Текст книги "Резонансное лидерство. Самосовершенствование и построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии"

Зачастую в организациях действуют такие правила, которые способствуют бездумному поведению сотрудников и приводят их в состояние эмоционального истощения. Происходит это по ряду причин. Во-первых, во многих компаниях чрезмерно большое значение придается личным достижениям. Поэтому здесь готовы терпеть диссонанс при условии, что это приведет к быстрым результатам (однако всему есть предел, и такая толерантность продолжается лишь до тех пор, пока осложнения не перерастают в серьезный кризис). Во-вторых, до руководителей не доходит информация о том, что они создают в коллективе невыносимую атмосферу и должны срочно изменить свое поведение. Почему? Да потому, что никто не осмелится им об этом сказать. Рассмотрим, как разворачивались события в случае с Карлом.

Удача сопутствовала ему с молодости. Он хорошо учился в школе, окончил престижный университет и получил профессиональный опыт в нескольких организациях: сначала он занимал место аналитика в крупной бухгалтерской фирме, затем служил на аналогичной должности в страховой компании, а потом еще некоторое время работал помощником управляющего банком. Надо сказать, что многие люди, получив высшее образование, поступают так же, как Карл, так что в избранной им модели карьеры нет ничего необычного.

С самого начала он неоднократно получал награды за свой талант и сообразительность. Из компаний Карл обычно уходил с хорошими рекомендациями. Руководство ценило в нем стремление к достижениям, острый ум, готовность трудиться не покладая рук, а также дружелюбие и способность достигать поставленной цели точно и в срок. Правда, в личном общении он иногда позволял себе грубости (особенно когда начинался аврал), но начальство хотело от него прежде всего результатов и поэтому смотрело на его периодические срывы сквозь пальцы, считая их всего лишь следствием юношеской экспансивности. Некоторые его руководители даже поощряли подобное поведение: такая дерзость казалась им проявлением напористости и целеустремленности. На начальном этапе своей карьеры Карл часто брался за трудные задания, с блеском их выполнял и, как правило, быстро получал повышение.

Первые несколько лет работы в финансовой фирме, о которой уже шла речь в начале главы, не были отмечены никакими знаменательными событиями. Карл просто выполнял свои обязанности и исправно добивался плановых показателей. В 1990-х годах в отрасли финансовых услуг обращалось огромное количество денежных средств, и руководство компании высоко ценило умение Карла привлекать богатых клиентов. Его щедро награждали премиями и повышали по службе. Большинство коллег относилось к Карлу с симпатией и испытывало благодарность за то, что ему удалось создать в коллективе комфортную, способствующую увлеченной работе обстановку. Правда, некоторых подчиненных Карла настораживало его поведение и смущали некоторые сомнительные решения, касающиеся работы с клиентами, но начальство не обращало на это особого внимания. Сотрудники, у которых Карл вызывал недовольство, были в меньшинстве, а он приносил фирме реальные деньги, так что все оставалось по-прежнему.

Действительно, большинство менеджеров получает вознаграждение за результаты, однако, к сожалению, в очень многих организациях ставка делается исключительно на быстрый успех. Это значит, что средства, которые используются для его достижения, не всегда оцениваются с необходимой дальновидностью. Премии получает тот, кто оказался достаточно умен, деятелен и эффективен, чтобы в кратчайший срок выполнить поставленные перед ним задачи. В соответствии с этим работников буквально натаскивают на достижение скорейших результатов едва ли не любой ценой. По сути, во многих компаниях действует негласное правило: «Сделай во что бы то ни стало».

Со временем такой подход приводит к тому, что люди теряют способность гибко и адекватно мыслить: крайне сложно оставаться искренним, любознательным и вдумчивым, когда сроки поджимают и требуется одно – максимальная эффективность в принятии решений и действиях. Поэтому многие сотрудники (особенно те, у кого ярко выражено стремление к достижениям) развивают и оттачивают сугубо ограниченный набор навыков – тех, что позволяют получать конкретные результаты. Такая узкая специализация и односторонняя ориентация на результат зачастую притупляют врожденную способность человека воспринимать новую информацию. Эти люди действуют машинально и по большей части просто не осознают, что происходит с ними и вокруг них. Они не ощущают ничего, кроме возбуждения от собственной активности. Они сосредоточены на формальном выполнении работы.

