Текст книги "Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать"

Глава 5
Здравый смысл не рождает здравых идей

В ТРИДЦАТЫЕ ГОДЫ прошлого века у управляющих японских заводов были все основания считать своих рабочих персоналом третьего сорта. По выработке они и в подметки не годились жителям Детройта или Кливленда. 25-летний сотрудник ткацко-прядильной фабрики Toyoda Spinning and Weaving Тайити Оно был потрясен, узнав, что для выполнения работы одного американца требуется десяток его соотечественников. «Но разве американец на самом деле затрачивает в десять раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую», – рассудил тогда будущий вице-президент Toyota и создатель ее производственной системы.

В искусстве управлять людьми американцы не имели себе равных. Именно в Штатах в конце ХIХ века пытливый инженер-механик по имени Фредерик Уинслоу Тейлор начал серию исследований, призванных доказать, что рабочий может трудиться в разы эффективнее – стоит лишь снабдить его подробными инструкциями, что и как делать.

В понимании Тейлора видимость напряженного труда, которую привык создавать заводской персонал, на деле не имела ничего общего с высокой выработкой. Средний рабочий был не только ленив, но и слишком глуп, чтобы справиться с задачей повышения производительности по собственному почину. Тут требовался научный подход. Первыми подопытными Тейлора стали рабочие сталелитейной компании, подреза́вшие чугунные чушки. Вооружившись секундомером, Тейлор проводил хронометраж работы наиболее ловких мужчин. Точно доктор Франкенштейн, он собирал своего идеального работника по кусочкам. В ход шли самые точные и быстрые движения. Соединяя их, Тейлор выводил эталон рационализаторства, который, в свою очередь, становился нормой для всего коллектива. Компания получила четырехкратный рост производительности, а рабочие – солидную прибавку к жалованью. Не был обделен и сам Тейлор, снискавший мировую славу. Эпитафия на его могильной плите гласит, что под ней покоится «отец научного менеджмента».

Дело Тейлора продолжил Генри Форд. Легендарный промышленник довел идею рационализации труда рабочих до известного совершенства, совместив ее с конвейером. Фордовское управление поточным производством считалось образцовым повсюду, где выпускали массовую технику. Тайити Оно был среди тех, кто испытывал благоговение перед гением Форда. В 1943 году он перебрался в автомобильный бизнес своих пожизненных работодателей – семьи Тойода. В то время Toyota Motors выпускала в основном грузовики для императорской армии. Продлилось это недолго. В середине августа 1945 года заказчик столкнулся с непреодолимыми трудностями – поражением в войне. Японский милитаризм был безвозвратно погребен под развалинами Хиросимы и Нагасаки. Но у японской автомобильной промышленности были другие планы – постараться выжить. Toyota не последовала примеру других японских производителей, которые сразу после войны решили собирать иностранные (в частности, американские) автомобили по лицензии. Компания со скепсисом отнеслась к научному управлению по западному образцу, когда все вокруг страстно желали его внедрить. И главное, Toyota не разделяла ценностей массового производства. К тому времени экономия на масштабах была не просто традицией. Она была аксиомой. Ее фундамент укрепляли популярные концепции вроде зависимости Макси – Зильберстона, прочно увязывавшие рост объемов выпуска с падением себестоимости продукции. Цель снижения издержек казалась вторичной, а в условиях растущего рынка – просто безрассудной.

«Здравый смысл редко дает здравые идеи», – любил повторять Тайити Оно. Этот человек верил, что выпуск широкой номенклатуры небольшими партиями однажды подпишет смертный приговор массовому производству. Но позволить себе подобную модель компания могла, лишь радикально пересмотрев подходы к управлению издержками. Оно объявил войну потерям. В японском языке главный враг Toyota обозначен емким словом муда. В широком значении это то, что не создает ценности для потребителя и бессовестно поглощает ресурсы компании. Анализируя потери и их природу, Тайити Оно все ближе подбирался к ответу на вопрос, мучивший его в молодости: в чем причины низкой производительности японцев? Кое-что его соотечественники определенно тратили впустую.

