другом. В нашем стремительно меняющемся мире нам часто приходится решать неожиданные и непривычные задачи: раз за разом на нашу долю выпадают все новые испытания, на нас ложатся обременительные обязанности, жизнь ставит перед нами все более труднодостижимые цели. Все это – следствие многочисленных трансформаций, которые происходят вокруг нас: от перестройки организационных структур корпораций до смены политического режима целых государств. Создается впечатление, что этому никогда не будет конца, так что порой нам некогда остановиться и перевести дух.

Многие из нас, как Эдуардо, постоянно переходят с одной должности на другую. Когда человек делает успехи, повышения по службе зачастую следуют одно за другим. При этом мы нередко вынуждены менять место жительства, а иногда даже пересматривать систему ценностей. Руководящая работа требует полной самоотдачи, а каждая новая карьерная высота, вдобавок ко всему, означает новые служебные обязанности и новый уровень ответственности. Иногда мы пытаемся бороться с напряжением и непомерными нагрузками и упрощаем свои задачи, делая только необходимый минимум. Некоторые из нас начинают воспринимать свои цели чересчур узко и ограничиваются формальным выполнением плана, безучастно «отбывая свой номер» и упуская из виду, что лидер должен не забывать об эмоциональной сфере и налаживать плодотворные отношения с сотрудниками. Некоторые перестают обращать внимание на информацию, которая не соответствует их представлениям о должном. Каждый реагирует по-своему, но суть одна: измученные и обессиленные, мы просто закрываем глаза на происходящее.

Как и Эдуардо, мы не понимаем своих истинных целей и непроизвольно создаем в организации психологический дискомфорт. Деструктивные установки снижают эффективность работы и могут даже привести компанию к банкротству. Хуже всего то, что остальные сотрудники прекрасно чувствуют наш стресс, и им передаются отрицательные эмоции. Отсюда всеобщая подавленность, опустошенность, неудовлетворенность – не говоря уже о низкой производительности. Возникает своего рода порочный круг: управленческий стресс, эмоциональное выгорание, диссонанс, еще большее напряжение и еще большее истощение.

А что в результате? Знакомая картина: дисгармония в коллективе, безграмотность руководства. В современном быстро меняющемся мире психологический диссонанс возникает почти автоматически. Даже самые выдающиеся лидеры нередко попадают в его ловушку. Вот в этом на сегодняшний день и заключается главное испытание для лидера: преодолеть синдром жертвы, создать и сохранить гармонию в невероятно сложных условиях.

Если бы Эдуардо противопоставил постоянному стрессу и высоким нагрузкам регулярный отдых, если бы он не жалел времени на спокойные размышления и внутреннее самосозерцание – то есть освоил бы так называемый цикл восстановления лидерского потенциала, – он наверняка не пропустил бы признаков надвигающегося кризиса. Если бы он систематически занимался интеллектуальным, физическим, эмоциональным и духовным самосовершенствованием и позволял остальным сотрудникам делать то же самое, он смог бы верно оценить ситуацию. Возможно даже, он, вечно занятый, все-таки оторвался бы от своих дел и выслушал подчиненных, которые пытались поделиться с ним важными наблюдениями. Но этого не произошло, и в итоге Эдуардо полностью утратил способность оценивать свои и чужие эмоции.

Понятно, что руководители терпят неудачу не потому, что они этого хотят. Ни один лидер не стремится создать в организации невыносимую обстановку, в которой сотрудники будут испытывать отчуждение, дискомфорт, перенапряжение или неуважение со стороны начальства. Никто не старается специально вызвать у людей ощущение страха, безнадежности, чувство незащищенности. Напротив, каждый лидер нацелен на то, чтобы работать эффективно, и даже руководители, вовсе не стремящиеся ладить со своими подчиненными, в большинстве своем действуют из лучших побуждений – в интересах дела, как они считают.

