Текст книги "Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать"

Хоторнский эксперимент Полетаева в Сибири удался. Методично внедряя более гуманные методы работы с персоналом, он сумел вывести подведомственную структуру в передовики производства. На обширных, но слабо населенных территориях с ярлыком «депрессивные» (Иркутская область, Бурятия, Забайкальский край) полетаевский банк не только обслуживал, но и активно продавал – в первую очередь кредиты. Местные отделения умудрялись реализовывать на десятки миллионов долларов дорожные чеки American Express – продукт, популярность которого не столь очевидна даже в Москве. В кризисном 2008 году Байкальский банк показал лучшую в системе Сбербанка прибыль в расчете на одного сотрудника.

Полетаев не привык обсуждать решения начальства (на несколько моих вопросов он ответил номером телефона приемной Грефа). Поэтому, когда в конце 2008 года ему позвонил президент Сбербанка с предложением покинуть Иркутск, чтобы из Москвы внедрять по всей стране новую управленческую систему, лояльный топ-менеджер, не раздумывая, ответил согласием.

Что Полетаев знал о lean? «Когда мне предложили эту работу, я не знал о lean ничего, о чем без обиняков сообщил Герману Оскаровичу, – вспоминал он. – Но шеф сказал, что я быстро войду в курс дела. Через несколько недель я должен был приступить к работе».

Первые обсуждения того, как реформировать банк, не заразили Полетаева энтузиазмом. Напротив, он говорит, что вместе с коллегами испытывал сомнения: «У нас была реальная оппозиция, мы просто не понимали, чего Греф от нас хочет».

Для начала Греф хотел добиться правильного взгляда на банк и его состояние. Полетаев на неделю отправился в южноафриканскую lean-академию, где усердно постигал азы. Кейптаун позволил чуть лучше понять целевую установку. Вдобавок помогла литература. Греф велел проштудировать книгу «Бережливое производство» (в оригинале Lean Thinking), изданную в России еще в 2004 году. Ее экземпляры из рук благодарного читателя (тогда еще министра) в свое время получили сотни чиновников и бизнесменов. Авторы труда американец Джеймс Вумек и англичанин Дэниел Джонс слыли проповедниками японских идей и стремились донести их до Запада с убедительностью, на какую только были способны. «Забудьте всё, что вы раньше знали о ценности», – воинственно заявляли эти предвестники нового порядка. Полетаев одолел книгу с трудом, но в итоге нашел ее полезной.

Вумек и Джонс преклонялись перед творением Тайити Оно и расписывали всю ущербность традиционного (массового) производства. Книга была написана в девяностые. К тому времени система Toyota уже успела отметить свое тридцатилетие, а компании все еще цеплялись за свои прежние представления о бизнесе. Все они непростительно мало думали о клиенте, сокрушались Вумек и Джонс. А все что не создает ценности для клиента – это муда, муда и еще раз муда, не уставали повторять они. Под новым углом зрения ненужными и вредными оказывались множество управленческих решений, производственных процедур и рутинных действий, совершаемых сотрудниками. Миллионы тонн, километров, часов, долларов и фунтов превращались в муда каждый день. Мрачноватый диагноз книги, однако, дополнялся определенным курсом лечения. Что делало из обычной компании бережливую? В какой мере эффект окупал те титанические усилия, которые приходилось прилагать, чтобы начать думать и действовать по принципам lean? По прочтении «Бережливого производства» мир виделся в корне неправильным, но потенциально способным к переменам. Это обнадеживало.

Джеймс Вумек был настолько уверен в прорывной силе учения, что в конце девяностых взялся доказать это на собственном примере. Вместе с коллегой Гаем Парсонсом он приобрел в городе Кембридж штата Массачусетс умирающую компанию Merlin Metalworks, выпускавшую велосипеды. Вумек и его партнер сделали все как надо: провели тщательную инвентаризацию в цехах, сократили объем хранимых материалов до суточной нормы, продали лишнее оборудование, а также освободили склад готовой продукции. Теперь, после нещадной диеты, компания была готова к финансовому возрождению. Жаль только, так не думал кредитный инспектор местного банка, наотрез отказавшийся предоставлять Merlin Metalworks необходимую ссуду. Посетив предприятие, он не оценил развернутый фронт борьбы с муда. Зато увидел пустой склад и нулевую дебиторку. «Да у вас попросту нет активов», – заключил банкир. Потерпев неудачу, Вумек и его компаньон в 2000 году продали компанию профильному инвестору American Bicycle Group.

