Текст книги "Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными"

И снова инициация контекста управления

Если начальник чётко следовал технологии выдачи распоряжения, то подчинённый не может обоснованно ссылаться на то, что это «не по адресу» или что он сейчас занят чем-то другим. Форма выдачи распоряжений не даёт возможности вступать в полемику. То есть нормой при выдаче распоряжения является его выполнение подчинённым.

Что является формами отклонения от нормы:

• выполнение чего-то другого;

• отсутствие выполнения;

• попытка обсуждения с начальником распоряжения, либо увод в другую тему.

В первых двух случаях срабатывает контроль, заложенный в рамках технологии. То есть начальнику приходится действовать по принципу «обмакай мочало, начинай сначала». О том, «как долго макать?» – позже.

Разберём подробнее третий случай, начав с примеров. Предположим, подчинённый после выдачи распоряжения говорит:

• А я не думаю, что это вообще нужно делать…

• Извините, мне не кажется это актуальным сейчас…

• Не понимаю, зачем это нужно?

• Да ну! Ерунда получится!

• Почему я? Вот Петя вообще ничем не занят.

• Хорошо, займусь после обеда.

• Сейчас сделаю. Скажите, а когда у нас решится вопрос с…

• Слушай, только сели чай пить. Давай попозже, а?

• Извини, а тебе что, самому трудно? Ты же видишь, я зашиваюсь…

Список этих примеров можно продолжать до бесконечности, но суть во всех одна и та же: выход за пределы контекста Управления. Попробуйте самостоятельно определить, в какой контекст перетягивает подчинённый начальника в каждом из примеров.

Подобные действия сотрудника требуют от руководителя мгновенного и чёткого пресечения. Суть сводится к возврату подчинённого в контекст Управления.

Мгновенность и чёткость не подразумевают повышенных тонов, вставки нецензурных междометий, разгневанной мимики и жестикуляции.

Жёсткость и жестокость не одно и то же. Должен сказать, что контекст Управления по сравнению с Личностным контекстом, Обучением и даже с взаимодействием в режиме «специалисты» наименее эмоциональный. «Демонстрация нервов» возникает от незнания, как сделать иначе и/или от неумения держать себя в руках. Это признак непрофессионализма. «Упаковка» любого управленческого воздействия должна быть целесообразной воздействию, подчинённому и ситуации. Важно не только, что вы говорите, но и как. Речь не идёт об актёрском мастерстве, хотя владение им не помешает. «Пережать», как и «недожать», означает нарушить базовый принцип: «Всё, что ты делаешь, должно быть во благо компании (делу), а то, как ты делаешь, должно работать на твой авторитет».

Однако вернёмся к нашим примерам нарушения нормы. Итак, подчинённый нечто заявил вместо выполнения. Давайте представим игру в настольный теннис. Вы сделали подачу. Своей фразой подчинённый отбил мячик. Возврат осуществляется коротким и жёстким «ударом». Например:

• Поверьте, это нужно.

• Мы не будем сейчас это обсуждать.

• Потому что я так решил.

• Вы, видимо, не поняли, это надо сделать именно вам (именно сейчас).

• Давайте всё остальное потом.

• Я знаю, что получится.

• Как правило, я выслушиваю ваше мнение. Сейчас не та ситуация.

• Я сам решу, кто, что и когда будет делать. Хорошо?

• Не сейчас. Сделайте то, что я сказал.

В большинстве случаев этого оказывается достаточно.

В крайнем случае, можно сказать примерно так: «В принципе, я не обязан объяснять, почему это необходимо сделать, но в этот раз именно для вас сделаю исключение…»

Настоятельно не рекомендую использовать нижеследующие и подобные выражения:

• Я тебя прошу!

• Лучше тебя никто не справится.

• Понимаешь, я Маше не доверяю (я больше доверяю тебе).

• Сделай это ради меня.

• Объясни, почему ты так себя ведёшь?

• Я сейчас обижусь.

• Ты меня расстраиваешь.

Если подчинённый снова «вернул» мячик, продолжая гнуть свою линию, вторая подача отбивается более развёрнуто. Если с этим подчинённым в его первый день работы была проведена инициация контекста управления, то вы опираетесь на неё и фактически проводите процедуру повторно. Текст примерно следующий: «Когда вы пришли к нам работать, я говорил, что вам, как подчинённому, предстоит выполнять мои распоряжения. Сейчас именно этот случай. Пожалуйста, приступайте». Вы, конечно, можете его упростить, сказать другими словами, но смысл отсылки на тот самый первый разговор должен быть. Указание «начать выполнение» тоже.

А что делать с теми, с кем не было процесса инициации? Не строить же их в ближайший понедельник и в торжественной форме объявлять: «Хочу всем напомнить, что я являюсь вашим начальником и, следовательно, вы должны всегда выполнять мои распоряжения!» Как-то глупо. Зато в момент попытки «старого» подчинённого вместо выполнения «поговорить» инициация очень уместна и своевременна. Тут текст немного иной: «Знаете, мы с вами работаем уже далеко не первый день, а вы до сих пор не поняли простой вещи: если я, как ваш непосредственный начальник, даю простое распоряжение, то его надо просто выполнить». Можно мягче: «Послушай, мне странно даже говорить тебе об этом… Я был уверен, что ты понимаешь: если даётся распоряжение, то его надо выполнять. Вот как это происходит прямо сейчас».

Ещё раз: «упаковка» может быть любой. Суть не должна меняться.