Тайити Оно различал семь вариаций муда. Потери происходили из-за дефектов, ожиданий, лишних запасов, ненужных движений людей и перемещения материалов, а также лишних этапов обработки и перепроизводства. Все это подлежало систематическому устранению. Самым остроумным изобретением Оно стала концепция «точно вовремя» (just-in-time). Менеджер синхронизировал работу всей производственной цепочки – от поставки материалов и комплектующих до сборки автомобиля. Не менее важным было и то, что отныне цехом руководил не план выпуска, который опирался на прогнозы продаж предыдущей партии и объемы запасов, а непосредственный спрос. Компания вытягивала заказы с рынка и без промедлений бралась за их исполнение. Оно адаптировал для своих цехов систему закупок супермаркета. В уважающем себя магазине продажа товара на кассе служит сигналом складу восполнить его отсутствие в торговом зале. На Toyota роль склада выполняло производство. При помощи новой системы коммуникаций – карточек заказа (канбан) – Тайити Оно добился того, чтобы рабочие получали друг от друга нужное количество деталей по первому требованию. Детали плыли непрерывным потоком от одной стадии производства к другой. Toyota стремилась, чтобы ни один винтик не задерживался по пути к финальной сборке, а в конечном итоге – к потребителю.

Оно говорил, что искал «способ заставить производство работать на компанию, как человеческое тело работает на своего владельца». Он радикально упростил траекторию движения деталей по цеху, превратил рабочих в многостаночников (один оператор – несколько функций) и научил их трудиться в общем ритме с ежедневным потоком заказов. Все эти изменения имели далеко идущие последствия.

Нефтяной кризис 1973 года больно ударил по Японии, зависевшей от импорта углеводородов. Рост экономики, продолжавшийся двадцать лет, внезапно застыл на нулевой отметке. Многие компании ушли в минус. По стране прокатилась волна банкротств. Toyota? Компания получила чуть меньше прибыли, чем ожидала. В восьмидесятых Toyota не просто догнала Америку по показателям производительности, но и атаковала ее рынок. Большая детройтская тройка – Ford, General Motors и DaimlerChrysler – уже не могла считать, что потребитель у нее в кармане. Апелляция к сердцам соотечественников с ура-патриотическим призывом Be American – buy American! по большей части не имела эффекта. В 2007 году журнал Fortune напишет о Toyota: «25 лет назад она была лишь одной из стада навязчивых азиатских производителей, продающих экономичные малолитражки, а Детройт потешался над мыслью о том, что когда-нибудь американцы пожелают купить много таких машин. Как теперь известно всякому, действительность посрамила прогнозы: Toyota Camry – самый продаваемый автомобиль в США с 2002 года, а Lexus LS 430 является люксовым брендом 7 лет подряд».

Американцам оставалось только смотреть и учиться. Из Штатов в Японию хлынули орды менеджеров и бизнес-консультантов. Всем хотелось знать, как японцам удалось исключить склад из производственного цикла, синхронизировать работу со множеством независимых контрагентов (количество поставщиков Toyota доходило до 160) и, что самое удивительное, водрузить всю эту систему на плечи обычных рабочих. Тех самых, кого Тейлор в своих опытах низводил до безвольной груды мышц. С выходом в 1986 году англоязычной версии книги японского консультанта Масааки Имаи западный мир узнал еще одно важное японское слово – кайдзен. Система непрерывных улучшений объясняла, почему рабочие Toyota охотно покоряются неумолимой логике ее производственной машины. Компания прививала им культуру самосовершенствования на работе и дома. Так она воспитывала инициативный персонал, нетерпимый к браку, сбоям и ошибкам.

В Америке у производственной системы Toyota появилось новое имя – lean. В представлении американцев производство Toyota было тощим, как тело японского юноши – кожа да кости (в переводе с английского lean — «худой», «стройный», «без жира»). Под этим лейблом система и отправилась покорять мир, даруя всем желающим возможность приобщиться к новой философии ведения бизнеса.

