Текст книги "Резонансное лидерство. Самосовершенствование и построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии"

Бессмысленная активность

Мы познакомились с Карлом как раз тогда, когда коллеги из высшего руководства дали ему понять, что не намерены больше терпеть его безобразное поведение и он должен либо исправиться, либо покинуть фирму. Карл изо всех сил старался избежать увольнения – и был окончательно сбит с толку. Мы легко определили, что он сошел с пути резонансного лидерства и попал в порочный круг управленческого стресса, эмоционального истощения, диссонанса и еще большего стресса. Было ясно, что он находился в той стадии синдрома жертвы, когда ему уже не по силам было самостоятельно осмыслить происходящее. Он был раздавлен стрессом, а также ослеплен своими прошлыми заслугами. Ведь, как-никак, он всегда считался одним из лучших менеджеров в компании, достиг больших успехов, заслужил повышение по службе и вплоть до недавнего времени получал премии за отличные показатели! Но в отрасли начались непредвиденные перемены, и перед Карлом встали иные задачи, а он не сумел мобилизовать внутренние ресурсы, необходимые, чтобы освоить новые навыки.

Наоборот, он вернулся к прежним привычкам – тем, что пригодились ему на начальном этапе карьеры, когда Карлу нужно было как-то себя проявить. Упорный труд в свое время сослужил ему хорошую службу, поэтому он рассудил, что та же тактика, да еще усиленная, и на этот раз поможет добиться успеха. Карл решил, что и теперь от него требуется только одно – быстро и напряженно работать. Но он не взял в расчет то, что его новая должность связана с управлением людьми, а вовсе не с курированием клиентского обслуживания. Он пытался справиться с новыми нагрузками – и, не проанализировав ситуацию, просто принимался за дело с удвоенным рвением. На фоне этой поглощенности самим собой и своей работой Карл утратил способность замечать происходящее вокруг: у него сформировалось своего рода инертное сознание (это понятие мы подробно обсудим в главе 6). В условиях стресса он перестал воспринимать как раз ту информацию, которая требовала внимания. Эту грубейшую ошибку допускают многие люди, особенно лидеры, попавшие в ловушку вечного напряжения и эмоционального истощения.

Мы поговорили с самим Карлом, а затем с его коллегами и генеральным директором компании, и нам стало ясно, что Карл блуждает в тумане. Он имел крайне искаженное представление о том, как его воспринимают другие. Ему и в голову не приходило, что по его вине люди испытывают тревогу и дискомфорт. Со временем Карл потерял связь с собственным «я». Он не осознавал, какие эмоции (с некоторых пор в основном отрицательные) им владеют и как они отражаются на его мимике, в его позах и жестах. Когда Карла спрашивали о его ценностях и убеждениях, он не скупился на красивые слова и говорил даже с некоторой страстью. Но когда он начинал с гордостью описывать свои последние эскапады, становилось непонятно, к чему были эти пустые рассуждения о высоких принципах. На деле Карл поступал совсем не так, как на словах, причем создавалось впечатление, что сам он не замечал этого противоречия.

За последние несколько лет Карл утратил контакт с реальностью. Он нарисовал себе воображаемый образ своей личности, который его вполне устраивал, потому что служил ему защитой от любой критики. Он уже не мог адекватно воспринимать других людей, а его способность сопереживать оказалась погребена под грузом искаженных представлений и эгоцентричных толкований. Из-за своей зацикленности на личных интересах он постепенно утратил доверие коллег и подчиненных и, шаг за шагом, испортил отношения с большинством сослуживцев.

Насколько нам известно, Карла до сих пор не уволили. Однако его сильно понизили. Он переведен на скромную незаметную должность простого менеджера в одном дальнем региональном офисе. Это своего рода испытательный срок для него: один неверный шаг – и ему придется покинуть стены компании. Но даже если он и удержится на этом месте, ясно одно: карьеру в своей организации Карлу уже не сделать.

Истоки диссонанса

Мы все знаем таких людей, как Карл: талантливых, успешных руководителей, которые в условиях хронического стресса утратили свои лидерские качества и стали трудными в общении, грубыми и невнимательными. Мы недоумеваем, как это могло произойти; удивляемся, почему они не замечают, как окружающие реагируют на их недоброжелательность и эгоцентричное поведение. Смотреть на такого лидера особенно грустно: это вам не какой-нибудь посредственный руководитель, никогда не умевший вызвать у подчиненных эмоциональный отклик. Когда речь идет о середнячке, мы и не ожидаем от него никаких выдающихся достижений; раздражительность и нечуткость с его стороны кажутся нам чуть ли не само собой разумеющимися. Но если дело касается таких лидеров, как Карл, мы пребываем в замешательстве: отчего вдруг это случилось? Почему никто не образумит их? Наблюдая за удручающими переменами в поведении подобных руководителей, мы прочим им скорый провал и часто с удивлением отмечаем, что им удается долго держаться на плаву. Нам странно, что эти люди вдруг стали так безграмотны и недальновидны – и что в организации, невзирая на это, их все еще терпят.

