Текст книги "Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать"

Выбор топ-менеджеров, которыми окружал себя новый президент, был очередным звеном в цепи происходивших странностей. Нелестное мнение Грефа о качестве работы банка находилось в вопиющем несоответствии с самооценкой его управленцев. «От них только и слышалось: “Мы самые крупные, мы самые-самые”. С людьми, которые пришли с рынка и видели, что тут происходит, общаться было намного легче», – рассказывал Греф. И все же коллектив не всегда понимал, кто все эти люди и чем они заслужили право руководить такой огромной организацией. Многим недоставало солидности. Групповые портреты членов правления 2007 и 2009 годов, будь они повешены рядом, выразительно передали бы разницу между «до» и «после». Брежневскому политбюро наследовали младореформаторы. Средний возраст казьминской команды ко времени ее распада уверенно перевалил за пятьдесят. Доброй половине менеджеров грефовского набора не исполнилось и сорока.

Принадлежность к более молодому поколению подчеркивала, насколько иначе новые управленцы банка смотрели на жизнь и бизнес. Директор по IT Сбербанка Виктор Орловский был ровесником Дениса Бугрова. Младший сын заслуженного газовика мечтал о карьере журналиста, но закончил институт связи в родном Ташкенте. К банковской теме он приобщился в возрасте 22 лет. Знания и навыки Орловского в области информационных систем заинтересовали узбекистанский офис голландского госбанка ABN Amro. Через некоторое время он переехал работать в Амстердам. Улицы этого сказочного города, опутанного сетью каналов, источали аромат марихуаны. В поисках развлечений повсюду сновали разгоряченные туристы. Когда из этого места Орловский перебрался в Москву, то как будто свалился с луны. В «Альфа-банке» с ним собеседовал могущественный олигарх Михаил Фридман, о котором юноша накануне услышал впервые. В новой компании все происходило по Дарвину. После обходительных голландцев, никогда не повышавших голос, Орловский чувствовал себя в офисе «Альфы» домашним кроликом в клетке с голодными хищниками. Вхождение в команду Грефа спустя несколько лет означало для Орловского расставание с уютным московским офисом IBM, где он также был не последним человеком. Но Орловский попал куда нужно. Позже он возьмется утверждать, что лучшего места для IT-менеджера, чем Сбербанк в эпоху перемен, просто не существует.

На короткой ноге с Западом были многие из тех, кто решился составить компанию Грефу. Космополиты с дипломами престижных бизнес-школ не хуже своей пятерни знали закоулки лондонского Сити или геометрию небоскребов Кэнари Уорф, другого делового района британской столицы. Нельзя сказать, чтобы такой опыт входил в число достоинств, особенно ценимых прежним руководством. Сам Андрей Казьмин проходил продолжительную научную практику в Австрии и Германии, в частности в Deutsche Bundesbank – центральном банке ФРГ. Но это было в самом начале девяностых, и отношение к современному банкингу имело не большее, чем работа Александра Захарова – одного из заместителей Казьмина – в торгово-промышленной палате СССР в Болгарии. В таком окружении входивший в правление Александр Бринза, за плечами которого был российский офис Arthur Andersen (международная аудиторская фирма как раз тогда рухнула под тяжестью обвинений в соучастии в подделке отчетности энергетического гиганта Enron), мог ощущать себя белой вороной.

Теперь места заслуженных ветеранов отрасли заняли инвестиционные банкиры из американских Merrill Lynch и Morgan Stanley. Впервые в правлении Сбербанка появился гражданин другого государства: блок международного развития возглавил финн Илкка Салонен (в конце 2009 года он покинет команду). Вхождение иностранца – американца индийского происхождения Раджата Кумара Гупты – в наблюдательный совет также не имело прецедента в корпоративной истории.