«Как я поняла, главная философия ЛИН – это человек. Будь он клиентом или работником, начальником или подчиненным – все мы люди независимо от наших социальных статусов. И всем нам хочется здоровья, счастья, любви и понимания».

Из письма на имя Германа Грефа от Вероники Желтышевой (Пермь). (07. 02.2009)

До России японская мудрость добралась с изрядным опозданием. Да и где ей было найти применение? Промышленности страны, которой удалось выжить под развалинами плановой экономики, было не до издержек. Управлять бизнесом по-японски? Такое не могло прийти в голову ни красным директорам, ни новым русским капиталистам. Сакура не цвела в Сибири. И все же японские идеи проникали в Россию – вместе с западными инвестициями. Гилберт Холмс, директор завода американской корпорации Caterpillar, расположенного неподалеку от Санкт-Петербурга, в 2003 году читал лекции о пользе японских методов в процессе перевоспитания местных рабочих. К тому времени системой были охвачены предприятия машиностроительного концерна по всему миру, включая Индонезию, где Холмс прежде работал. Российский завод был едва ли не последним в списке. В глобальные программы материнской корпорации Ingersoll-rand (тоже американской) был вовлечен завод «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, выпускавший пневмоинструмент. Тайити Оно верил, что изобретенная им производственная система не по зубам стабильным и прибыльным компаниям. Успех в ее построении был следствием глубокого отчаяния, через которое нужно было пройти бизнесу, чтобы преисполниться решимости действовать. «В этом преимущество тех, кто близок к гибели», – заключал он. «Инструм-Рэнд» был именно тем цеплявшимся за надежду предприятием. Искусной настройке технологических процессов, которые по достоинству оценили даже свирепые аудиторы Mercedes, предшествовала борьба за выживание. «Когда меня спрашивают, что нас заставило это сделать, я честно отвечаю: страх, – рассказывал мне директор завода Вадим Сорокин. – Мы остро ощутили, что если не решим этих проблем [с качеством продукции], то потеряем работу, не сможем кормить семьи».

Однако уже на исходе девяностых как на Западе, так и в России lean был довольно далек от экзистенциальной роли табурета, спешащего под ноги висельнику. Система стала универсальным пропуском в мир низких издержек, у ворот которого никто не измерял степень вашей близости к банкротству. Американских lean-консультантов приглашали на ГАЗ, принадлежащий Олегу Дерипаске, процветавшему миллиардеру. Бережливому производству нашлась работенка и во владениях другого русского олигарха – главы «Северстали» Алексея Мордашева. Восемь лет назад гендиректор Sollers (тогда еще «Северсталь-авто») Вадим Швецов уже говорил о внедрении элементов lean и вовсю нахваливал работу голландских консультантов, опытным глазом распознававших муда в цехах Заволжского моторного завода.

Все эти ростки нового менеджмента объединяла общая сфера – промышленное производство. Это было логично. Система Toyota рождалась и крепла в заводском цеху, в окружении станков и рабочих. Но помните, что Тайити Оно говорил о здравом смысле? Было что-то иррационально-наследственное в том, что первое масштабное внедрение lean в России затеял не производитель автомобилей, а поставщик кредитов на их покупку.

Глава 6
«Я не знал о lean ничего»

Тяжело себе представить тольяттинских менеджеров и рабочих, живущих по законам Toyota. Но российский банкир, знакомый с одноименной производственной системой хотя бы в теории, был не меньшей редкостью.

«TPS… приходилось о ней слышать?» – поинтересовался однажды Греф у Владимира Черкашина, главы Уральского Сбербанка. Такой аббревиатуры Черкашин не припоминал. 56-летнему ветерану банковского бизнеса с вкрадчивым голосом и непривычно мягкими для своего ранга манерами довелось первым из региональных менеджеров поговорить с Грефом с глазу на глаз. Это было свидание реформатора с лояльным представителем старой системы.