Нам думается, можно выделить три причины, объясняющие, почему такое количество руководителей – и притом совершенно не сопротивляясь – попадают в ловушку диссонанса. Во-первых, существует так называемый синдром жертвы – неконтролируемое нарастание управленческого стресса{24}24
  Управленческий стресс возникает потому, что лидерство требует реализации властных полномочий: см. John Kotter, Power in Management: How to Understand, Acquire, and Use It (New York: AMACOM Press, 1979); John Kotter, The General Managers (New York: Free Press, 1982); David McClelland, Power: The Inner Experience (New York: Irvington Press, 1975); Gary A. Yukl, Leadership in Organizations, 5th edition (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001) и Gary A. Yukl and David Van Fleet, “Theory and Research on Leadership in Organizations,” в Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd edition, vol. 3, ed. Marvin D. Dunnette and Leaetta M. Hough (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990): с. 147–197. Первые исследования на тему управленческого стресса проводились Дэвидом Макклелландом – психологом, специализирующимся на проблемах мотивации, – и его коллегами; см. David McClelland, Human Motivation (Glenview, IL: Scott, Foresman & Co., 1985).


[Закрыть], который сопутствует любой ответственной руководящей должности. Лидеры должны систематически воздействовать на подчиненных и контролировать их работу. Груз этих обязанностей неизбежно приводит к возникновению особого «профессионального стресса». Со временем он может превратиться в хронический, поскольку человеческий организм, увы, не рассчитан на такие нагрузки, которые обычно сопутствуют высокому статусу работника в организации. Во-вторых, пытаясь совладать со стрессом, многие люди демонстрируют так называемые защитные реакции, то есть усваивают дурную привычку отворачиваться от нежелательных фактов и не замечать изменений в своем внутреннем состоянии{25}25
  Защитные реакции: см. Chris Argyris, Strategy, Change & Defensive Routines (Boston: Pitman Publishing, 1985). См. также Арджирис К. Организационное научение. – М.: ИНФРА-М, 2004, и Мартин Р. Как изменить мышление компании, в кн. Управление изменениями, серия «Классика Harvard Business Review». – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.


[Закрыть]. И наконец, в-третьих, некоторые организации сами порождают «мутантов»: бывает, что в компании, как это ни странно, приветствуется абсолютно ошибочное, деструктивное поведение (особенно часто это можно наблюдать в очень непростой ситуации последних нескольких лет).

Руководителям – такова уж их работа – постоянно приходится переживать мелкие и крупные кризисы. Это, так сказать, часть их повседневных обязанностей. Всюду их подстерегают стихийные бедствия и катастрофы. Большинство лидеров неплохо справляются с «бременем власти»: наиболее талантливые из них отличаются проницательным умом, организованностью, независимым мышлением и неуемной жизненной энергией. Эти люди умеют контролировать свои эмоции, сдерживать разрушительные импульсы и вести за собой других. Они отдают себя любимому делу, достигают целей, добиваются результатов и стремятся к совершенству, используя свои способности и полномочия на благо организации. Как и Карл, это эффективные лидеры – до поры до времени.

Однако – вот парадокс: именно наша эффективность приводит к возникновению синдрома жертвы. Мы напряженно работаем, жертвуем собой, выкладываемся по полной – и в итоге становимся неэффективными руководителями. Мы сами не замечаем, как физические и эмоциональные потери постепенно подтачивают нашу способность поддерживать высокую результативность. Схематично этот механизм представлен на рис. 3–1.