После Кейптауна Полетаев в составе делегации топ-менеджеров Сбербанка отправился на Toyota, чтобы собственными глазами увидеть, как работает ее легендарная производственная система. Toyota накопила богатый арсенал инструментов, точность и эффективность которых многие считают сказочной. Руководитель одного уральского завода по выпуску автокомпонентов, также посетивший Toyota, сравнил предприятия японского концерна с Диснейлендом для начальников цехов и директоров по производству. Помню, он много говорил о системе поставок «точно вовремя» и искренне жалел, что в России подобную картину легко представить только неисправимому мечтателю.

Впечатление русских банкиров на Toyota тоже было двояким. Да, они отправились в Японию за лучшей практикой, и никто не обманул их ожиданий. Но понаблюдав за процессом производства автомобилей, сколь бы виртуозно он не был организован, менеджеры лишь пожимали плечами: как прикажете использовать все это на постсоветском рынке финансовых услуг? Греф сетовал на отсутствие практических примеров для подражания. «Для сервисных компаний такие программы не применяли, – говорил он. – В этом вся сложность: нам не у кого позаимствовать хорошо проработанную систему».

Уроки Toyota усвоили только заводы? Конечно же, нет. В финансовом мире lean давно успел стать общим местом, уверял Александр Идрисов из Strategy Partners (в середине лета 2010 года Сбербанк купил эту российскую консалтинговую компанию). На счету одной только McKinsey – внедрение lean в нескольких крупных финансовых компаниях, скажем в британском банке Barclays.

Характерно, что интерес к системе у западных банкиров возбудился после знакомства с опытом Латинской Америки, а не Японии. В 2003 году местные партнеры McKinsey раскопали чрезвычайно удачный пример внедрения lean чилийскими банками. Чилийцы не располагали серьезными ресурсами. Они работали на рынке, где бедные клиенты приносят меньше дохода и соответственно дороже обходятся банку. Но при помощи lean-технологий, а также изменения формата отделений и централизации бэк-офиса они смогли резко снизить коэффициент cost/income. Консультанты говорили о 40 %-ном потенциале сокращения затрат. Отсутствие надобности в серьезных инвестициях и быстрый эффект были тем сочетанием, которое не могло оставить равнодушным банковский бизнес. Об интересе Сбербанка к чилийскому опыту ничего неизвестно – очевидно, свежие примеры крупнейших европейских и американских банков выглядели солиднее и культурно ближе. Концепцию взяли на вооружение Credit Swiss и Сitigroup, которую, к слову, консультировали специалисты по устранению потерь на автомобильных заводах.

Самому Грефу нравилось, как lean помог централизовать бэк-офисные функции Unicredit. Опыт этой итальянской группы был доступен для Сбербанка, пожалуй, как ничей другой. Экс-глава Unicredit Алессандро Профумо стал советником Грефа, а позже вошел и в наблюдательный совет банка. Членом правления Сбербанка был Илкка Салонен, до этого долго руководивший Московским международным банком (позже он взял имя материнского банка и стал называться «Юникредит»). Зампред Белла Златкис (чья дочь Светлана одно время тоже работала в московском «Юникредит») не раз отмечала сходство Сбербанка с итальянской компанией.

Однако что-то мешало менеджерам Сбербанка указать на любой из этих кейсов и сказать: «Берем!» Краткие визиты в западные банки – вроде скандинавской группы Nordea – были познавательны. Но их полезность не стоило переоценивать. «Нам показывали прекрасные вещи, вызывавшие острое желание внедрить их у себя, – рассказывает Полетаев. – Но Сбербанк находился не на той стадии, какая позволяла бы это сделать. По сравнению с постиндустриальными решениями Nordea мы жили в каменном веке».