34 года из своих 62 лет новый независимый директор банка проработал в McKinsey и был одним из самых успешных CEO. Во времена его правления, c 1993 по 2006 год, бизнес McKinsey почти утроился. При нем встал на ноги российский офис. После McKinsey Гупта продолжал вести чрезвычайно бурную деловую жизнь. Он был советником генсека ООН, работал независимым директором Goldman Sachs и Procter & Gamble. Спустя два года репутации Гупты был нанесен сокрушительный удар из-за подозрений в инсайдерской торговле, которые стали основанием для расследования, начатого американской Комиссией по ценным бумагам и биржам. Но в момент приглашения Сбербанком влиятельного бизнесмена к нему не было никаких вопросов. Кривотолки вызывал разве что размер вознаграждения Гупты за его советы по стратегии. Они обходились банку в €440 000 – почти в 20 раз дороже, чем компенсация остальных членов совета. Такая щедрость банка казалась странной, учитывая, что рекомендации давались дистанционно: как правило, Гупте не удавалось лично участвовать в заседаниях, которые в Сбербанке не назначались заблаговременно.

Все эти новые люди пришли в Сбербанк не на экскурсию. Каждый из них представлял вполне реальную угрозу его мирному анабиозу. Топ-менеджеры видели феноменальную отсталость компании и силились понять, на какое будущее рассчитывали их предшественники. Но персонал и не думал сдаваться: кому хватит духу сломать систему, столько лет обслуживающую миллионы клиентов от Калининграда до Чукотки?

«Сбербанк, как и другие подобные ему организации, крайне неразборчив в вопросах деловой репутации своих партнеров. Более того, президент Сбербанка не раз защищал Гупту перед возмущенными миноритариями (мелкими акционерами), назвавшими его назначение “прихотью Грефа”».

Алексей Багаряков, депутат Госдумы (фракция КПРФ). «Аппетиты топ-менеджеров Сбербанка пора поумерить», газета «Правда» (08.06.2011)

Глава 4
Тюрьма для денег

Типовое отделение Сбербанка, в котором мы с женой привыкли оплачивать счета, располагалось внизу такой же типовой бетонной многоэтажки. Банк ютился на восьмидесяти – от силы сотне квадратных метров. Энтони Берджесс в романе «Трепет намерения» о разведке в годы холодной войны окрестил мрачные советские сберкассы тюрьмами для денег. Наше отделение, без сомнения, было одной из таких «тюрем». Оказываясь там, я только и думал, как бы быстрее оплатить счета и вырваться на волю. Но освобождение никогда не давалось легко.

«Сбербанк – как Сцилла и Харибда. И зайти страшно, и не войти нельзя: потребителя фактически вынуждают пользоваться услугами этого монстра банковского дела, хочет он этого или нет».

«Росбалт» (02.04.2011)

Количество желающих воспользоваться услугами банка в нашем спальном микрорайоне, как правило, было достаточным, чтобы заблокировать вход вновь прибывающим. Ожидание в очереди делилось на две равные части – снаружи и внутри. После получаса стояния на морозе тепло казенных стен растекалось по озябшему телу, как водка. Протиснувшись в узенький коридор, я уже наперед знал, что от двери в главное помещение меня отделяет каких-то пятнадцать-двадцать минут. Вскоре я уже мог видеть операционисток, спрятанных за толстым пуленепробиваемым стеклом. Из четырех окошек обычно работали только два, изредка – три. Женщины не проявляли ни малейшего интереса к происходящему. Их лица выражали такое глубокое равнодушие, что я готов был держать пари: появись перед ними снежный человек с платежными квитанциями, они и бровью бы не повели.

Одну из них я знал лично. Моя семья делила с ней лестничную площадку. Наша соседка была одинокой разведенной женщиной средних лет. Она никогда не приглашала нас в гости, но через щель приоткрытой двери мы видели ее квартиру. Грязная и заваленная старым хламом, она напоминала лавку старьевщика. Возможно, хозяйке не хватало сил навести порядок, а может, всему виной было жалованье операционистки – слишком скромное, чтобы позволить себе покупку новых вещей. С работы она возвращалась поздно, серая от усталости. Ночь не приносила облегчения. Она признавалась, что даже во сне продолжала видеть «эти рожи» (клиентов Сбербанка). «Вот досижу до конца года и сбегу из этого ада ко всем чертям», – клялась мне соседка, когда я встречал ее перед уходом на работу. Но год проходил, а она продолжала изрыгать проклятия, по-видимому, забыв о данном себе обещании.