На лидеров давит огромный груз ответственности, причем он тем тяжелее, чем более высокую должность они занимают (вспомните Карла). Они должны укреплять свое влияние на подчиненных, повышать их заинтересованность и вести их к поставленной цели. Хорошему руководителю необходим развитый самоконтроль, невозможный без кипучей эмоциональной энергии и упорной работы над собой. Учитывая колоссальный комплекс разного рода требований и обязанностей, сопутствующих руководящей должности, вряд ли стоит удивляться, что, один или два раза столкнувшись с серьезным кризисом, лидеры начинают испытывать хронический управленческий стресс{26}26
  Управленческий стресс: см. Alan F. Fontana, Roberta L. Rosenberg, Jonathan L. Marcus, and Robert D. Kerns, “Type A Behavior Pattern, Inhibited Power Motivation, and Activity Inhibition,” Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987): с. 177–183; John B. Jemmott III, “Psychosocial Stress, Social Motives and Disease Susceptibility,” (PhD diss., Harvard University, 1982); David McClelland, Human Motivation (1985); David McClelland, Erik Floor, Richard Davidson, and Clifford Saron, “Stressed Power Motivation, Sympathetic Activation, Immune Function, and Illness,” Journal of Human Stress 6, № 2 (1980): с. 11–19; David McClelland and John B. Jemmott III, “Power Motivation, Stress, and Physical Illness,” Journal of Human Stress 6, № 4 (1980): с. 6–15; David McClelland and Carol Kirshnit, “Effects of Motivational Arousal on Immune Function” (неопубликованная рукопись, Harvard University, 1982); и David McClelland, S. Locke, R. Williams, and M. Hurst, “Power Motivation, Distress and Immune Function,” (неопубликованная рукопись, Harvard University, 1982); Richard Boyatzis, Melvin Smith, and Nancy Blaize, “Sustaining Leadership Effectiveness Through Coaching and Compassion: It’s Not What You Think,” Academy of Management Learning and Education (готовится к изданию); также см. источники, указанные в пункте 2 примечаний к данной главе, и в Приложении А.


[Закрыть]. Больше того, ученые, занимающиеся изучением стресса, сказали бы, что руководящая деятельность вызывает «хронический стресс с периодическими вспышками острого стресса»{27}27
  Хронический стресс и острый стресс: см. Suzanne Segerstom and Gregory Miller, “Psychological Stress and the Human Immune System: A Meta-analytic Study of 30 Years of Inquiry,” Psychological Bulletin 130, № 4 (2004): с. 601–630.


[Закрыть].

Когда лидер прекрасно справляется со своими обязанностями, это подпитывает его потребность влиять на поведение других людей. Из-за этого его ум и тело постоянно находятся в напряжении{28}28
  Эффективность руководства и потребность во власти: см. David McClelland, Human Motivation (1985); David McClelland and Richard Boyatzis, “The Leadership Motive Pattern and Long Term Success in Management,” Journal of Applied Psychology 67 (1982): с. 737–743; Fontana и др., “Type A Behavior Pattern…”; Ruth L. Jacobs and David McClelland, “Moving Up the Corporate Ladder: A Longitudinal Study of the Leadership Motive Pattern and Managerial Success in Women and Men,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 46 (1994): с. 32–41; и Sharon R. Jenkins, “Need for Power and Women’s Careers over 14 Years: Structural Power, Job Satisfaction, and Motive Change,” Journal of Personality and Social Psychology, 66 (1994): с. 155–165.


[Закрыть], что и становится источником стресса. Такое состояние, в свою очередь, стимулирует миндалевидное тело, представляющее собой часть лимбической доли нашего головного мозга. Миндалевидное тело раздражает нейронные структуры, которые повышают электрическую активность в правой префронтальной области мозга (префронтальная, или предлобная, область находится позади лобной доли){29}29
  Стресс и мозговые процессы: специальные разъяснения на эту тему даются в Приложении А.


[Закрыть]. Одновременно с этим в организме вырабатывается и попадает в кровь группа гормонов, вызывающих у индивида реакцию типа fight-or-flight («беги или сражайся»). Эти нейронные и гормональные процессы помогали первобытным людям спасаться от неожиданных внешних угроз, представлявших опасность для их жизни. В древние века стрессовые события обычно были разделены между собой продолжительными периодами спокойной жизни, заполненной собирательством, монотонной повседневной работой (например, свежеванием туш и изготовлением одежды из шкур) и игровой деятельностью (общением с друзьями и родственниками).