Как и Греф, Черкашин родился и провел детство в Казахстане, в Семипалатинске (впоследствии переименованном в Семей), в окрестностях которого находился один из крупнейших советских полигонов для ядерных испытаний. Юношей он перебрался в Свердловск (ныне Екатеринбург), где посвятил себя академической карьере. Черкашин был подающим надежды студентом Уральского политехнического института (УПИ). Первый президент России Борис Ельцин, в то время первый секретарь Свердловского обкома КПСС, лично приколол значок «За отличную учебу» к лацкану его пиджака. Позже в родном вузе он стал доцентом кафедры экономики и организации предприятий машиностроения.

С приходом капитализма Черкашин решил, что сможет заработать на жизнь, продавая финансовые услуги. Он начал с небольшой инвестиционно-финансовой фирмы, а впоследствии возглавил правление СКБ-банка – по местным меркам крупной «дочки» банка «Менатеп» Михаила Ходорковского, в котором до своего перехода в Сбербанк работала Алла Алешкина. Черкашин считал себя в долгу перед Казьминым и его женой. В 2001 году они доверили ему, «малознакомому человеку», управление Уральским банком, объединившим сотни отделений, разбросанных на площади, равной территории Испании (сложите Свердловскую, Челябинскую и Курганскую области, а также прибавьте к ним Республику Башкортостан). Но через несколько лет московское начальство, с которым Черкашин прекрасно ладил, испарилось.

В один из январских дней 2008 года Черкашина вызвали в столицу. Его хотел видеть Греф. Черкашин решил не готовиться к встрече, поскольку не знал, чего от нее ожидать. Он не вполне понимал, почему Греф считает Сбербанк неповоротливым слоном, и мог лишь гадать, что скрывалось за неотложной аудиенцией. Прелюдия к отставке?

В кабинете Казьмина еще витал дух прежнего владельца (за время своей работы в банке Черкашин пару раз тут бывал). Греф уловил этот ностальгический взгляд, но не спешил делать выводы. В течение двух часов он подробно рассказывал Черкашину о себе и слушал историю гостя, попутно справляясь о здоровье его матери в самых участливых выражениях. Затем президент плавно подвел разговор к новой для банка управленческой модели, занимавшей его мысли: «TPS – это Toyota Production System, знаменитая фирменная система японского автоконцерна». К ней он питал нечто большее, чем просто интерес. Правильнее будет сказать, что этой идеей Греф болел на протяжении многих лет. Еще большим уважением к системе он проникся, когда узнал от менеджмента Toyota, что эффект ее внедрения в Почтовом банке Японии – одном из крупнейших сберегательных учреждений мира – не уступал результатам, достигнутым на производстве.

«Я решил для себя, что однажды обязательно попробую lean в России, – рассказывал мне Греф. – Помню, пытался продавать эту философию всем и вся». Еще до прихода в Сбербанк Греф просвещал своих коллег по правительству и министерству. Повышенный интерес к такой специфической теме, как создание среды для высокопроизводительного труда и развития работников, принимался коллегами за одно из чудачеств министра наряду с его увлечением броскими оранжевыми галстуками. Учиться у Toyota постсоветскому человеку казалось делом не более естественным, чем брать уроки икебаны.

Вдобавок многие японские идеи были оскорбительно просты. Для экономистов и искушенных финансовых чиновников, с которыми мне доводилось общаться, они обладали интеллектуальным обаянием рашпиля. «Полезная штука для операционистки», – снисходительно процедил один из них, говоря о кайдзен (маленьких шагах к лучшему каждый день от каждого сотрудника). Вид он при этом имел специалиста по молекулярной кулинарии, выносящего суждение о яичнице.

Реакция Черкашина была другой. Получив от Грефа прямой вопрос о Toyota, менеджер приободрился. «Just-in-time, канбан, поощрение новаций в коллективе», – выложил Черкашин. Впервые он узнал о японских нововведениях в Восточном Берлине, в библиотеке Высшей экономической школы Bruno Leuschner, где в 1985 – 86 годах проходил десятимесячную практику. Рассказами о принципах работы Toyota он обогатил лекции, которые читал в аудиториях УПИ. С тех пор книжная информация хранилась в самом отдаленном уголке его памяти. Кто мог подумать, что спустя столько лет она вдруг окажется полезной? Греф был рад обрести потенциального единомышленника. Позднее Черкашин вошел в число разработчиков пятилетней стратегии банка.