Развертыванию lean Полетаев посвятил всего восемь месяцев, но, чтобы родить ребенка, ему хватило и этого, шутили коллеги Максима. Он принял разбросанные по стране, но еще сильно оторванные от жизни экспериментальные офисы, а сдал подобие общебанковской системы. Это был не самый плохой результат для человека, который даже отдаленно не представлял, за что берется. Греф решил для себя заранее, что если Полетаев не подведет его c lean, то будет брошен на московский бизнес Сбербанка, которому предстояло встать в авангарде реформы. Грефу не пришлось жалеть о сделанном выборе, но об этом далее.

«Кто-нибудь, а именно сам Греф, задумывались об остроугольных и давящих на психику людей бывших стран СССР названиях корректирующих программ? ПСС, 5С и тому подобные аббревиатуры – нож по сердцу…»

С форума «Отзывы о работе в Сбербанке России». Banki.ru (11.10.2011)

К тому времени уже было решено, что на базе японской (квазиамериканской) Сбербанк построит собственную управленческую платформу. Компания будет так же свято чтить принципы кайдзен, но развернет широкий фронт в борьбе за эффективность, впитывая все, что может пойти на пользу делу. Производственная система Сбербанка вошла в корпоративный обиход под аббревиатурой ПСС, замещая инородное lean. Несмотря на направляющие усилия руководства, процесс этот в общем-то был самостийным – достаточно почитать интернет-форумы. Один из сотрудников Сбербанка предложил в качестве альтернативы суховатой ПСС называть новую систему «Рачительным управлением банком» – или коротко «Рубанком». Предложение вежливо отклонили.

Система пускала корни, становясь догматом в глазах ее самых убежденных приверженцев. «ПСС – это наше всё», – решительно заявила мне глава одноименного департамента Юлия Айзуп. Она была уверена, что производственная система дает банку «конкурентное преимущество», с помощью которого можно «повысить качество сервиса до мирового уровня». Очень важно при этом, добавляла она, чтобы люди, задающие стандарты в Москве, не витали в облаках. Иначе между красивыми расчетами и буднями операционистки из Сибири, где некогда работала сама Айзуп, не будет ничего общего.

На Западе хождения в народ стали популярным ритуалом менеджмента с тех пор, как верхний эшелон управляющих крупнейших корпораций начал утрачивать связь с земной реальностью. В противовес зарвавшимся воротилам авторы бизнес-бестселлера восьмидесятых «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман представили свой management by walking around – «прогулочный менеджмент». В бытность консультантами McKinsey они познакомились с инженером-конструктором из Hewlett-Packard в магазине. Тот стоял за прилавком. Американский производитель электроники не позволял своим талантам подолгу работать в изоляции. У менеджмента McDonalds это переросло в традицию – каждое 15 апреля (в день рождения компании) выходить из офиса, чтобы на несколько часов очутиться по ту сторону касс. На кассах время от времени работает руководство IKEA – подобную картину можно наблюдать в день открытия очередного магазина сети. Топ-менеджеры помогают покупателям упаковывать товар. В своих мемуарах первый гендиректор шведского мебельного гиганта по России Леннарт Дальгрен упоминает о женщине с ребенком в очереди к кассе, где в поте лица трудился сам основатель компании Ингвар Кампрад (дело было весной 2004 года во время открытия гипермаркета IKEA в Казани). Указывая на седовласого миллиардера, мать напутствовала сына: «Смотри, не будешь уроки делать – станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать».

«На гембу руководители сходили, и то не все, и как-то она у них не прижилась».

С форума «Отзывы о работе в Сбербанке России». Banki.ru (05.02.2012)

В Сбербанке вам вряд ли посчастливится отстоять очередь к окошку, за которым вас обслужит кто-нибудь из членов правления. При этом, уверяла меня Айзуп, весь топ-менеджмент, начиная с Грефа, обязан ходить на гембу – проще говоря, бывать «в полях». Зампред Станислав Кузнецов, среди прочего курирующий в банке работу инкассаторов, однажды провел целый день в бронированной машине, развозившей деньги по столичным отделениям. В качестве доказательства он предъявил мне фотографию, запечатлевшую его в униформе и бронежилете, стоящим в центре компании грозного вида мужчин.

«Приди и посмотри» – один из базовых принципов Toyota. Тайити Оно придавал ему огромное значение. Он заставлял подчиненных рисовать круг на полу в цехе и, не покидая его, целый день внимательно наблюдать за происходящим. Менеджеры Сбербанка поначалу сочли гембу неудачной шуткой начальства. Но в конце концов скрепя сердце пошли в отделения. Что они там увидели, догадаться нетрудно: длинные очереди.