Умение долгое время противостоять управленческому стрессу позволяет руководителям более плодотворно использовать свои сильные стороны и компенсировать недостатки даже в трудной ситуации – такой, в какую попал Эдуардо. Если бы он сохранил внутреннюю гармонию и уравновешенность, то, скорее всего, смог бы остаться чутким, стойким, здравомыслящим человеком, не теряющим самообладания перед лицом испытаний, без которых не обходится работа на руководящем посту. Тогда он наверняка действовал бы более адекватно и приложил все усилия к тому, чтобы установить контакт с нужными людьми. Но в реальности ему, увы, не хватило эмоциональной энергии для точного анализа ситуации.

Однако бывает и иначе. За счет чего же некоторым людям удается выдерживать испытания и, несмотря ни на что, изо дня в день создавать (и поддерживать) положительный эмоциональный настрой у себя и окружающих? Почему у них это получается, в то время как остальные – очень и очень многие – попадают в ловушку синдрома жертвы? Попробуем ответить на эти вопросы. И для начала познакомимся с лидером, который совсем не похож на Эдуардо. Своим примером этот человек доказал эффективность резонансного лидерства и продемонстрировал, что, несмотря на все трудности, подстерегающие нас в современном мире, найти путь к гармонии все же возможно. Более того, это реально даже в той отрасли, которая в последние годы подверглась суровым экономическим испытаниям, – в сфере авиаперевозок.

Набирая высоту

Когда-то, в 1970-е, Коллин Барретт и представить не могла, что в один прекрасный день станет президентом авиакомпании. В то время она работала секретарем в юридической фирме. Однажды начальник (его звали Херб Келлехер) обратился к ней за помощью: вместе с небольшой группой преданных друзей и коллег он решил создать авиакомпанию, которую планировалось назвать Southwest Airlines, и хотел, чтобы Коллин тоже в этом участвовала.

История становления молодой авиакомпании напоминает легенду о Давиде и Голиафе. Крупные авиапредприятия, разумеется, не желали заполучить нового конкурента и потому делали все возможное, чтобы помешать Хербу и его товарищам. «Они чинили нам препятствия на каждом шагу, – вспоминает Коллин. – Иногда доходило до совсем уж некрасивых методов борьбы. Но чем больше они старались нас сломить, чем самоувереннее себя вели, тем решительнее и сплоченнее становилась наша команда»{5}5
  Коллин Барретт и Southwest Airlines: цитата записана во время личной беседы авторов с Коллин Барретт в 2004 году. Источником информации о Коллин Барретт в основном служат авторские интервью, а также переписка, 2004–2005 гг.


[Закрыть].

Херб, Коллин и их соратники мечтали создать авиакомпанию совершенно нового типа: в ней должны были сочетаться первоклассный сервис для пассажиров и отличные условия труда для работников. Эта идея всех объединяла, и в команде царило полное взаимопонимание. Они были настроены на одну волну и шли навстречу своей мечте. Вдобавок ко всему, друзья решили четко определить принципы совместной работы. Главными ценностями были признаны «командный дух» и «внимание к нуждам других». У этих людей были благородные цели. Однако в условиях огромных нагрузок и стремительного развития бизнеса далеко не каждый способен сохранить верность даже самым значимым ценностям. Коллин, – которая к тому времени стала правой рукой Херба, а также генератором новых идей и куратором их исполнения, – вовремя это поняла. И вот что пришло ей в голову: возможно, именно эмоциональный настрой, который им удалось создать в молодой компании, отчасти объяснял уникальность – и успешность – Southwest Airlines.