Очевидно, что присущая Карлу тяга к достижениям – его сильная черта. Именно ею во многом объясняются его выдающиеся успехи в карьере. Однако доведенное до крайности стремление любой ценой достигать поставленных целей со временем стало навязчивой идеей. Карла настолько поглотила мысль о плановых показателях и результатах, что все прочие мотивы были отставлены в сторону. И это переросло в серьезную проблему, когда его перевели из подразделения по работе с клиентами на более высокую должность в штаб-квартире компании. Для него новая работа означала резкую смену обстановки, да и цели здесь были не столь ясны и предсказуемы. Но Карл и тут продолжил действовать абсолютно неэффективно (хотя, как вы помните, на первых этапах карьеры он отлично владел стратегией резонансного лидерства). Обычно он внимательно относился к подчиненным, умел точно оценивать ситуацию и даже – в свои лучшие годы – создавал в коллективе благоприятную атмосферу, способствовавшую откровенному общению между сотрудниками разного ранга. Даже попав под жернова синдрома жертвы, Карл все же сумел почувствовать, что былое взаимопонимание куда-то улетучилось, – хотя все вроде бы продолжали относиться к нему по-прежнему.

Вот здесь на сцену как раз и выходят особенности организационной культуры. В данном случае речь идет о явлении, которое в нашей предыдущей книге получило название «придворная болезнь»{41}41
  «Придворная болезнь»: явление впервые описано под этим названием в John Byrne, “CEO Disease,” Business Week, April 1, 1991, с. 52–59; см. также Michelle Conlin and Kathleen Kerwin, “CEO Coaches,” Business Week, November, 11, 2002: с. 98–104.


[Закрыть]. Когда лидер чувствует, что действует недостаточно эффективно, а окружающие прекрасно видят, что он попал в ловушку диссонанса, вряд ли найдется кто-то, кто посмеет сказать ему правду. Дело в том, что люди относятся к «власть имущим» совсем не так, как к «простым смертным». Они осторожничают и боятся навредить себе, а потому не спешат донести до руководителя полную информацию – и иногда даже искажают какие-то факты. К тому же принято считать, что лидеры чуть ли не всесильны. Когда занимаешь руководящую должность, всегда создается впечатление, что в твоем присутствии подчиненные себя сдерживают, робеют или же держатся так, будто перед ними железный истукан. Почему-то бытует мнение, что лидер «выше земных забот» и не способен чувствовать то же, что и «нормальные люди». Бывает также, кто-то из сотрудников начинает активно презирать руководителя только потому, что тот занимает важный пост. Или, напротив, чуть ли не обожествляет его. В любом случае человеку, облеченному властью, сложно найти контакт с подчиненными и наладить по-настоящему искренние отношения с ними. Социальная дистанция очень часто заставляет людей быть излишне осмотрительными или попросту черствыми и скрытными. Из-за этого откровенный разговор между начальником и остальными сотрудниками предельно затруднен.

«Придворной болезни» подвержено большинство лидеров, и Карл не стал исключением. Проблема получения полной, точной и своевременной информации остро стоит перед многими топ-менеджерами. А когда руководитель чересчур раздражителен и (сознательно или нет) ведет себя холодно и отчужденно, ситуация еще больше осложняется{42}42
  Поведение руководителей и его влияние на эмоциональное состояние подчиненных и атмосферу на рабочих местах: база данных, содержащая сведения о стилях лидерства и эмоциональном климате в организации, была составлена консалтинговой фирмой McBer & Company (ныне The Hay Group) и впервые проанализирована Стефаном Келнером-младшим. См. Stephen P. Kelner Jr., Christine A. Rivers, and Kathleen H. O’Connell, Managerial Style as a Behavioral Predictor of Organizational Climate (Boston: McBer & Company, 1996). Выборка была интернациональной: в нее вошли лидеры из стран Европы, Африки, Северной Америки, из Австралии и с Тихоокеанского побережья; половина из них были американцами.