Сейчас все иначе. Современный мир полон стрессов, и мы постоянно – как на работе, так и в частной жизни – сталкиваемся со сложными, эмоционально травмирующими ситуациями. Стремительно происходящие перемены вынуждают нас многим рисковать и принимать решения, от которых зависят и наше будущее, и судьба вверенной нам организации. К этому добавляются глобальные проблемы: войны, терроризм, стихийные бедствия, которые внушают нам страх и сеют смятение в умах. И это еще не все. Человеческие существа обладают уникальной способностью: «силой мысли» вызывать у себя стресс со всеми вытекающими отсюда негативными физиологическими последствиями – для этого нам достаточно вспомнить о чем-нибудь неприятном или вообразить себе какое-нибудь будущее событие, которое нас тревожит. Получается, что каждый из нас большую часть жизни проводит в психологическом и эмоциональном напряжении. Что уж тогда говорить о лидерах – они испытывают это состояние в усиленной форме, поскольку, в придачу ко всем обычным стрессам современного человека, переживают еще и массу других, связанных с возложенной на них огромной ответственностью. Именно в таком сложном психологическом состоянии оказался Карл, когда в отрасли сложилась чрезвычайная ситуация, а его перевели на некомфортную для него должность, к которой он, как выяснилось, не был готов. Беда в том, что ни ум, ни тело человека не рассчитаны на столь суровые испытания. Поэтому, чтобы успешно сопротивляться стрессу и сохранять уравновешенность, приходится постоянно контролировать свои эмоции, а это, в свою очередь, оборачивается еще более сильным стрессом{30}30
  Самоконтроль как фактор стресса: см. Roy Baumeister, Todd Heatherton, and Diane Tice, Losing Control: How and Why People Fail at Self-Regulation (New York: Academic Press, 1994); Roy Baumeister, “Ego Depletion and Self-regulation Failure: A Resource Model of Self-Control,” Alcoholism: Clinical and Experimental Research 27, № 2 (2003): с. 281–284; Robert Sapolsky, “The Physiology and Pathophysiology of Unhappiness” в кн. Well-Being: The Foundation of Hedonic Psychology, ed. Daniel Kahnemann, Edward Diener, and Norbert Schwarz (New York: Russell Sage Foundation, 1999), с. 453–469.


[Закрыть]. В результате большинство из нас почти все время борется со стрессовым состоянием, и эта борьба изматывает физически и психологически. Опять-таки лидеры переживают это острее прочих. Рассмотрим процесс более подробно.

Стресс активизирует симпатическую нервную систему (СНС), что, в свою очередь, приводит к выбросу нескольких групп гормонов (эндокринной секреции). Выработка гормонов одной группы – адреналина и норадреналина – вызывает рост артериального давления и усиливает приток крови к основным мышечным тканям (таким образом организм подготавливается к бегству или сражению – fight-or-flight). По всей видимости, мозг в это же время отключает несущественные нейронные связи, а значит, нам становится сложнее проявлять чуткость и творческое мышление{31}31
  Стресс, аффект и когнитивные функции: см. Mustafa Al’Absi, Kenneth Hugdahl, and William Lovallo, “Adrenocortical Responses and Altered Working Memory Performance,” Psychophysiology 39 (2002): с. 95–99; Hedva Braunstein-Bercovitz, Inbal Dimentman-Ashkenasi, and R. E. Lubow, “Stress Affects the Selection of Relevant from Irrelevant Stimuli,” Emotion 1 (2001): с. 182–192; Michael Ennis, Kimberly Kelly, Mary K. Wingo, and Paul L. Lambert, “Cognitive Appraisal Mediates Adrenomedullary Activation to a Psychological Stressor,” Stress and Health 17 (2001): с. 3–8; Peter Hancock and Paula A. Desmond, Stress, Workload and Fatigue (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2001).


[Закрыть].

Вырабатываются также другие группы гормонов, которые противодействуют разрушительным последствиям возбуждения (например, в целях экономии энергетических ресурсов организма препятствуют наращиванию мышечной массы){32}32
  Влияние кортизола: см. Sally S. Dickerson and Margaret Kemeny, “Acute Stressors and Cortisol Responses: A Theoretical Integration and Synthesis of Laboratory Research,” Psychological Bulletin 130, № 3 (2004): с. 355–391; Oakley Ray, “How the Mind Hurts and Heals the Body,” American Psychologist 59, № 1 (2004): с. 29–40; Suzanne Segerstom and Gregory Miller, “Psychological Stress and the Human Immune System: A Meta-analytic Study of 30 Years of Inquire,” Psychological Bulletin 130, № 4 (2004): с. 601–630; Gregory Miller, Sheldon Cohen, Sarah Pressman, Anita Barkin, Bruce Rabin, and John Treanor, “Psychological Stress and Antibody Response to Influenza Vaccination: When Is the Critical Period for Stress, and How Does It Get Inside the Body?” Psychosomatic Medicine 66, № 2 (2004): с. 215–223.


[Закрыть]. Эти гормоны, называемые кортикостероидами, сами, однако, оказывают деструктивное воздействие на физиологию человека. Во-первых, их выделение препятствует нормальному функционированию иммунной системы. Во-вторых, секреция кортизола и других кортикостероидов приводит к сокращению образования новых нейронов и вместе с тем, как полагают ученые, увеличивает нагрузку на старые нервные клетки, что сжимает или даже полностью уничтожает нервную ткань{33}33
  Там же.