Коллин заметила то, что так часто упускают из виду лидеры. Она поняла, что эффективная команда и мощная, здоровая организационная культура не могут возникнуть сами по себе. Чтобы построить устойчивые и плодотворные трудовые отношения и выработать коммерчески обоснованные корпоративные нормы, нужны и время, и упорная работа и даже стратегический план. Коллин пришла к выводу, что для создания великолепной авиакомпании недостаточно научиться высококлассному сервису – надо еще наблюдать за эмоциональным климатом в организации и сознательно формировать творческую корпоративную культуру. И тогда Коллин занялась разработкой систем, методов и процедур, благодаря которым в Southwest Airlines на длительное время установился благоприятный психологический климат. Она взяла на себя заботу о бизнес-процессах, определявших общение сотрудников между собой и их взаимодействие с клиентами. Однако Коллин не стала декларировать стратегию и миссию предприятия в строгом формализованном виде, а просто выстроила систему работы компании на основе ее корпоративного духа. Она сделала акцент на солидарности и взаимопомощи, свела к минимуму число уровней иерархии и вывела на первый план личные заслуги сотрудников. Кроме того, она никогда не забывала о том, что при всей загруженности, которая была неизбежна на этапе становления предприятия, люди должны регулярно отдыхать, развлекаться, расслабляться, да и просто размышлять.

Итак, Коллин удалось создать корпоративную культуру, основанную на принципах резонансного лидерства. Все сотрудники компании, от генерального директора до обычного рабочего, неизменно относились друг к другу, к клиентам и поставщикам с уважением и вниманием. Вряд ли стоит удивляться тому, что Southwest Airlines стала быстро набирать высоту. Но вот вопрос: как компании удается удерживаться на этой высоте вот уже больше тридцати лет? Почему она по-прежнему эффективна даже сейчас, когда настали трудные времена и чуть ли не каждый год мы слышим о закрытии очередного авиапредприятия? Компания Southwest Airlines не только не обанкротилась: напротив, все эти годы она неизменно получает прибыль и каждый квартал рапортует о достижении намеченных показателей. К тому же она славится своим исключительным сервисом. Здесь никогда не случалось принудительных увольнений – даже после терактов 11 сентября 2001 года, когда многие американские авиакомпании была вынуждены резко сократить штат. Работники Southwest Airlines любят свою работу. Они воспринимают ее как увлекательное общее дело, а не тягостную обязанность, – и это приносит свои плоды.

Очевидно, руководство Southwest Airlines пошло по правильному пути. На наш взгляд, эти успехи во многом связаны с резонансным лидерством, которое продемонстрировала Коллин, и тем эмоциональным климатом, который она столь усердно создавала в течение нескольких лет. Научные факты подтверждают наше предположение. Согласно данным исследований, коммерческие показатели фирмы могут почти на 30 % определяться ее корпоративной культурой (и особенно психологической атмосферой в организации){6}6
  Эмоциональный интеллект и коммерческие результаты: многочисленные исследования, посвященные взаимосвязи эмоционального интеллекта с коммерческой эффективностью, описаны в нашей совместной с Дэниелом Гоулманом книге Primal Leadership (Эмоциональное лидерство). См. также: Benjamin Schneider and David Bowen, Winning the Service Game (Boston: Harvard Business School Press, 1995).


[Закрыть]. Таким образом, Коллин как грамотный лидер сумела создать в Southwest Airlines благоприятную обстановку, что привело к конкретным финансовым результатам. Работа, которую она проделала, воплотилась в корпоративных принципах и ценностях компании. В 2003 году журнал Fortune включил Коллин в список пятидесяти самых влиятельных деловых женщин. При этом она по сей день не утратила трезвого взгляда на жизнь, искренности и глубокой преданности людям, присущих ей с той поры, когда ее бизнес только начинался{7}7
  “The Most Powerful Women in Business,” Fortune, 13 октября 2003 г.: с. 103–108.


[Закрыть]. Она по-прежнему определяет корпоративную культуру Southwest Airlines, и под ее руководством энтузиазм, энергия и трудолюбие сотрудников находят самое эффективное применение.

Когда среди нас есть такой талантливый лидер, как Коллин, мы это чувствуем – ведь такие руководители пробуждают в нас лучшие черты. Они помогают нам не выпустить из рук удачу, укрепляют нашу уверенность в себе и убеждают в оправданности наших усилий. Люди с радостью идут за таким лидером, потому что понимают: этот человек предан делу всем сердцем.