[Закрыть]. Если лидер помыкает подчиненными, требует от них безоговорочного подчинения, нечуток или не готов к диалогу, сотрудники боятся возражать ему, и у них пропадает всякое желание делиться с ним своим мнением. Иногда они начинают открыто бунтовать и нарочно утаивать от начальника какие-то сведения. Что касается Карла, то подчиненные долгое время не смели ему перечить, и поэтому он решил, что друзья по-прежнему ему преданы, а к переменам в его поведении относятся не просто терпимо, но даже и с одобрением.

Как раскручивается маховик диссонанса

Синдром жертвы действует по принципу маховика, и в результате рвутся последние ниточки взаимопонимания между руководителем и подчиненными. А начинается все обычно с того, что мы действуем совершенно правильно: стараемся достичь каких-то целей, воплотить в жизнь свои мечты и проч. Но на каком-то этапе становится ясно, что в погоне за синей птицей нам пришлось отказаться от значительной части первоначальных замыслов и вообще слишком многим пожертвовать. Мы стараемся гнать эти мысли прочь и упорно отрицаем, что у нас что-то не ладится. Однако можно сколько угодно закрывать глаза на проблемы и не признавать очевидного – в любом случае стресс рано или поздно проявляется, и не замечать его становится уже невозможно. И вот тогда нас захлестывает поток отрицательных эмоций, и мы, неумышленно, а часто и неосознанно, провоцируем осложнение отношений в коллективе и ухудшение организационного климата.

История Карла учит нас тому, что беспрерывная изнурительная работа, душевное смятение и мучительные переживания неизбежно приводят к ослаблению лидерских качеств. Такой руководитель уже не в состоянии гармонично общаться с сослуживцами, близкими и друзьями. Когда человек долгое время испытывает стресс и живет в разладе с самим собой, его состояние передается окружающим, и ему становится все сложнее поддерживать высокий профессиональный уровень и грамотно руководить подчиненными. У самых стойких и талантливых лидеров деградация происходит довольно медленно (процесс может растянуться на несколько лет), однако, в конечном счете, подозрительность, неудовлетворенность и тревога берут свое и проникают во все сферы их жизни. Но даже и тогда проходит еще на удивление много времени, прежде чем человек наконец осознает, что с ним стряслось.

Вернемся к Карлу. Оказавшись во власти диссонанса, он пострадал втройне: это не только исказило его мировосприятие и ухудшило отношения с людьми, но и подорвало здоровье. Когда человек постоянно испытывает стресс, его организм особенно подвержен заболеваниям. Карл, как и многие руководители в его положении, пострадал не только морально, но и физически. Часто стресс поражает желудочно-кишечный тракт. Так случилось и с Карлом. Надо сказать, что подобные проблемы настолько типичны для людей, занимающих руководящие посты, что в свое время назначение пациенту противоязвенных препаратов «Тагамет» или «Зантак»[5]5
  Препараты Tagamet (непатентованное название – циметидин) и Zantac (ранитидин) широко используются при лечении язвенной болезни и других желудочно-кишечных заболеваний. – Прим. перев.


[Закрыть] можно было считать верным признаком его принадлежности к касте лидеров. По этой же причине желудочные лекарства «Ацифекс» и «Нексиум»[6]6
  Препараты Nexium (эзомепразол) и Aciphex (рабепразол) применяются для лечения гастроэзофагеальной рефлюксной болезни, а также язвенной болезни желудка и двенадцатиперстной кишки. – Прим. перев.


[Закрыть] стали в наши дни ассоциироваться с хроническим управленческим стрессом – так называемым «синдромом менеджера». Некоторые руководители страдают от гипертонии и подвержены повышенному риску инсульта, сердечного приступа и других сердечно-сосудистых заболеваний. Синдром жертвы разрушает иммунную систему и усиливает предрасположенность к наследственным заболеваниям. Доказана связь многих болезней – в частности, диабета, а также бактериальных и вирусных инфекций – с хроническим стрессом. Кроме того, в последнее время появляется все больше исследований, демонстрирующих, что в условиях хронического стресса обостряются депрессия и другие сложные психосоматические расстройства{43}43
  Соматические последствия хронического стресса: см. Приложение А, где дается подробный обзор научной литературы, посвященной исследованию этой взаимосвязи.