Глава 7
Наводили 5S – драили с хлоркой

Говоря об очередях в Cбербанке, сложно сгустить краски. 444 000 000 потерянных человеко-часов – эта пугающая цифра была выведена в ходе заказанного банком исследования в 2006 году. Клиенты ежегодно проводили в очередях столько, сколько хватило бы, чтобы прожить восемьдесят непродолжительных российских жизней. Ожидание посетителя, пришедшего оплатить коммуналку, банк в среднем оценивал в 42 минуты.

При Казьмине очереди считались неизлечимым пороком. С ними мирились, как с русскими морозами: и с тем и с другим ничего не поделаешь. Слишком много поводов, по которым людям необходимо посетить Сбербанк. Плотный график начисления зарплат, пособий, пенсий, компенсаций, рассылки коммунальных счетов – все это вело к тому, что отделения осаждали, словно крепости. Пиковым оказывался каждый второй день. А в горячих точках, как, например, Волговятский Сбербанк, относительно свободных дней почти не оставалось. «Если на стене мелом написать “Сбербанк”, у стены образуется очередь из 30 пенсионерок», – гласила шутка, размещенная в корпоративном микроблоге банка, всерьез задевшая Союз пенсионеров России (вследствие чего автор остроты был незамедлительно уволен).

«Если мы будем врать, даже в мелочи, мы никогда не добьемся поставленных целей».

Из интервью Германа Грефа ВВС (19.08.2001)

Валентин Морозов был одним из тех, кто смотрел на очереди банка по-новому, с методологических позиций. Немного просчитанных усилий – и нерешаемая проблема начнет решаться. До прихода в Сбербанк Морозов весил 119 килограммов. Сражаясь с потерями, начальник Управления по реализации ПСС и очередной выходец из McKinsey скинул больше двух десятков килограммов. Война, объявленная лишнему весу, затронула и других менеджеров банка, включая членов правления. Лишние килограммы били по карману, поскольку избавление от них вошло в число персональных KPI – ключевых показателей эффективности, к которым привязан размер годового бонуса. В перелетах, удобно расположившись в кожаных креслах бизнес-джета, банкиры выясняли друг у друга, кто сколько пробегает по утрам. Соблазнительная калорийная еда, разносимая стюардессами, по большей части оставалась нетронутой. Банком руководил фанатичный поборник здорового образа жизни, не терпевший тучности. Приходилось соответствовать. Как-то Греф устроил разнос упитанным региональным менеджерам из материально-технической службы. Те были не прочь от души потратиться на закупку нелепых модульных сооружений с отверстиями под банкоматы и кондиционером, победно водруженным на крышу. «Здесь столько избыточного места, сколько в вас лишнего веса: двадцать процентов, не меньше», – заявил Греф в лицо мокрому от пота бедолаге с выпиравшим животом. «Тощим» производством в Сбербанке занимались в прямом смысле слова.

Легкость должна была прийти и в отделения, изнемогавшие под тяжестью очередей. «Начали мы с самого элементарного, – вспоминал Морозов. – Отменили единовременный обеденный перерыв. Из нескольких очередей в разные окна сформировали общую очередь». Плавающий график обедов позволил равномернее обслуживать поток, не говоря уже о том, что унизительные ожидания у дверей, закрытых перед самым носом клиента, не делали чести банку номер один. Раньше для разных типов операций или платежей клиент был вынужден обращаться в разные окна – и стоять в итоге в разных очередях. При бо́льшей универсальности операционисток единая очередь начинала экономить время.

Дальше? А дальше пришлось разбирать на мелкие части обычный рабочий день обычного операционно-кассового работника и собирать его заново, предварительно выбросив лишние детали. «Мы подсчитали, что только на прием коммунальных платежей приходится чуть менее четверти всего рабочего времени сотрудников. В масштабах Сбербанка сокращение этой операции всего на 10 секунд высвобождает сотни, если не тысячи людей», – рассказывал Валентин Михов, возглавляющий департамент стратегии и развития.