До знающих людей, подобных Черкашину, Грефу было легче донести суть своего плана. Но много ли таких было в казьминском Сбербанке? Были ли они вообще? Греф не мог позволить себе увязнуть в дискуссиях с теми, кто не понимал, о чем идет речь. К тому же участие в предприятии, которое Греф в скором будущем назовет операцией на открытом сердце бегущей лошади, отвергало даже намек на душевные колебания менеджмента. На первых коллегиях с участием руководителей региональных банков он декларировал и наставлял. «Знаете, как в армии, – пояснял Черкашин. – Дан приказ, значит, нужно идти в атаку. Кто не может – в тыл».

В России любые изменения нужно проводить не мешкая. «Иначе они большей частью не удаются и затормаживаются», – утверждал еще министр финансов Российской империи Сергей Витте, бывший проводником не одной крупной реформы. Греф взял с места в карьер: обновление Сбербанка начнется с lean. Почему именно с него? Греф хотел иметь под рукой живые примеры действующей технологии. Нечто такое, что сразу можно было бы предъявить недоверчивым коллегам и акционерам: глядите – вот оно, работает. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.

При желании руководство небольшой компании способно относительно быстро перестроить мышление персонала благодаря «высокой проводимости» своих решений – каждый человек на виду (хотя и не его мысли). В масштабах Сбербанка задача неизбежно перерастала в эпопею. По расчетам McKinsey выходило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-трансформаций – иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации. Главной проблемой были кадры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. А всего их, носителей изменений, по оценкам McKinsey, должно было быть 0,5–1 % от штатной численности. Для Сбербанка речь шла примерно о 20 000. Для быстрого распространения системы в McKinsey предложили открывать так называемые lean-лаборатории. В них отобранные сотрудники проходили бы обучение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание. Подход позволял в обозримые сроки набрать критическую массу экспертов по lean.

Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы не скучать в очереди) и кофейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале работал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За занавесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах (например, стационарных телефонах на столах у операционисток). Муда была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце шестидесятых придумал профессор Токийского университета Каору Исикава. Занятной особенностью в работе лабораторий была индульгенция, позволявшая персоналу безнаказанно обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии. Так, к примеру, выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были пустой тратой времени.

О сложных и дорогостоящих решениях, связанных с IT, речи не шло. На начальной стадии банк сознательно пытался построить избу без единого гвоздя. Метод иногда называют bottom up (буквально – «вверх дном»): рационализация позволяет поднять со дна компании деньги, которые там пропадают. Персонал начинает видеть свою работу в новом свете. Навязчивая идея порядка и рачительности перерастает в привычку, а затем и в потребность людей. «Это очень заразное. Сотрудники приходят к себе домой и внедряют lean – технологии», – уверяла журналистов Анастасия Пономаренко, заведующая одной из первых lean-лабораторий Сбербанка, вскоре после запуска. Вовлеченность доходила до азарта. Этого в правлении не ожидал никто, включая флегматичного Дениса Бугрова, говорившего о метаморфозах банка тоном настолько бесстрастным, что можно было подумать, ему известны наперед все акты пьесы. «В глазах у людей горит огонек, на лицах – свежесть и приветливая улыбка. Люди “заражены” собственными успехами», – делился Греф впечатлениями от увиденного в lean-лаборатории Донского отделения столицы.

Иначе атмосферу в своем коллективе мне описывала Надежда Полежаева, старший кассир одного из офисов Сбербанка на южной окраине Москвы: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряжении оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. А еще мои коллеги панически боялись остаться без работы». В исследовании «Lean и инвалидность», в котором приводится статистика травм, полученных работниками компаний в Нидерландах, утверждалось, что треть из них имели прямое отношение к психическим расстройствам. Возможно, впечатлительные голландцы сгущали краски, но lean и вправду далеко не курорт. «Мышцы атрофировались, глаза пустые, плечи опущены – одним словом, люди на грани нервного срыва», – рассказывал о вечерних часах типичного отделения Сбербанка во Владимирской области его бывший сотрудник.