[Закрыть]. В нашей предыдущей монографии приводился обзор исследований, доказывающих, что мозг взрослого человека регулярно создает новые нервные клетки{34}34
  Процесс нейрогенеза; стволовые клетки и гиппокамп: Peter S. Erikson, Ekaterina Perfilieva, Thomas Bjork-Eriksson, Ann-Marie Alborn, Claes Nordburg, Daniel Peterson, and Fred Gage, “Neurogenesis in the Adult Human Hippocampus,” Nature Medicine 4, (1998): с. 1313–1317; Stephan Harzsch, Julie Miller, Jeanie Benton, and Barbara Belz, “From Embryo to Adult: Persistent Neurogenesis and Apoptotic Death Shape the Lobster Deutocerebrum,” Journal of Neuroscience 19, № 9 (1999): с. 3472–3485; Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002).


[Закрыть]. Однако же в условиях стресса мозг не только отключает нейронные связи и ослабляет нашу способность к эффективным действиям, но и препятствует усвоению новых знаний{35}35
  Утрата способности запоминать новую информацию: подавление нейрогенеза и разрушение существующих нервных клеток ухудшают способность мозга усваивать новый материал, то есть учиться. См. источники, указанные в пункте 11 (выше); см. также Arturo Alvarez-Buylla and Sally Temple, “Stem Cells in the Developing and Adult Nervous System,” Journal of Neurobiology 36, (1998): с. 105–110; и Elizabeth Gould, Anna Beylin, Patima Tanapat, Alison Reeves, and Tracey J. Shors, “Learning Enhances Adult Neurogenesis in the Hippocampal Formation,” Nature and Neuroscience 2, (1999): с. 260–265.


[Закрыть]. Из-за этого мы начинаем испытывать тревогу, раздражение, напряжение и даже отчаяние. Высока вероятность того, что в таком возбужденном состоянии мы потеряем самообладание и будем воспринимать слова и поведение других людей исключительно с негативной точки зрения, видя в них лишь угрозу или недоброжелательность. Это правило применимо и к лидерам, с той только разницей, что в их случае описанные переживания нередко приобретают утрированный характер. Ведь эти люди в любой день могут столкнуться с непомерно высокими требованиями, суровой критикой и даже попытками манипулирования их поведением. Так что порой даже самые достойные руководители теряют уверенность и ощущают, что события выходят из-под их контроля, – или начинают искаженно трактовать поведение окружающих как безграмотное и предосудительное.

По данным исследований, источником стресса служат ситуации неопределенности, а также события, которые, как нам кажется, не поддаются контролю. Кроме того, мы испытываем стресс, когда думаем, что окружающие сейчас станут нас оценивать{36}36
  Неопределенность, неконтролируемые ситуации и социальная оценка как факторы стресса: см. Dickerson and Kemeny, “Acute Stressors.”


[Закрыть]. В общем, когда мы чувствуем, что утратили ясность ума, самообладание и влияние на ход событий, то реагируем на это стрессовым состоянием. Наш организм, психика и эмоции теряют устойчивость и гибкость. Мир представляется полным угроз. Естественно, это лишь усугубляет синдром жертвы. Мы начинаем испытывать стресс в ситуациях, которые на самом деле вовсе не так ужасны, и сердиться на людей, которые далеко не так плохи, как кажется нашему ослепленному сознанию.

Исследования показали, что большинство людей, попадающих в ловушку этого опасного синдрома, рано или поздно изматываются либо окончательно теряют контроль над собой. Пусть лидер и не хотел такого поворота событий, пусть гипотетически он даже способен действовать как эффективный руководитель – в любом случае в коллективе создается нездоровая обстановка. Это именно то, что случилось с Карлом. Как и он, многие из нас не замечают, что все глубже погружаются в трясину. А происходит так потому, что постоянные эмоциональные потери накапливаются исподволь, вырастая как снежный ком. Переутомление подкрадывается незаметно, причем его симптомы специфичны для каждого человека. Однако по прошествии времени становится ясно: неумеренная самоотдача привела к снижению эффективности руководства и ухудшению эмоционального климата в организации.

И все же возникает вопрос: отчего Карл не понимал, что происходит с ним и вокруг него? К сожалению, его случай – не исключение. Как мы уже знаем, бороться с физиологическими последствиями управленческого стресса крайне сложно, и многие люди попросту не замечают, что страдают от его негативного воздействия, до тех пор пока окончательно не превратятся в неэффективных, агрессивных руководителей. Причина в том, что, попадая в тиски синдрома жертвы, мы начинаем скатываться в коварную пропасть, которая даже притягивает нас своей головокружительной глубиной. Мы догадываемся, что что-то не так, и втайне, возможно, ощущаем острую неудовлетворенность. Мы оказываемся во власти тревоги и отчаяния, жизнь становится механической, существование кажется нам бессмысленным и далеким от наших идеалов. Мы буквально уговариваем себя примириться с тем, что представляется неизбежным: со стрессом, беспокойством и разочарованием. Сталкиваясь с трудностями, мы оправдываем себя и обвиняем других. Пытаясь справиться с ситуацией, мы иногда начинаем прибегать к так называемым психологическим защитам, но это лишь приближает конец.