Как мы уже отмечали (но не лишним будет это повторить), руководители, освоившие стратегию резонансного лидерства, способны контролировать свои эмоции, понимать чувства людей и точно распознавать психологический настрой группы. Они старательно прислушиваются к потребностям окружающих, умеют сплачивать их вокруг общего дела, вызывать чувство единения и создавать атмосферу, в которой те заражаются энтузиазмом, энергией и желанием двигаться вместе в нужном направлении. Эти лидеры – одновременно оптимисты и реалисты.

Чтобы узнать, можете ли вы считать себя или кого-то еще как раз таким лидером, ответьте на следующие вопросы:

• Воодушевляет ли этот руководитель своих подчиненных?

• Вызывает ли он у окружающих позитивный эмоциональный настрой, заражает ли их оптимизмом?

• Легко ли он находит общий язык с людьми? Понимает ли, что у них на уме и на сердце? Способен ли он сопереживать и проявлять чуткость?

• Вдумчивый ли это человек – понимает ли он свою истинную сущность, умеет ли достигать гармонии с собой и окружающим миром?

Успех Коллин отчасти объясняется тем, что любой человек, наблюдавший за ее поведением, наверняка ответил бы на все эти вопросы «да». Иначе говоря, достижения Коллин обусловлены ее умением вызывать и поддерживать резонанс, – точно так же, как неудачи Эдуардо были во многом связаны с его «застреванием» в негативном эмоциональном регистре. Но какой бы тон – конструктивный или деструктивный – ни задавал лидер, его душевное состояние рано или поздно охватывает всю организацию, потому что любые эмоции обладают заразительной силой{8}8
  Взаимовлияние лимбических систем: это явление описано в книге: Thomas Lewis, Fari Amini, and Richard Lannon, A General Theory of Love (New York: Random House, 2000). Люди перенимают чужие эмоции. Особенно высока вероятность «заразиться» эмоциональным состоянием человека, которого вы внимательно слушаете, например вашего начальника. Подробнее на эту тему см. Richard Petty, Leandre Fabringer, and Duane Wegener, “Emotional Factors in Attitudes and Persuasion,” в Handbook of Affective Sciences, ed. Richard J. Davidson, Klaus R. Sherer, and H. Hill Goldsmith (New York: Oxford University Press, 2003), с. 752–772.


[Закрыть]. Да-да: согласно данным исследований, существуют объективные физиологические основания, которые и определяют, почему позитивный или негативный психологический настрой лидера передается остальным сотрудникам.

Любые эмоции заразительны

В последние годы появилась масса исследований, доказывающих, что наши эмоции заразительны: за счет открытой лимбической системы мы улавливаем эмоциональные сигналы, исходящие от другого человека, и, в конечном счете, проникаемся его чувствами, а он, в свою очередь, отчасти перенимает наше настроение{9}9
  Заразительная сила эмоций: см. Elaine Hatfield, John Cacioppo, and Richard Rapson, Emotional Contagion (New York: Cambridge University Press, 1994); также см. Paul Ekman, Joseph J. Campos, Richard J. Davidson, and Frans DeWaals, Emotions Inside Out, Annals of the New York Academy of Sciences, vol. 1000 (New York: New York Academy of Sciences, 2003); и Lyndall Strazdins, “Emotional Work and Emotional Contagion,” в книге Emotions in the Workplace: Research, Theory and Practice, ed. Neal Ashkanasy, Wilfred Zerbe, and Charmine Hartel (Westport, CT: Quorum Books, 2000), с. 232–250.


[Закрыть]. Нас всех в буквальном смысле связывает единое эмоциональное поле. Каждый из нас воспринимает малейшие оттенки настроений и реакций окружающих, и поэтому в определенном смысле мы зависим от психологического состояния других. Мы соизмеряем собственные эмоциональные проявления с чувствами находящихся рядом людей.