Что могло превратить «денежные тюрьмы» Сбербанка в комфортабельные офисы, где сотрудников не мучили бы ночные кошмары с участием клиентов? Казалось, только чудо. Но Греф не верил в чудеса. Отказ меняться означал бы для банка потерю вкладчика, вероятно невосполнимую. Конечно, Сбербанк был частью государства. Он не мог просто взять и покатиться в тартарары, что время от времени случалось с частными финансовыми компаниями по всему миру. Однако устойчивость не гарантировала привязанности. Население средних и крупных городов, где работали десятки коммерческих банков, было совершенно не обязано доверять свои сбережения самому недружелюбному из них. «Нужно помнить уроки истории: неповоротливые империи рушатся», – увещевал сотрудников Греф.

Золотой век сберегательных банков – то есть банков, привлекавших накопления населения в виде сберегательных вкладов и именно этим реализовавших свое главное назначение, – неумолимо близился к закату. История savings banks, слишком длительная, чтобы вдруг оборваться, знала свои подъемы и падения. Одно время они считались своеобразной разновидностью филантропии: деньги малообеспеченных людей обретали в таких банках надежное пристанище, поскольку инвестировались в наименее рискованные ценные бумаги с целью получения скромного, но регулярного дохода. Однако стремительное развитие технологий и новых стандартов обслуживания, охватившее мир в последней четверти ХХ века, застало сберегательный рынок врасплох. В Европе позиции «социальных» банков заметно ослабли. Мало кто мог похвастаться стабильной долей рынка. С ними оставалась только самая преданная, но стареющая клиентура. Многие выглядели бледной тенью себя самих тридцати-сорокалетней давности.

Это происходило во Франции, на родине первых в истории (с 1765 года) сберегательных банков. В Чехии и Польше сберегательные банки приватизировали, и вскоре о них уже никто не вспоминал. Учреждения старого типа продолжали действовать в Испании, Италии и Германии, но повсеместно переживали кризис жанра. Среди 50 миллионов клиентов Sparkasse – одного из старейших немецких банков – всегда было много безработных и малообеспеченных граждан, которым нужно где-то получать пособия и компенсации. Но роль финансового собеса, возложенная на банк государством, все хуже соответствовала настроениям более состоятельной публики. Еще в начале девяностых Sparkasse испытал мощный отток клиентов. Резко обострилась конкуренция с Deutsche Bank и Dresdner Bank, которые активно пошли в розницу. Жизнь заставила немецкие сберкассы думать об эффективности. Началось движение в сторону рынка. После того как в 2005 году Sparkasse перестали защищать госгарантии, банк дал понять, что не намерен вечно нести убытки в угоду политикам. Получателей пособий ограничили в возможностях снимать наличность через банкоматы или получать диспозиционные кредиты (они возникают автоматически при перерасходе средств на карточке). Кроме того, банк более чем вдвое повысил плату за обслуживание любых счетов, включая счета неимущих, доведя до истерики правозащитников и социалистов в бундестаге.

После возвращения из Мадрида, где в 2003 году проходил Всемирный конгресс сберегательных банков, Андрей Казьмин был воодушевлен тем, как на общем фоне смотрелся Сбербанк. «Нам, в общем, ни за что краснеть не приходится, – благодушно рассказывал он журналу “Компания”, – мы учимся тому, чему можно учиться, но мы можем с гордостью сообщить и о тех продуктах, которых у них нет. У них – я имею в виду развитые страны». Казьминский банк действительно имел преимущество перед коллегами. В отличие от европейских российские законы не ограничивали его независимую кредитную политику. Под ласковым оком государства Сбербанк мог делать отличный бизнес, руководствуясь нормальной для любого коммерсанта жаждой прибыли. Но много ли стоил этот бизнес на открытом рынке? Примеры соседей по бывшему Союзу давали повод в этом усомниться.