Становясь заложниками синдрома жертвы, многие из нас возвращаются к оставленным в прошлом пагубным привычкам или вырабатывают новые неэффективные модели мышления и поведения. Психологи называют эти ошибочные установки «защитными реакциями». Последние представляют собой механизм преодоления стресса, так как защищают или отвлекают нас от эмоционального дискомфорта, который мы испытываем в тот или иной момент. Например, чтобы справиться со стрессом и вновь обрести уверенность в себе, одни люди развивают судорожную активность, другие идут на необдуманно высокий риск, третьи до мозга костей проникаются цинизмом, а четвертые перекладывают вину за собственные неудачи на других. Некоторые начинают вести себя до того странным образом, что становятся «на себя непохожи» – или непохожи на того, кем считали себя прежде. В таком состоянии человеку особенно трудно сохранять сосредоточенность и ясность ума и принимать обоснованные решения.

Прибегая к защитным реакциям, мы не решаем проблем, а только уклоняемся от них. Обычно это лишь усугубляет тяжесть нашего положения. Именно так произошло, когда Карл стал по вечерам проводить слишком много времени с молодыми сослуживцами. Это поставило под угрозу как его карьеру, так и семейную жизнь. Однако Карл находил оправдание своему поведению, внушая себе, что вполне имеет право расслабиться – ведь у него такая напряженная работа, да и жена вечно занята. Он размышлял о несправедливости жизни. «Я же столько всего за это время сделал, – часто приходило ему в голову, – почему же мне так муторно?» Он задумывался о своих трудностях и, пытаясь их объяснить, пенял на непредсказуемые обстоятельства, на глупость коллег и непонятливость жены. Подобный ход мыслей неминуемо рождал у него чувство подавленности и гнева. А на смену им приходили еще более черные думы и псевдорациональные объяснения.

Вот она – отрицательная эмоциональная динамика: мы испытываем смятение, неудовлетворенность или неловкость и в итоге начинаем многократно «проигрывать» в голове одни и те же мысленные «записи», которые только усиливают наш негативный настрой и обостряют ощущение безысходности{37}37
  Взаимосвязь между мыслями чувствами и действиями: психологи Аарон Бек и Мартин Селигман объяснили, как взаимодействуют между собой когнитивные функции, аффекты и поведение и как они связаны с успешностью человека и с тем, насколько он удовлетворен своей жизнью. В классической работе «Депрессия: клинические, экспериментальные и теоретические аспекты» [см. Aaron Beck, Depression: Clinical, Experimental, and Theoretical Aspects (New York: Harper and Row, 1967)] Аарон Бек впервые ввел понятие когнитивной поведенческой терапии – процесса, который позволяет индивиду измениться за счет корректировки своего мышления и пересмотра моделей восприятия, а также преодоления порочного круга ложных установок и деструктивного поведения. Этот труд стал отправной точкой для первых исследований и научных работ Мартина Селигмана, который изучал вопрос влияния негативного и позитивного мировосприятия на успешность человека в жизни [см. Martin E. P. Seligman, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, (New York: A.A. Knopf, 1991)]. В последние годы Селигман и его коллеги кардинально сменили область научных интересов: теперь в сфере их внимания не деструктивное поведение или психические отклонения, а, наоборот, позитивный опыт личности и профилактика душевного здоровья. Научное направление, сторонниками которого они стали, получило название «позитивная психология». В основе этой идеологии лежит убеждение, что опора личности на свои сильные стороны не менее (если не более) важна для ее психического, эмоционального и духовного здоровья, чем умение сглаживать слабые стороны и преодолевать психологические трудности. Подробнее на эту тему см. Jane E. Gillham and Martin E. P. Seligman, “Footsteps on the Road to Positive Psychology,” Behavior Research and Therapy 37 (1999): с. 163–173; Martin E. P. Seligman and Mihaly Csikszentmihalyi, “Positive Psychology: An Introduction,” American Psychologist 55, (2000): с. 5–14; и Martin E. P. Seligman, Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment (New York: Free Press, 2002).