Греф торопил события. Уже в начале осени 2008 года он поспешил заверить персонал, что до конца года система придет в каждое головное отделение банка, а к середине следующего – «на каждое рабочее место». Вот это скорость! Менеджеры с Вавилова обрывали трубки своих подчиненных, требуя динамики. Но темпы не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем казался. В чем было дело?

Представим на секунду, кого банк нанял быть застрельщиками lean-революции в первых отделениях. Типичный «революционер» просыпался под звуки iPhone последней модели. Надевал дорогой костюм, съедал сытный завтрак в кофейне и садился за руль BMW, купленной на прошлогодний бонус. Он направлялся на работу – туда же, куда и сотрудница Сбербанка, приведенная в чувство при помощи столовой ложки Nescafe. Она подводила заспанные глаза дешевой тушью и спешила в переполненное метро, надеясь немного вздремнуть в вагоне до нужной станции. Эти двое были из разных миров, но пересекались в одной точке. Похоже на завязку офисной мелодрамы, верно? Только дальше реальность не имела ничего общего с предсказуемым киносценарием. Никаких пробудившихся взаимных интересов и преодоления противоречий во взглядах. С его точки зрения, сотрудники банка понятия не имели об эффективности. Строго говоря, не умели работать. Она же, напротив, видела в заведенном порядке смысл и тихо презирала снобов, желавших его отменить.

В этой стране производительность труда была больной темой для многих банков, не только для крупнейшего из них. Исследование российской розницы, которое McKinsey Global Institute провел в 2009 году, продемонстрировало огромное отставание от соседей по Восточной Европе, не говоря уже о развитых рынках (хотя по числу занятых в банковской рознице – немногим более 400 000 – в расчете на душу населения Россия была сравнима с США, Нидерландами, Швецией, Испанией и Польшей). К примеру, по платежным операциям клерк польского банка давал своему российскому коллеге как минимум двойную фору (21 операцию против 9). Со Штатами разрыв в эффективности был почти семикратным, а со Швецией – девятикратным. Сбербанк же долгое время умудрялся быть ниже даже того невысокого уровня, который McKinsey приводил как средний по российскому банковскому сектору. Тут, правда, можно возразить: а как посчитано? Избери McKinsey самый распространенный и простой способ оценки – по коэффициенту cost/income, российские банки выглядели бы весьма прилично. Для его расчета все доходы банка делят на операционные расходы плюс амортизация основных активов. Это соотношение между «как потопали» (полученный результат) и «как полопали» (потребовавшиеся для этого затраты) вполне сносно отражает производительность труда в банках в пределах одного государства. Мировые лидеры тут испанцы, средний результат по топ-10 банков этой страны – менее 45 %. Российские банки после английских и шведских занимают четвертое место с результатом около 50 % (то есть на каждый затраченный рубль наши получают 2 рубля дохода). Самые неутешительные итоги у немцев – 73 %.

При всем желании поверить в это тяжело. Испанские банки за последние десятилетия заняли достойное место в звездном ряду, но со своей сиестой они едва ли лидеры по производительности. А тем, кто бывал в немецких банках, и в голову не придет сравнивать их с российскими. И правда, результаты исследований McKinsey демонстрируют совсем другой расклад. Просто консультанты используют свой собственный показатель – Retail Banking Productivity Index. Он высчитывается по довольно сложной формуле, в основе которой лежит калькуляция простых банковских операций. В результате пересчета испанцы достигают трети производительности США (которая взята за базу при расчете индекса), а русские – лишь 1/10. На фоне банковского рынка даже российские строители в сравнении с американскими работают не так уж плохо – всего лишь в восемь раз хуже.