С обретением независимости республики не бросились защищать финансовую монополию, доставшуюся им в наследство. Украинский «Ощадбанк», обломок банковской империи СССР, сохранил государственный статус, но не имел права кредитовать корпоративных клиентов. Никто не пытался в ущерб рынку сделать из него национального чемпиона. И вот результат: спустя двадцать лет банк с трудом входил в десятку крупнейших в стране по размеру активов и капиталу. Не помогли даже мощная филиальная сеть и госгарантии по вкладам населения. В Армении бывшее республиканское отделение приватизировали, а затем перепродали российскому ВТБ. Перешел в частные руки и Latvijas Krajbanka. К моменту покупки в середине двухтысячных Convers Group Владимира Антонова (российского банкира, перебравшегося в Лондон) этот бывший латвийский Сбербанк занимал лишь 3 % местного рынка. Ранее Антонов приобрел Snoras, созданный на базе литовского Сбербанка СССР. Свою карьеру инвестор начинал в 1994 году операционистом в одном из московских отделений Сбербанка. Он знал: крупная сеть и системно обученный персонал позволят конкурировать с иностранными брендами. В Прибалтике, в отличие от России, с ними приходилось считаться. Купив Snoras, Антонов первым делом похвалил ритейловые технологии банка, а вторым – заявил о планах по их серьезному улучшению с помощью консультантов McKinsey (принятые меры, однако, не помогли банку впоследствии избежать скандальной национализации и банкротства).

О чем все это говорило? Сбербанк не мог позволить себе застыть в своем мнимом величии. Напрашивались свежий взгляд и новая стратегия, объяснявшая, куда отныне следует держать путь.

«А почему Стратегия Банка является таким идеалом, что на ее основе надо строить собственные приоритеты? Поощрение обещаете – да многие и так довольны тем, что получают, что-то менять не захотят».

Из письма на имя Германа Грефа от Дмитрия Удоева, инспектора ОФСП УИКИПФ ВВБ Сбербанка (11.02.2009)

Такие судьбоносные документы редко пишут в одиночку. По словам Грефа, пятилетнюю стратегию Сбербанка выстрадали сотни сотрудников. «Это не документ, который разработали за нас какие-то привлеченные консультанты», – подчеркивал он. Впрочем, за созданием стратегии стоял некто вроде дирижера. Если угодно, редактора-составителя. По иронии им оказался Денис Бугров – человек, никогда не управлявший бизнесом, включая банковский, но обладавший опытом по части стратегического консультирования.

Бугров правил текст стратегии Сбербанка в съемной лондонской квартире под надрывный аккомпанемент своего новорожденного ребенка. Он не испытывал больших затруднений с работой. «Модернизационная» стратегия была для Бугрова «аналитически не очень сложным» текстом, в котором банку предстояло признать свое критическое отставание от лучших стандартов и перечислить шаги по его преодолению.