Эмоции также позволяют нам выражать свои намерения. Благодаря этому люди получают представление о наших желаниях, что облегчает общение и взаимопонимание. Например, страх может сигнализировать о стремлении избавиться от напряжения, защититься от угрозы или избежать борьбы. Радость свидетельствует о стремлении поделиться удачей или о тяге к общению и душевной близости. Организм тоже реагирует на внутреннее состояние человека – иногда неуловимо, иногда совершенно явно. Скажем, выражение лица и тон голоса – это мимолетные, но весьма характерные признаки того, какие эмоции в настоящий момент определяют наше поведение{10}10
  Выражение лица и эмоции: см. Paul Ekman, Emotions Revealed: Recognizing Faces and Feelings to Improve Communications and Emotional Life (New York: Henry Holt, 2004).


[Закрыть]. Более тонкие сигналы – допустим, появление румянца или бледности на лице, а также еле заметные изменения мимики и позы – очень сложно контролировать, и такие моменты могут рассказать другим людям о наших истинных чувствах больше, чем любые слова. Наше тело выдает нас и, даже когда мы того не желаем, сообщает окружающим о нашем эмоциональном состоянии{11}11
  Эмоции и выражение чувств: см. Alfons O. Hamm, Harald T. Schupp, and Almut I. Weike, “Motivational Organization of Emotions: Autonomic Changes, Cortical Responses, and Reflex Modulation,” в Davidson, Scherer, and Goldsmith, Handbook of Affective Sciences, с. 187–211.


[Закрыть].

Мы не всегда осознаем, что в тот или иной момент передаем или воспринимаем эмоциональную информацию. И тем не менее, прекрасно умеем распознавать чужие чувства. Скорее всего, эволюционно эта способность уходит корнями в глубь веков и даже тысячелетий и связана с тем, что когда-то она помогала нашим предкам выжить{12}12
  Наблюдение за эмоциональным состоянием лидера: Ekman, Emotions Revealed (2004); подробнее об этом см. Daniel Goleman, Destructive Emotions: How Can We Overcome Them? A Scientific Dialogue with the Dalai Lama (New York: Bantam Books, 2003).


[Закрыть]. Мы постоянно прислушиваемся друг к другу, пытаемся предсказать поведение другого человека и соответственно подстроить свои собственные реакции. Даже когда нам не ясно, что именно вызвало у собеседника те или иные переживания, мы обычно в состоянии определить, что он охвачен сильными чувствами – пусть он и старается это скрыть. Но мы не просто понимаем чужие эмоции: мы и сами «подхватываем» их, словно вирус – даже когда общение протекает исключительно на невербальном уровне{13}13
  Восприятие эмоциональных сигналов, даже когда коммуникация носит невербальный характер: см. Thomas Lewis, Fari Amini, and Richard Lannon, A General Theory of Love (2000); Paul Ekman, “Should We Call It Expression or Communication?” в Innovation in Social Science Research 10, (1997): с. 333–344; John Gottman, Robert Levenson, and Erica Woodin, “Facial Expression During Marital Conflict,” в Journal of Family Communication 1, (2001): с. 35–57.


[Закрыть].

Особенно справедливо это, когда речь идет о руководителях, ведь мы внимательно следим за их поведением и за версту чувствуем, какое у них сегодня настроение{14}14
  Как мы определяем настроение руководителя: Anthony T. Pescosolido, “The Leader’s Emotional Impact in Work Groups’ (PhD diss., Case Western Reserve university, 2000).


[Закрыть]. Лидеры обладают большой властью над нами, и мы стараемся как можно точнее предугадать их желания и ожидания. Когда руководитель, как, например, Эдуардо, нетерпелив, подавлен или напуган мыслью о возможной неудаче, эти чувства передаются и нам. Мы становимся обидчивыми, пугливыми и излишне осторожными или попросту делаем все возможное, чтобы избавиться от источника дискомфорта. Отсюда недалеко до нездорового эмоционального климата во всей организации.