В отдельных регионах время операции удалось сократить с двух и более минут до 45 секунд. Сказывались увеличенная скорость набора данных: на 30 % у тех, кто овладел десятипальцевым методом печати, и общая рационализация процесса. Дошло до того, что операционисты перестали пользоваться степлерами, предлагая клиенту скреплять квитанции и чеки самостоятельно (позднее от этой практики отказались из-за нерасторопности клиентов). Впрочем, где-то скорость упиралась просто в автоматизацию. По словам Владимира Таранкова, главы Управления развития комиссионных операций, кассиры становились намного проворнее, получив в распоряжение машину с функцией одновременного пересчета купюр и проверки их подлинности. Эффект возрастал, стоило снабдить отделения еще и системой распознавания клиента через сканирование паспорта – банк рассчитывал ее закупить в обозримом будущем. Прежние четыре минуты обслуживания таким образом снижались до двух.

Розницу познакомили со временем такта – еще одним памятником японской рачительности. Можно назвать это ритмом производства, ориентированного на спрос, – заданием, поступающим работнику в режиме реального времени. Но лучше провести аналогию с парными танцами. Представьте, что музыки нет, вы слышите только стук каблуков. Если вы как ведущий партнер не чувствуете такта, ничего не выйдет. Мелодия и ритм должны быть у вас в голове, и пока вы их слышите, движения танца размеренны и гармоничны. Бурлящий поток клиентов Сбербанка скорее производил какофонию. Танцевать с каждым из них в заданном ритме было тяжело. В качестве выхода из положения теория не предлагала чудес. Хрупкую хореографию спасали только лимиты времени обслуживания.

Арифметически выведенный норматив составлял до трех минут при пиковой нагрузке и не более пяти – при обычной. Банк начал оборудовать отделения системой электронной очереди, которая сама подсчитывала среднее время обслуживания. Менеджеры, отвечающие за IT, лезли из кожи вон, чтобы насытить потребности Сбербанка в технике, с которыми не могли совладать никакие доступные на рынке мощности. За год в стране выпускалось в среднем 500 электронных очередей, которые затем монтировали 30 бригад. Однако банк требовал себе 4000 штук, причем поставил цель закупить и установить их за пять месяцев силами 100 коллективов, состоявших по большей части из спешно обученных новобранцев. Героический аврал, в котором компании пытались исполнить крупнейший заказ в своей жизни, приводил к не менее грандиозным сбоям. Во многих местах табло не работали. Но даже в этих условиях розница старалась не сбавлять скорость. Там, где электронных очередей не было либо они бездействовали, подсчеты велись вручную. «За спинами девушек сидел “ответственный” с планшеткой и секундомером, засекая время проведения операции», – делился наблюдениями бывший сотрудник Сибирского Сбербанка. Квартальная статистика влияла на размер премии сотрудников. Установленная планка многим показалась чересчур высокой. Персонал возмущался, что спущенные сверху цифры противоречили законам физики. На то, чтобы обслужить клиента, одновременно отвечая на все его вопросы, катастрофически не хватало отведенного времени. От жалоб отмахивались: времени достаточно – просто нужно с умом им распорядиться.

«Три года назад я не мог и подумать, что у Сбера будет более-менее нормальный интернет-банк, что обслуживать будут не злые бабкотетки, а вежливые молодые сотрудницы, что в Сбере появятся электронные очереди. Сбер наконец-то выбрался из средневековья».

С форума, посвященного Сбербанку. Habrahabr.ru (11.02.2011)

Вам приходилось когда-нибудь слышать про диаграмму спагетти? По названию легко догадаться: речь идет о чем-то путаном и нелогичном. Такую диаграмму я однажды видел нарисованной разноцветными фломастерами на внушительном листе ватмана. Она висела в кабинете директора одного поволжского завода и состояла из двух частей. Первая изображала реально действовавший маршрут прохождения детали по пути к финальной сборке. Это был сложный рисунок с большим количеством пересечений и кругов. Путь № 2 выходил в разы короче. На создание эпического полотна ушли недели непрерывных наблюдений за происходящим в цехе. Каждая транспортировка деталей и материалов, а также движение рабочих наносились на карту. Затем все это подвергалось анализу. Так удавалось выявить километры бессмысленных перемещений. Фактически прямых потерь – муда. Компактные офисы Сбербанка давали немного простора для рационализаторской мысли. Но было бы желание! Одна только эргономичная расстановка мебели и техники, допустим копировального аппарата поближе к персоналу, избавляла от лишних километров и потерянных часов.