Независимый директор банка Сергей Гуриев вспоминал, что, прежде чем принять итоговый документ, менеджмент предъявил черновики региональным офисам банка. «Мы сделали очень правильную вещь, – убежден Бугров, – сели в самолет и облетели всю страну». Стратегию показывали и «рассказывали», выслушивали критику и защищали самые спорные ее положения. Много шума, по словам Бугрова, было вокруг вопросов второстепенной важности (сколько клиентских менеджеров следует иметь в корпоративном бизнесе и нужны ли они там вообще?). Розница, где в первую очередь намечались крупные сдвиги, старожилов почти не волновала. Она была вечной обузой, нелюбимым ребенком в бизнесе Сбербанка, всей душой тяготевшего к юридическим лицам. От этой падчерицы, что бы с ней ни происходило, подвоха не ждали – в отличие от разделов, посвященных управлению рисками, бэк-офисом и, наконец, организационной перестройке. То, что по факту ломало становой хребет привычной иерархии, было преподнесено в тексте без кровавых подробностей. И все же одна только фраза о «перераспределении функций и ответственности между уровнями управления» и «пересмотре норм управляемости в рамках […] вертикалей» выглядела достаточно зловеще, чтобы напугать до смерти. При том что люди, работавшие над текстом, старательно срезали острые углы во избежание утомительных и преждевременных дебатов. Жизнь, как это случается, оказалась радикальнее самых смелых планов, но раскрыть все карты в 2008 году значило пойти на открытый конфликт с консерватизмом региональных управляющих. Да, стратегия вносила ясность в намерения Грефа, но лишь в той мере, в какой ее могли проглотить без исключения все высшие сановники империи Сбербанка. Позднее тактический успех был закреплен директивой «4С» – «Стратегией Сбербанка своими словами». Менеджерам среднего и нижнего звена вменялось в обязанности донести до подчиненных смысл документа в наиболее доступной форме. Чтобы, как надеялся Греф, «каждый сотрудник осознал свое место и свою роль в нашем общем деле».

«Текст Стратегии, наша Миссия и ценности доступны на внут-реннем портале Банка, и каждый сотрудник должен лично ознакомиться с ней. Главное – не только ознакомиться, но и ежедневно руководствоваться ей».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (10.04.2009)

Умышленно смягченный тон стратегии тем не менее не менял ее вектора. Бугров и еще приблизительно 350 его коллег сотворили документ, убивавший всякие надежды на сохранение Сбербанка в его прежнем виде. Сухой канцелярский язык был не в состоянии скрыть энтузиазм авторского коллектива. Ведь несколько десятков страниц стратегии были посвящены, по сути, одному – как все изменить.

У администрации Казьмина была своя стратегия, и не одна. Концепция развития до 2012 года, проект которой был принят за несколько месяцев до прихода Грефа, не таила в себе ничего революционного. Это был сравнительно краткий документ, который аккуратно прокладывал лидеру путь к «зияющим высотам». Много ли изменилось? Достаточно, чтобы броситься в глаза при первом же прочтении. Взгляните на пассаж из казьминской стратегии: «Многолетний опыт работы Банка с массовой клиентурой и разветвленная филиальная сеть, обеспечивающая повсеместную доступность услуг, создают <…> основу для закрепления лидирующих позиций». А вот новый вариант: «[Серьезным недостатком является] низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы». Старый менеджмент видел задачу «в повышении производительности труда», но воздерживался от оценок его текущего уровня – «исключительно низкого», по версии нового руководства. И так во всем, чего не коснись.

Авторы предыдущей стратегии смотрели в будущее через мутное стекло правильных, но ни к чему не обязывающих фраз, обтекаемых, как формы представительских роллс-ройсов. В новом документе появилась конкретика. Стратегия Грефа честно сообщала сотрудникам, что в ходе реформ каждый пятый из них окажется за бортом, а у оставшихся возрастет нагрузка. Согласно тексту, к 2014 году численность персонала должна сократиться до 210 000 человек, а производительность труда – повыситься на 50 % (при ежегодном росте числа операций до 10 %). При этом банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов». Менеджмент заявлял, что отныне «максимально ориентирован на клиента» и всеми силами будет стремиться к тому, чтобы превратить Сбербанк в «сервисную» компанию. Естественно, переходный период не мог служить оправданием сбоям в системе: внедрение новшеств виделось «поэтапным», с «широким использованием пилотных проектов и организацией параллельной работы». Не должны были пострадать и доходы банка. Напротив, за пять лет им предстояло утроиться.

Впрочем, главной особенностью документа были не плановые цифры. Стратегия знакомила с проектами, составлявшими суть нового Сбербанка. От их успеха или провала фактически зависело все остальное: будут ли идеи обновления поддержаны снизу либо превратятся в пустые лозунги начальства. Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления». Но самое странное, что на ее создание банк вдохновил – кто бы вы думали? Японский производитель автомобилей Toyota!