[Закрыть]. Некоторые психологи называют это явление «самовнушением». Когда мы в течение долгого времени находимся в подавленном состоянии, то начинаем внушать себе мысли, которые расхолаживают нас и подрывают нашу способность изменить ход событий («Это не моя вина», «Я никогда не стану по-настоящему счастливым человеком») и уверенность в своих силах («Ситуация вышла из-под контроля, я стал ее заложником»){38}38
  Самоэффективность (убежденность в эффективности собственных действий): многочисленные работы Альберта Бандуры о том, как вера человека в свои силы влияет на его поведение и успешность, помогли нам узнать, как наши представления о нашей способности влиять на ход событий отражаются на наших действиях и результатах [см. Albert Bandura, Social Learning Theory (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977)]; “Self-evaluative and Self-efficacy Mechanisms Governing the Motivational Effects of Goal Systems,” Journal of Personality and Social Psychology 45, № 5 (1977): с. 1017–1028; “Human Agency in Social Cognitive Theory,” American Psychologist 44, (1989): с. 1175–1184; Self-efficacy: The Exercise of Self-control (New York: W.H. Freeman, 1997).


[Закрыть].

Оказавшись в тюрьме, нами же и построенной, мы теряем способность видеть себя, других и окружающий мир в истинном свете. Мы искаженно воспринимаем действительность и принимаем решения на основе наших домыслов, а не реальных фактов. О самовнушении другого рода – обнадеживающих мыслях, дарующих уверенность в себе и подпитывающих чуткое отношение к людям, – мы забываем.

В такой мучительной, даже невыносимой ситуации многие люди закрывают глаза на свое положение и отказываются признать очевидное. Ошибка этих людей (и, в частности, Карла) заключается в том, что они начинают подавлять свои истинные чувства, прячутся от проблем и пытаются придерживаться привычной линии поведения, зачастую выстраивая хитроумные словесные ширмы или, скажем, напуская на себя притворно беззаботный вид.

Многие успешные руководители буквально с головой уходят в работу (причем этому нередко сопутствуют серьезные проблемы в личной жизни). Почему так происходит? Большинству людей хочется иметь высокую самооценку, то есть поддерживать у себя и других благоприятное представление о своей личности. Что же касается талантливых профессионалов, они тем более не могут себе позволить быть не на высоте. Серьезные срывы для них недопустимы, так что, когда речь идет о работе, проблемы в семье моментально отступают на второй план. Эти люди стремятся всегда действовать эффективно и сохранять ауру успешности. Они слишком много внимания уделяют своим профессиональным обязанностям, и это становится особенно заметно, когда в жизни их организаций наступает трудный период. Однако, целиком отдаваясь своему делу, они порой не замечают других сторон своей жизни, которые отчаянно требуют внимания. Это, разумеется, не мешает им сохранять вполне положительный образ собственного «я»{39}39
  Марк Р. Лиари (Mark R. Leary) о роли положительного образа «я»: см. “The Self and Emotion: The Role of Self-Regulation in the Generation and Regulation of Affective Experience,” в Davidson, Scherer, and Goldsmith, Handbook of Affective Sciences, с. 773–785.


[Закрыть]. Познакомившись с Карлом, мы подумали (и позднее наше предположение подтвердилось), что он, вероятно, еще до перехода в главный офис утратил часть лидерских качеств. Внешне он держался довольно бодро, однако добрая половина близких ему людей позднее призналась, что непрочность этого фасада стала очевидна для них задолго до того, как у Карла начались серьезные трудности на новой работе.

Пытаясь справиться с синдромом жертвы, люди часто делают хорошую мину при плохой игре. Возможно, для успешных руководителей это самый легкий путь – отрицать, что у них что-то не получается, будь то в личной жизни или на работе. Такой самообман может длиться довольно долго, иногда несколько лет. Все дело в том, что состоявшиеся лидеры обычно слышат только положительные отзывы о своей деятельности, да и дома, как им кажется, у них все обстоит благополучно. Словом, они «до последнего» пребывают в уверенности, что дела их идут как нельзя лучше.

Еще одна ловушка, в которую часто попадают успешные люди: они считают свои достижения исключительно собственной заслугой, а неудачи, напротив, связывают с чужими ошибками или внешними обстоятельствами. Психологи называют это явление «фундаментальной ошибкой атрибуции»[4]4
  Теории атрибуции изучают попытки человека понять причины и следствия событий, свидетелем которых он является; они исследуют, как он интерпретирует и объясняет свое поведение и поведение других людей. «Атрибуция» означает «приписывание». Человек может объяснять свои достижения как результат влияния внешних сил или как результат собственных усилий, личных качеств и т. п. – Прим. перев.