В японских автомобильных компаниях были готовы рассматривать инициативы с секундным эффектом экономии. Греф говорил о том же самом, хотя и в других единицах измерения: «Можно рационально и эффективно использовать буквально каждый квадратный сантиметр». Президент банка считал, что задачу отлично решала японская методология 5S. Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. Не все в Сбербанке были в восторге от новой системы. Многие сотрудницы поначалу видели в ней не больше пользы, чем в инструкции мытья полов или чистки картофеля. Они просто негодовали, обвиняя начальство в «запудривании мозгов». Женщин легко понять. 5S учит порядку на рабочем месте, наведение которого любая нормальная хозяйка посчитает своей прерогативой. К тому же на вид система достаточно примитивна, чтобы заставить взрослого человека снова почувствовать себя за школьной партой. Нечто подобное в последний раз я слышал от своего классного руководителя, на балл снижавшего оценку за кляксу в тетради. В Сбербанке таких педагогов хватало.

«Из 17 окон работало только одно, к которому выстроилась огромная “живая” очередь (автоматизированная система не работала)».

Из блога владельца НРБ Александра Лебедева (13.01.2012)

Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство. В такой среде операционистка не должна пропадать на несколько минут под завывание очереди, потому что не может отыскать нужную бумагу. Но это, так сказать, картинка из учебника. Действительность?

«Вместо того чтобы переписывать тупые инструкции и сокращать документооборот, адепты ПСС “перекраивают пространство и время”, двигая столы и проводя хронометраж операций», – упражнялись в злословии на банковских форумах. Способы сократить ожидания клиента в глазах сотрудников превращались в формализм и бессмыслицу. Из интернета можно было узнать, как персонал обучали расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. В ходе аттестации рабочих мест запасные ручки на столах объявляли лишними запасами. Мне рассказывали, как операционистку едва не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку. В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S – драили всё с хлоркой», – рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате от сверхусердия подчиненных хватались за голову: «И они называют это ПСС! Не хватает воображения понять, как же можно было настолько извратить изначальный посыл».

В западных компаниях в какой-то мере это уже проходили. Административное давление вело к саботажу, но стоило убедить людей в объективных преимуществах системы, отношение к ней менялось на противоположное. Даже у такой азбучной методики, как 5S, сегодня солидный фан-клуб по всему миру. Еще в семидесятых, на заре интереса Запада к японскому менеджменту, она производила впечатление на американцев. В интервью New York Times один из директоров старой школы так описывал впечатления от 5S: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний».

«Нормативный документ есть по применению 5S. Есть одно русское выражение “навести порядок и соблюдать чистоту”. Все! А у них на 40 страниц документ».

С форума «Отзывы о работе в Сбербанке России». Banki.ru (23.01.2012)

Борьбу с очередями Сбербанк начинал со скрепки, положенной туда, где ей следовало находиться. Но образцового порядка на столах было маловато для разительных перемен. Банк двигался дальше – к логике размещения банковских отделений.

При помощи шариковой ручки и листа бумаги директор департамента розничного обслуживания и продаж Алексей Черников (впоследствии был переведен на должность зампреда Среднерусского Сбербанка) объяснял мне, на что был бы похож Сбербанк, будь он типичным розничным оператором Европы. Со стороны могло показаться, что этот человек рисовал карту предстоящего сражения. «Вот наш район. Допустим, тут у нас флагманский офис, вокруг которого группа поддержки – базовые форматы. Те, в свою очередь, опутаны сетью точек поменьше – специализированных офисов продаж. Плюс отдельно стоящие банкоматы и терминалы».