Задачу Грефа осложняло и то, что банковский служащий в отличие от того же строителя был работником интеллектуального труда. То, что он производил, измерялось не столько в количествах операций или объемах переваренного клиентского потока, сколько в эфемерном качестве сервиса. Довольно странно судить о производительности профессора по числу студентов, посетивших лекции, а врача – по статистике приема больных (хотя, увы, именно так нередко происходит в России). В скольких головах отложились знания? Каково самочувствие пациентов? Логичные вопросы имеют прямое отношение к качеству, а не к количеству.

Питер Фердинанд Друкер считал задачу повышения производительности интеллектуального труда важнейшей для менеджмента в ХХI веке. Признанный классик теории управления пытался заглянуть в будущее, когда ему было под девяносто. Друкер родился в Вене еще до Первой мировой войны. В середине тридцатых годов работал банкиром в Лондоне, а последующие семь десятилетий жизни, проведенных в Америке, посвятил изучению менеджмента в различных его проявлениях. Друкер был убежден: мир и близко не подобрался к выработке оптимальных методов управления людьми, работающими больше головой, чем руками. Даже в развитых странах поиски решений едва начались, полагал ученый. К 2000 году прогресс в сфере измерения интеллектуальной отдачи сотрудников был под большим вопросом. Приблизительно на той же начальной стадии в 1900 году находились исследования производительности физического труда с их робкими попытками привязать работу персонала к числовым параметрам. Ответственность за производительность – этот «источник всех экономических ценностей» – в конечном итоге должна лежать на самих работниках, людях в высокой степени независимых. По выражению Друкера, они должны стать менеджерами самим себе.

«Я призываю каждого: управляйте собой. Будьте менеджерами для самих себя…»

Из письма Германа Грефа сотрудникам (27.05.2010)

Но средний россиянин – тот самый, который работал в российском государственном банке, жил не в идеальном мире друкеровских грез. Привычка уповать на начальство, страх принимать решения и брать на себя ответственность сидели в нем куда глубже, чем потребность к самоорганизации. Начальный этап реформ Сбербанка был не просто попыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных клерках. Это была репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, желавшим, в сущности, лишь одного: чтобы его оставили в покое. Годился кто-нибудь из новоиспеченных архитекторов lean-банка в проводники изменений? Должно быть, человек, изнутри понимавший старую систему и тех, кто в ней работал, тут подходил лучше.

Развивать проект Греф предложил энергичному главе Байкальского Сбербанка Максиму Полетаеву. О самом молодом среди руководителей региональных подразделений Сбербанка ходили легенды. В Иркутске, куда он в 2002 году прибыл из Ярославля в качестве нового председателя правления, его первое время считали племянником Алешкиной. Другие версии карьерного роста 31-летнего управленца – вроде успехов на предыдущем месте работы – доверия не вызывали. Тем не менее Полетаев быстро сумел найти общий язык с подчиненными.

В Байкальском банке его до сих пор помнят как человека, установившего в офисах обслуживания первые кондиционеры (в клиентских залах и служебных помещениях одновременно). Не забыты и субботние визиты Полетаева, которые он любил инкогнито наносить в обычные отделения. Напуганные чудачествами молодого начальника операционистки рассылали друг другу его фотографии. Но простенькая шапка и китайский пуховик, в которые был облачен непрошеный гость, позволяли ему беспрепятственно вести скрытое наблюдение.

Непохоже, чтобы Полетаев стремился застать кого-то врасплох. По словам работавших вместе с ним людей, глава банка таким образом пытался сформировать непредвзятый взгляд на организацию сервиса. Почему сотрудники работают так, как они работают?

Возможно, дело было в элементарных бытовых условиях. Многим операционистам приходилось целыми днями просиживать в тесных и мрачных отделениях. Полетаев не жалел сил на обновление сети. Банк нуждался в новых и просторных офисах, и они непрерывно строились. Но в одночасье все не могло измениться. В иных местах у персонала не было даже нормального туалета. Рассказывают, что в ярости Полетаев едва не уволил весь хозяйственный отдел, узнав, что где-то удобства располагаются во дворе. И это в ледяном Иркутске, в котором 40 градусов зимой – не предел!