[Закрыть].

Отсюда следует, что задача каждого лидера – остановить формирование синдрома жертвы еще в зародыше. Этого требует элементарный здравый смысл. Физическое и эмоциональное здоровье руководителя, равно как и его интеллектуальная эффективность, зависят от того, насколько правильно он относится к нагрузкам, неизбежным при его деятельности. (Если вас заинтересовало, как синдром жертвы может повлиять лично на вас, советуем вам пройти несколько тестов, приведенных в конце этой главы, а также в Приложении B).

Прежде чем закончить обсуждение этой темы, стоит поговорить о том, как синдром жертвы воздействует на неэффективных лидеров. До сих пор мы были благосклонны к людям, занимающим руководящие посты, и исходили из предположения, что многие из них некогда грамотно управляли коллективами, но в какой-то момент сорвались и попали под влияние диссонанса. Однако, по правде сказать, на деле картина не выглядит столь идиллической. Увы, довольно часто руководящие должности занимают люди, которые не только не приносят организации пользу, но даже наоборот – действуют ей во вред{44}44
  Неэффективные лидеры: Джон Коттер пришел к выводу, что 53 % руководителей, входящих в список Fortune 500, на самом деле не обладают навыками, необходимыми для полноценного выполнения лидерских обязанностей [John Kotter, The Leadership Factor (New York: Free Press, 1988]). Анализ данных, приведенных в книге Richard Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley & Sons, 1982), говорит о том, что свыше половины людей, занимающих руководящие должности, не приносят пользы своим организациям.


[Закрыть]. Некоторых из них можно назвать диктаторами-демагогами. В целом, речь идет о руководителях, совершенно не владеющих стратегией резонансного лидерства. Многие из них попадают в ту же ловушку, что и Карл (или Эдуардо из предыдущей главы), и страдают синдромом жертвы.

Встречаются и такие беспечные лидеры, которые даже не понимают, какая ответственность на них возложена. Злоупотребление властью для них в порядке вещей. Они бесстыдно преследуют собственные цели или попросту не способны ни на чем сосредоточиться и уж тем более организовать работу других людей. Что характерно, некоторые из них настолько толстокожи, что даже не испытывают стресса – они просто не обращают на него внимания. У таких людей исключительная психологическая защита. А если проблемы становятся настолько серьезными, что не замечать их уже невозможно, эти недобросовестные боссы недолго думая перекладывают вину на других.

Таким людям, может, и не грозит синдром жертвы, но, к сожалению, они становятся переносчиками этого «заболевания». Подвергая окружающих стрессу, они создают крайне неблагоприятную атмосферу в коллективе, а от этого страдают остальные сотрудники. Непосредственные подчиненные и ближайшие коллеги подобных руководителей начинают, в свою очередь, испытывать хронический стресс. Когда во главе организации стоит такой горе-лидер, ей, как правило, не удается добиться высоких результатов. Бывает, конечно, что благодаря талантливым сотрудникам из окружения руководителя компания демонстрирует блестящие коммерческие показатели, но обычно это длится недолго. Под началом безграмотного босса даже самым одаренным специалистам трудно поддерживать профессиональную форму на должном уровне. Им, как и остальным сотрудникам, не удается быстро приспособиться к меняющимся условиям внешней среды, когда рядом нет чуткого, понимающего лидера.

К счастью, в современных организациях все реже находится место посредственным руководителям: в большинстве компаний их стиль работы теперь считается неприемлемым. Однако, как мы убедились, диссонанс может подкрасться незаметно и поразить даже тех людей, которые долгие годы проявляли себя превосходными лидерами. В следующей главе мы познакомимся с одним талантливым руководителем, который сбился с пути и оказался в сетях синдрома жертвы. Мы узнаем, как это случилось, а затем увидим, как он, в отличие от Карла, сумел встать на путь самосовершенствования, ведущий к профессиональному успеху и обновленному будущему.