Смысл проступал без дополнительных пояснений. Многоформатные офисы – универсальные и специализированные, разной площади и разной сервисной мощности – намного лучше рассеивают клиентский поток. А значит, человека, желающего взять кредит, возможно, минует участь оказаться в общей очереди с дюжиной старушек, пришедших за пенсией. Другая крайность – несоразмерно большие отделения, обслуживающие пару соседних дворов, – лечились тем же средством. Вместо них мог открыться крошечный офис самообслуживания размером с «двушку» в панельном доме (50 м2). Директор Управления по работе с филиалами Наталья Грибкова не сомневалась, что описанная система лет через пять полностью перевернет представление клиентов о Сбербанке как о сберегательной кассе. Очереди к тому времени, вероятно, станут историей. Греф пообещал, что среднее время ожидания сократится втрое – до четверти часа при пиковой нагрузке, а в обычной ситуации 85 % клиентов городских отделений не задержат дольше чем на 10 минут. В последующем стандарты ужесточились еще больше: 90 %.

«В настоящий момент внедрение ПСС иногда воспринимается как “насаждение” чего-то сверху, что это необходимо только банку и что нет никаких “плюсов” для сотрудников банка. Но это в корне не так!»

Из интервью директора департамента реализации ПСС и банковских процессов Юлии Айзуп газете «Мой Сбербанк» (03.06.2011)

Но что будет дальше? Станет ли победа над очередями началом конца ПСС? Греф испытывал беспокойство: пламя затухало. За пару лет система охватила свыше 100 000 сотрудников из 8700 отделений (подавляющего их большинства, если не считать сельские филиалы, в 60 % которых работало не больше одного человека). Экономический эффект, треть которого была результатом снижения расходов, а две трети – дополнительных продаж, составил нешуточные $1 млрд. Чего еще было желать? Когда Бугров как куратор системы с гордостью докладывал Грефу об успехах, то получал в ответ порцию предостережений: энтузиазм коллектива на исходе, у ПСС должно открыться второе дыхание, а этого не видно. «Тогда я не понимал, чего он от меня хочет, – рассказывал Бугров. – Это произошло позднее». Мечтая запустить в банке машину непрерывного усовершенствования, Денис убеждался, что все еще далек от цели. Производственная система не обнаруживала способности к саморазвитию. Более того, в банке наметилось так хорошо знакомое специалистам противостояние lean и информационных технологий. Что из этого считать приматом эффективности? Автоматизация толкала бизнес по пути наименьшего сопротивления. Но в стане бережливости техническое перевооружение в отрыве от производственной культуры встречало глухое неприятие. Если процессы несовершенны, а люди расточительны, чипы не помогут, уверяли защитники lean. Стоило помнить и о пренебрежительно малых затратах на внедрение в сравнении с получаемым КПД.

Сам Греф продолжал считать ПСС базисом, смысловым стержнем, на который нанизывалось все остальное, не исключая достижений техники. «Компьютеры, роботы не повышают производительность. Производительность повышают люди», – парировал он возражения, которые готов был принять лишь при условии создания искусственного интеллекта. «В ближайшие сто лет, думаю, это вряд ли случится, а там посмотрим», – шутил президент.

Из общего 40 %-ного роста производительности на lean в чистом виде, по оценкам Бугрова, приходилось до 25–30 % – но только при начальном применении. Далее планка падала вдвое: 15 %. Нисходящая динамика указывала на то, что от напряженных поисков муда время переходить к решениям ХХI века. 46 % респондентов в российских городах с населением от 100 000, опрошенных компанией «Ромир», заявили, что регулярно пользуются банковскими услугами в интернете. У многих вошло в привычку оплачивать там коммунальные счета. Налицо был и рост популярности платежных терминалов, к помощи которых, если верить исследованиям TNS, периодически прибегали четверо из пяти россиян. На подобном фоне муштра персонала во фронт-офисах все больше напоминала энергичную греблю веслами с целью придать ускорение моторной лодке. Бережливость и организованность людей – это прекрасно, но что если новые технологии позволят заменить операциониста – неважно, медлительного или расторопного – нажатием кнопок на телефоне клиента? Прагматизм подсказывал, что при дальнейшем восхождении к мировым стандартам обслуживания ПСС утратит главенствующую роль. Сомнения исходили от головного мозга компании – правления. Александр Торбахов, пришедший в банк осенью 2010 года на позицию зампреда по рознице, не скрывал своего скепсиса. В IT-революцию он верил определенно больше, чем в кайдзен. «У нас с ним большой спор. Моя проблема с ПСС в том, что я не могу полностью обратить его в эту философию», – признавал Бугров.