И наоборот, когда мы чувствуем, что начальник воодушевлен и полон надежд, то и сами загораемся решимостью. Когда лидер излучает энергию, энтузиазм и проявляет искреннюю заботу о подчиненных, это придает нам сил и помогает творчески подходить к решению проблем. Именно такие чувства испытывают сотрудники, работающие под началом грамотных лидеров, таких как Коллин Барретт. Мы хотим быть рядом с подобными людьми и принимать участие во всех их начинаниях – особенно если те близки нашим идеалам.

Профессор Надя Вейгер и ее коллеги изучали влияние разных стилей управления на уровень артериального давления подчиненных – и подтвердили правильность распространенного мнения{15}15
  Повышение кровяного давления наблюдалось у сотрудников, работавших под началом руководителей с деструктивным стилем лидерства: Nadia Wager, George Fieldman, and Trevor Hussey, “The Effect on Ambulatory Blood Pressure of Working Under Favorably and Unfavorably Perceived Supervisors,” Occupational Environmental Medicine 60 (2003): с. 468–474.


[Закрыть]. В одном исследовании они, в частности, пришли к выводу, что при общении с грубым, несправедливым или равнодушным начальником уровень артериального давления сотрудников резко идет вверх. Когда же они работают под началом другого руководителя, более чуткого и внимательного, давление приходит в норму.

Мы наблюдали, как Коллин Барретт руководит Southwest Airlines, и убеждены, что эмоциональные сигналы, которые она посылает подчиненным, много значат для поддержания гармонии в коллективе. Она увлечена своим делом, и это видно по ее азарту, усердию и самоотдаче. Ей небезразличны интересы сотрудников и клиентов. Ее убедительная, глубокая вера в компанию и тех, кто там трудится, всегда ощутима и заразительна, что проявляется в уважительных взаимоотношениях, ставших в Southwest Airlines нормой.

Отношения между сотрудниками авиакомпании строятся на порядочности и преданности общему делу. Даже если это всего лишь короткий разговор о текущих делах, коллеги проводят его в дружелюбном и предельно корректном тоне. Чувствуется, что в компании царит дух единства и взаимопомощи. Здесь соблюдают старинное золотое правило: относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Поэтому не только внутренние, но и внешние связи организации (то есть контакты с клиентами, покупателями и поставщиками) основаны на принципах честности и уважения к интересам другого. Одна сотрудница Southwest Airlines сказала нам: «Вообще-то мы работаем в секторе потребительских услуг. Просто так уж сложилось, что мы занимаемся именно авиаперевозками». И знаете, мы сразу ей поверили{16}16
  Политика отношений с клиентами в авиакомпании Southwest Airlines: Анжела Варго, специалист по связям с общественностью и оценке результатов компании Southwest Airlines, проявила тонкое понимание вопроса и помогла нам получить всю необходимую информацию об этом авиапредприятии.


[Закрыть]. Почему? Да потому, что нам было ясно: это не просто красивые слова из корпоративного лексикона, а искреннее убеждение, которое отражается в установках и поведении всех сотрудников. Общаясь с работниками Southwest Airlines, мы постоянно это чувствовали. Да что там говорить, это ощущалось в самой атмосфере главного офиса компании (он расположен в местечке Лав-Филд, что в Далласе, штат Техас). Благодаря сложившейся в организации благоприятной атмосфере и грамотному руководству Коллин, люди здесь работают с энтузиазмом и решимостью и с готовностью преодолевают неизбежно встречающиеся трудности.

Первое, на что обращаешь внимание, когда попадаешь в офис Southwest Airlines, – это свет. Много яркого, солнечного света. И от этого сразу ощущаешь прилив энергии. На стенах – тысячи фотографий и почетных грамот, связанных с важными событиями в жизни фирмы, ее глобальными достижениями и успехами рядовых работников. Повсюду, в какую бы часть здания вы ни попали, люди увлеченно беседуют, смеются и явно получают удовольствие от общения и работы. Обращает на себя внимание и принятый здесь стиль одежды: никаких скучных корпоративных правил! Люди носят что угодно – от костюмов до джинсов и футболок. Сотрудники Southwest Airlines активны и довольны своей работой. Им тут и интересно, и комфортно.