Проверьте себя: Тест на эмоциональное выгорание

Как мы уже знаем, синдром жертвы подтачивает человека исподволь. Поэтому трудно бывает разглядеть симптомы этого недуга вовремя, до того, как разразится кризис. Мы разработали перечень вопросов, которые помогут вам определить, не идете ли вы по ложному пути, и остановиться, пока вы еще не попали в ловушку диссонанса. Итак, начнем.

Не кажется ли вам, что:

• Вы стали работать более интенсивно, но менее продуктивно?

• Вы стали позже приходить домой или раньше уходить на работу?

• Вы не чувствуете себя отдохнувшим (-ей) даже после сна?

• Вы не можете заснуть или просыпаетесь среди ночи?

• У вас не хватает (или вовсе нет) времени на занятия, которые доставляют вам радость?

• Вам редко удается расслабиться, или вы можете снять стресс только с помощью алкоголя?

• Вы стали пить больше кофе?

Возможно, вы заметили, что:

• Вы больше не можете обсуждать свои проблемы с супругой (-ом).

• Вы не заботитесь о своем питании, едите слишком много или слишком мало.

• Вы уже и не помните, когда в последний раз разговаривали по душам с близким другом или родственником.

• Ваши дети больше не приглашают вас на свои праздники, школьные спектакли или соревнования.

• Вы больше не ходите в церковь / не молитесь или не находите времени для спокойных размышлений о жизни.

• Вы стали реже заниматься спортом.

• Вы стали реже смеяться и улыбаться.

Можете ли вы сказать, что:

• У вас частые головные боли, ломота в спине и прочие недомогания?

• Вы регулярно принимаете доступные без рецепта болеутоляющие средства и препараты, подавляющие кислотность желудка?

• Вы чувствуете бессмысленность всего, что делаете, ощущаете безрезультатность своих усилий?

• Никто, по-видимому, не понимает, какие у вас заботы и насколько вы загружены?

• Иногда вы чувствуете какое-то оцепенение или, наоборот, реагируете на события чересчур эмоционально?

• Вы слишком заняты, чтобы думать о свежих впечатлениях и идеях или осваивать новые методы работы?

• Вы часто мечтаете сбросить с себя груз обязанностей?

Глава 4
Путь к гармонии и устойчивому личностному росту

Нилл Фитцджеральд, председатель совета директоров информационного агентства Reuters, славится как целостная личность и харизматичный руководитель, умеющий добиваться превосходных результатов. Его манеру управления без натяжки можно назвать резонансным лидерством. Однако так было не всегда. Одно время Нилл страдал синдромом жертвы и переживал серьезный кризис. Мы расскажем вам, как это было и как Нилл сумел выбраться из пропасти диссонанса и научился восстанавливать и развивать свой лидерский потенциал.

До осени 2004 года Нилл возглавлял концерн Unilever. Впервые он пришел сюда в начале 1970-х и с тех пор стремительно продвигался по службе. Один карьерный триумф следовал за другим. Наконец, в начале 1990-х он занял должность сопредседателя правления компании и готовился в скором времени заступить на пост председателя. Все, что бы ни делал Нилл за свою профессиональную жизнь, неизменно, будто по мановению волшебной палочки, приводило к успеху. У него никогда не случалось серьезных срывов, и он мог похвастаться безупречной деловой репутацией. Нилл всего себя отдавал служению родной организации – и это приносило обильные плоды. Интересы бизнеса он ставил выше личных потребностей, а к своим обязанностям относился со всей ответственностью. Любые испытания он встречал во всеоружии, проявляя при этом исключительную смекалку, и, как правило, с успехом преодолевал все преграды. Нилл грамотно руководил подчиненными и умел прекрасно контролировать свои эмоции, что помогало ему, не пасуя перед трудностями, находить общий язык с сотрудниками и добиваться результата. Создавалось впечатление, что этот человек просто не может ошибаться. В личной жизни у него вроде бы тоже все было отлично: замечательные дети, достаток в семье, сердечные и прочные – как казалось друзьям и коллегам – отношения с женой. Удача сопутствовала Ниллу, и будущее выглядело безоблачным.