[Закрыть]. Такое заблуждение свойственно многим людям, особенно когда они страдают от синдрома жертвы{40}40
  Фундаментальная ошибка атрибуции: впервые это явление было обнаружено в 1967 году, в ходе классического исследования, проводившегося Джонсом и Харрисом. В рамках этого исследования анализировалось, на основе чего участники эксперимента будут объяснять позицию оратора, высказывающегося на некую животрепещущую тему. Даже когда аудитория знала, что точка зрения, которую отстаивал выступающий, была определена путем элементарного жребия с подбрасыванием монеты, люди все равно приписывали мнение оратора его «характеру», а не случайному распределению ролей; см. Edward E. Jones and Victor Harris, “The Attribution of Attitudes,” Journal of Experimental Social Psychology 3, (1967): с. 1–24. Дальнейшие исследования подтвердили первоначальные выводы, и в настоящее время «фундаментальная ошибка атрибуции» является одним из ключевых понятий в социальной психологии; см. David Trafinow, Monica Armendariz, and Laura Madson, “A Test of Whether Attributions Provide for Self Enhancement or Self-defense,” Journal of Social Psychology 144, (2004): с. 453–463; и John A. Wagner and Richard Z. Gooding, “Equivocal Information and Attribution: An Investigation of Managerial Sensemaking,” Strategic Management Journal 18, (1997): с. 275–286.


[Закрыть]. Лидеры же особенно подвержены этому психологическому недугу, поскольку окружающие постоянно – явно или исподволь – льстят им и таким образом поддерживают миф о единолично достигнутом успехе. Карлу было несложно увериться в том, что своей головокружительной карьерой он обязан исключительно собственному трудолюбию, мастерству и таланту. Свой успех он объяснял главным образом своим интеллектуальным превосходством, а также личным везением и умением правильно найти точку приложения своих способностей.

Когда человек воспринимает свои успехи как результат собственных усилий, а неудачи трактует как следствие чужих недостатков, то в условиях стресса он начинает видеть мир в примитивно-однобоком свете и постепенно теряет способность трезво оценивать себя и окружающих. Из-за этого он многого не замечает. К тому же, когда что-то не ладится, проще простого обвинять во всем других, жаловаться на судьбу и жалеть себя – особенно если кризис разражается будто бы внезапно, после долгого периода благодушной самоуспокоенности. Так было и с Карлом. Ослепленный первыми успехами, он перестал анализировать, какое впечатление производит на людей, больше не задумывался о том, какие чувства у них вызывает, и потерял интерес к их частным проблемам и потребностям. Затем, когда ситуация начала осложняться, Карл предпочел закрыть на это глаза и выставил защитные барьеры, которые позволяли ему и дальше не видеть, что с ним происходит.

Иногда, вспоминая то время, когда они были так слепы, люди сами не понимают, как они могли не замечать очевидного. Но когда мы не хотим ничего понимать и скрываем свои чувства под маской, то в конце концов теряем себя. Мы переживаем сильные эмоциональные спады и подъемы, которые, кажется, никак не связаны с реальными событиями в нашей жизни, – или становимся вовсе бесчувственными. Мы оправдываем поведение, которое противоречит нашим принципам, находим малоубедительные отговорки или возлагаем вину за свои действия на других. Кто-то впадает в уныние. Кто-то стремится забыться – при помощи алкоголя, химических препаратов, секса или обжорства. И от прежнего человека остается лишь внешняя оболочка.

С головой уходя в работу, разыгрывая роль счастливого человека в офисе и дома, обвиняя других или попросту игнорируя тревожные признаки наступающего кризиса, мы, по сути дела, используем древнейший метод защиты: притворство и отрицание. Начинается все с того, что мы не можем сознаться в истинном положении дел самим себе, а затем впутываем в паутину лжи коллег, друзей и любимых, безнадежно стараясь сохранить видимость того, что все в порядке. Такая стратегия нехороша уже тем, что требует неимоверных физических и психологических затрат. К тому же, в конечном счете, она ни к чему не приводит. Все стандартные способы восстановления сил (долгие выходные, отпуска и тому подобное) не компенсируют последствий хронического стресса. К каким бы изощренным психологическим защитам мы ни пытались прибегнуть, нам все равно не удается до конца скрыть свои эмоции, да и невербальные сигналы непроизвольно выдают наше истинное состояние. Люди всегда чувствуют, когда что-то не в порядке. Если человек выведен из равновесия, выбит из седла, придавлен к земле, это видно. Так, трудности, которые испытывал Карл, не смогли ускользнуть от внимания его коллег, клиентов, а также, очевидно, его жены.

Рано или поздно нам, разумеется, приходится признаться себе в том, что мы выбиты из колеи, – невозможно скрывать это от себя вечно. Неприятности продолжают нас преследовать, на выстроенном нами фасаде начинают проступать трещины, и даже самые стойкие из нас, в конечном счете, дают осечку.

Однако в этой цепи есть еще одно звено – еще один фактор, который часто толкает даже самых грамотных лидеров на ошибочные поступки. Мы говорим об особенностях организационной культуры.