Что особенно важно, поведение работников компании отражает ценности организации, созданные благодаря умелому руководству Коллин. Гармония в коллективе – это не абстрактная цель. Это реальность, которая зримо проявляется в повседневной трудовой жизни. Люди относятся друг к другу с неподдельной заботой и деятельным участием, но при этом открыто обсуждают проблемные вопросы и требуют друг от друга ответственного отношения к работе и соблюдения корпоративных принципов. Они внимательны – к своим обязанностям, этическим установкам и отношениям с коллегами и начальством. Они смотрят в будущее с уверенностью и оптимизмом. Здесь приветствуется здравый взгляд на вещи и трезвость ума. Очевидно, что сотрудники увлечены работой и преданы компании, причем руководство стремится всеми способами поддерживать этот продуктивный настрой. Нет никаких препятствий для обмена информацией. Весь коллектив в курсе происходящего, так что не приходится гадать и прикидывать, какая цель стоит перед фирмой и как ее планируется достичь. Это высвобождает массу энергии для собственно работы и успешного продвижения вперед. Коллин и ее команда прекрасно управляют эмоциональной реальностью организации – что приносит плоды в виде убедительных побед над конкурентами.

К сожалению, у заразительной природы эмоций есть и обратная сторона: диссонанс тоже распространяется, как вирус. Когда мы чувствуем, что начальник не в духе, то едва ли посмеем поинтересоваться, в чем дело, – мы просто постараемся как-то скорректировать свое поведение. На такую ситуацию мы почти автоматически реагируем эмоциональным выбросом: либо нам передается негативный настрой лидера, либо мы стараемся не попадаться ему на глаза, чтобы, не дай Бог, не вывести его из равновесия окончательно.

Именно такая ситуация сложилась в коллективе, которым руководил Эдуардо (Помните историю, которую мы описывали в начале главы?). На предыдущих должностях он проявил себя как грамотный лидер, однако, придя в неправительственную организацию, очень скоро попал в тиски синдрома жертвы и (если не считать первых относительно успешных попыток наладить деятельность своих подопечных) не смог поддерживать эффективность работы на должном уровне. Со временем Эдуардо понял, что взвалил на себя непосильный груз обязанностей, и это сломило его окончательно. По какой-то причине он оказался не способен применить свои лидерские навыки на новой должности. Когда Эдуардо только заступил на пост, сотрудники его почти не знали – и понятия не имели о его личных или профессиональных проблемах. Однако они сразу же заметили, что перед ними – озабоченный, тревожный человек, которого не отпускает напряжение. Ежедневно подчиненные ощущали на себе угнетенное состояние и тяжелый взгляд босса и потому старались по возможности избегать его – даже в те редкие дни, когда он приходил на работу в относительно хорошем расположении духа.

Все дело в том, что наша реакция на поведение другого человека зависит не только от тех впечатлений, которые мы получили при последней встрече с ним. Как показывают результаты исследований, эмоции определяются более долгосрочными установками и неизбежно влияют на наше восприятие социальных ситуаций и поведение{17}17
  Взаимосвязь эмоций, установок и поведения: обзор ряда исследований на эту тему приводится в Joseph P. Forgas, “Affective Influences on Attitudes and Judgments” в Davidson, Scherer, and Goldsmith, Handbook of Affective Sciences, с. 563–573.


[Закрыть]. Одно исследование на эту тему проводилось в форме условных деловых переговоров[2]2
  Проводилась так называемая игра «Ультиматум»: партнер (реальный или виртуальный) предлагал игроку определенный вариант раздела между ними некоторой суммы денег. Игрок мог принять этот вариант или отвергнуть его. В случае согласия сумма делилась согласно оговоренному варианту, в случае отказа ни один из игроков не получал ничего. – Прим. перев.