Но это была только видимость. Многие из нас на собственном опыте познали, что целеустремленность и успех требуют от человека огромных жертв. Постоянное расходование эмоциональных и физических сил и хронический стресс – неизбежные спутники эффективного лидерства. Под тяжестью этого бремени нетрудно потерять себя и попасть в сети диссонанса. Как ни странно, эта беда часто обрушивается именно на успешных людей. Они, как правило, руководствуются самыми добрыми намерениями и честно выполняют свой долг (стараются стать настоящими профессионалами и занять достойную должность, преданно служат организации, заводят семью), но это приводит их к ограниченному взгляду на мир и обедняет жизнь{45}45
  «Должный облик»: В книге Charles Handy, The Hungry Spirit: Beyond Capitalism: A Quest for Purpose in the Modern World (London: Hutchinson, 1997) (Алчущий дух. За гранью капитализма: поиск цели в современном мире // Новая постиндустриальная волна на Западе / Под ред. В.Л. Иноземцева. – М., Academia, 1999, с. 163–184, http://iir-mp.narod.ru/books/inozemcev/page_1163.html) Чарльз Хэнди описывает ловушки, в которые попадают люди, строящие свою жизнь на мнимых «должных» ценностях и общественных условностях. См. также Richard Boyatzis, R. E. Murphy, and Jane Wheeler, “Philosophy as a Missing Link between Values and Behavior,” Psychological Reports 86 (2000): с. 47–64.


[Закрыть]. Постепенно – этот процесс может растянуться на несколько лет – человек утрачивает контакт со своей истинной сущностью, теряет из виду свои реальные потребности и однажды вдруг понимает, что полностью оторвался от своего «я» и стал чужд себе самому.

Чем это чревато? Как отмечалось в предыдущей главе, неспособность противостоять синдрому жертвы может автоматически привести к возникновению диссонанса. Более того, от этого часто страдает психологическое и/или физическое здоровье лидера. У кого-то начинаются проблемы с желудком, гипертония, сердечные заболевания; кто-то ненормально много ест или злоупотребляет алкоголем и совсем не занимается спортом. Кто-то превращается в трудоголика – или карьериста – и живет призрачной, бессодержательной жизнью. Кто-то лишает себя теплого человеческого общения.

Что же стряслось с Ниллом? Поскольку он жил в лихорадочном ритме и был постоянно озабочен какими-то проблемами, ему редко удавалось выкроить время для работы над собой и уж тем более для необходимого каждому руководителю восстановления лидерского потенциала. Ниллу приходилось бороться с профессиональным стрессом и переживать взлеты и падения, которые случались в его работе. Иногда стресс был связан с радостными событиями: например, успехами в бизнесе, иногда – с трудностями на работе или дома. Как уже говорилось в главе 3, когда лидер под бременем управленческого стресса начинает скатываться в пропасть диссонанса, нередко этому способствуют особенности корпоративной культуры и его собственные неумелые попытки защититься от надвигающегося кризиса. Именно так было и в этом случае. В организации, где работал Нилл, были довольны его трудолюбием и несомненной ориентацией на результат. Поэтому на протяжении многих лет ничего не менялось. Начальство не собиралось поощрять освоение новых управленческих методик или помогать Ниллу в его личностном развитии и налаживании плодотворных отношений с сотрудниками.

С другой стороны, семейная жизнь тоже стала для Нилла источником хронического стресса. Несмотря на внешнее благополучие, его брак находился под угрозой. Сказались и нагрузка на работе, и трудности с воспитанием детей, и постоянные переезды, и досадные мелочи повседневной жизни. По прошествии некоторого времени стало очевидно, что в тот период Нилл лишился по-настоящему важных вещей – таких, как свежесть чувств и прочность супружеских отношений. Общение с женой свелось к поверхностному обсуждению бытовых проблем, касающихся домашнего хозяйства и воспитания детей. При принятии решений в расчет принимались лишь карьера Нилла и то, что нужно детям. Отношения в паре отошли на второй план: теперь у четы были другие заботы.

Тяжелое положение, которое сложилось и дома, и на работе, стало для Нилла серьезным психологическим испытанием. Он, разумеется, пытался противостоять нахлынувшим бедам, но тщетно. Нилл попал в ловушку синдрома жертвы, и выбраться из нее казалось уже нереальным.