[Закрыть]. Когда участникам эксперимента делали, как им казалось, несправедливое предложение, магнитно-резонансный томограф регистрировал повышенную электрическую активность[3]3
  Дело в том, что определенным состояниям сознания соответствует определенный спектр электрической активности головного мозга. Когда человек обеспокоен, зол, раздражен, подавлен, это неизбежно находит свое отражение в спектре волн электроэнцефалограммы / амплитуде сигнала ядерного магнитного резонанса. – Прим. перев.


[Закрыть] клеток головного мозга – такую же, как при переживании сильных отрицательных эмоций (боли, отвращения, горя и т. п.){18}18
  Несправедливые предложения и эмоциональные реакции: Alan Sanfey, James Rilling, Jessica Aronson, Leigh Nystrom, and Jonathon Cohen, “The Neural Basis of Economic Decision-making in the Ultimatum Game,” Science 300, № 5226 (2003): с. 1755–1758.


[Закрыть].

Применив эти выводы к анализу трудовых отношений, можно понять, что, когда мы сталкиваемся с чьим-то агрессивным или лицемерным поведением и, соответственно, испытываем напряжение, страх или беспокойство, эта разовая реакция может стать привычной и перенестись на все последующие эпизоды взаимодействия с этим человеком. То есть мы начинаем относиться к нему заведомо настороженно – независимо от того, какое у него настроение. В итоге мы либо будем избегать его, либо решим, что лучше подыграть его притворству, и тоже наденем маску. Таким образом, когда руководитель несдержан в проявлении деструктивных эмоций или неискренен, гармония в коллективе и организации в целом почти неизбежно нарушается{19}19
  Деструктивные эмоции: см. Goleman, Destructive Emotions. В этой книге свое определение деструктивных эмоций дают прославленные ученые и духовные лидеры, в том числе Его Святейшество Далай-лама. Согласно определению Б. Алана Уолласа, «деструктивными следует признать любые эмоции, которые оказывают пагубное воздействие на самого человека или окружающих» (с. 53). Оуэн Фланаган утверждает, что в западной культуре деструктивными психическими состояниями считаются, в частности, «низкая самооценка, самоуверенность, переживание сильных отрицательных эмоций (например, гнева, страха, ревности и зависти), неспособность к состраданию и близким отношениям с людьми» (с. 67). Мэтью Рикард подходит к вопросу с буддистской точки зрения. По его мнению, «деструктивные эмоции – также называемые “искажающими” или “отвлекающими” психическими факторами – это состояния, препятствующие познанию истинной реальности» (с. 75). Далее Рикард отмечает, что «подобные эмоциональные состояния притупляют ясность суждений, ухудшают нашу способность давать вещам правильную оценку… Таким образом, искажающие эмоции ограничивают свободу личности, поскольку вынуждают нас мыслить, говорить и поступать неадекватно» (с. 75–76).


[Закрыть]. Итог подобной «эпидемии» печален – обострение конфликтных ситуаций в лучшем случае, окончательное разложение организационного климата в худшем.

Обратите внимание, насколько поведение Эдуардо отличалось от лидерского стиля Коллин. Если она всячески заботилась о поддержании командного духа в коллективе Southwest Airlines, то он всеми способами – вербальными и невербальными – давал понять сотрудникам негосударственной организации, что не желает быть одним из них. Не то чтобы он не верил в пользу командной работы – по правде говоря, в прошлом у него отлично получалось руководить группами людей. Просто, ощутив, что ситуация все более осложняется, Эдуардо решил, что на нем лежит слишком серьезная ответственность, и выбрал ошибочную тактику достижения цели. Он утратил трезвость суждений. Его кругозор сузился до предела – лидер уверовал в то, что он один знает, как надо реализовать проект. Мнения клиентов и подчиненных заботили его все меньше, а в конце концов и вовсе перестали интересовать. В рядах сотрудников усиливалось недовольство и росли упаднические настроения. Люди чувствовали, что совершенно ни на что не могут повлиять. В итоге, как мы уже знаем, ни им, ни Эдуардо оказалось не под силу выполнить миссию, которая была поручена их подразделению.