По логике вещей дальнейшее обсуждение каких-либо вопросов невозможно. Позволить себя втянуть в обсуждение после постановки подчинённого на место – значит, санкционировать неподчинение.

Если знаете, что в данном случае имеет смысл что-то обсудить, разъяснить – пожалуйста, но только до выдачи распоряжения.

Если инициация не сработала, подчинённый продолжает стоять на своём, то есть вместо выполнения он продолжает что-то говорить, вам остаётся завершить этот разговор вопросом: «Стоп! Я правильно понимаю, что вы отказываетесь выполнить моё распоряжение?» Либо проще: «Ты что, отказываешься?»

После этого либо подчинённый перестаёт сопротивляться и идёт выполнять, либо подтверждает свой отказ, тем самым выходит из роли подчинённого и разрушает контекст Управления.

В ситуации отказа есть два варианта развития событий. Первый: подчинённый не уникален, его функции могут выполнять другие, его отсутствие не критично. Вы действуете в рамках правил вашей компании, собственных полномочий и существующего законодательства. Например, отстраняете от работы, требуете объяснительную, сообщаете, что вынуждены будете его лишить премии, оштрафовать и т. д.

Совсем другая история, если подчинённый единственный в своём роде, на нём держатся значимые элементы всего бизнес-процесса, альтернативы в данный момент практически отсутствуют. Короче, «звезда», а вы находитесь в зависимости от этого человека. Тут резкие действия могут пойти только во вред делу, а это недопустимо. Осознанно или не осознанно подчинённый злоупотребляет и даже, скажем прямо, занимается шантажом. Суть шантажа в этом случае звучит примерно так: «Я буду делать только то, что мне нравится, или то, что я считаю нужным в соответствии с моим статусом «уникального сотрудника». В противном случае я…» Дальше может подразумеваться та или иная угроза (уйду, сломаю, пожалуюсь и т. д.).

Представьте себе ситуацию, в которой у молодого «необстрелянного», «впервые взявшего в руки маузер», начальника отдела есть уникальный специалист. Условно этот специалист единственный, кто владеет «китайским языком». Под «китайским языком» подразумеваются, как вы понимаете, любые уникальные знания. Незаменим и очень полезен. Добавим сложности: он ещё работает со дня основания компании и с учредителем ездит на рыбалку. Пережил уже пятерых начальников отдела.

Начальник вызывает его к себе, технологично выясняет, над чем тот сейчас работает, и даже получает готовность прерваться на незначительное время. Затем протягивает листок с небольшим текстом на «китайском» и в вежливой форме даёт распоряжение, например, «переведите». Однако тот вместо выполнения заявляет, что посмотрит потом, можно будет подойти к нему часа через 2–3. Поскольку начальнику надо срочно, он, учитывая регалии и заслуги этого господина, ещё раз спокойно объясняет срочность и повторно даёт распоряжение. Не работает – подчинённый сообщает, что сейчас он этого делать не будет. Характерная ошибка в этот момент вовлечься в обсуждение причин. На этом поле начальник точно такому специалисту проиграет. И самое главное: пойти на поводу означает создать прецедент возможности изменения контекста. Ещё бо́льшая ошибка – самому инициировать это обсуждение, задав вопрос: «почему?»

Дальнейший ход развития событий зависит от того, есть ли у начальника хоть какие-то приемлемые по срокам и затратам альтернативные способы получения результата, или он в полной зависимости от этого специалиста. Если альтернатив нет и без результата никак нельзя, значит, тактически необходимо забыть про управленческие технологии, про то, что помимо обеспечения результатов любой начальник должен создавать стройную, эффективную систему управления, и не мытьём, так катаньем, уговорами и прочими методами (исключая запугивание, ибо не сработает) добиваться результата здесь и сейчас.

Если альтернатива есть, либо результат сам по себе заменяем, то нужно (спокойно и без резких движений) зафиксировать факт отказа выполнить распоряжение прямо сейчас. Вполне возможно после вопроса об отказе специалист пофокусничает, но сделает. Это маленькая победа, которую внешне не надо показывать. Если подчинённый подтверждает отказ, то рекомендую произнести без надрыва и слегка задумчиво: «Знаете, если честно, для меня ситуация, когда подчинённые не выполняют элементарного распоряжения своего непосредственного начальника, является неприемлемой и мне её надо обдумать. Рекомендую подумать и вам. А сейчас идите и занимайтесь своими текущими делами». Обратите внимание: не «вы, Иван Иванович, не выполняете», а некое множественное число, не «моё распоряжение», а в принципе начальника. Некоторые такие подчинённые в этот момент меняют свой подход. Примите это и дайте возможность ему выполнить требуемое.

Надо понимать, что в этот раз дорогой мустанг скинул своего наездника, и либо надо его позже всё же оседлать, либо решать стратегическую задачу по устранению уникальности сотрудника и его замене.

Как «оседлать»? Придумайте распоряжение, обладающее следующими критериями:

1. Выполнение происходит мгновенно, не требует значимых усилий и интеллектуальной работы.

2. Само распоряжение вполне логично и обосновано, но для вас его выполнение или невыполнение не имеют никакого значения.

3. Распоряжение даётся на рабочем месте сотрудника.

Например: «У вас договор с компанией «ABC»? Дайте мне его посмотреть!» или «У вас есть данные по… за..? Откройте, пожалуйста. Есть? Отправьте на печать».

Если выполнено, то «лёд тронулся». Ещё пару таких аккуратных распоряжений и есть надежда, что управляемость изменится в лучшую сторону. Только не надо поминать тот случай со «взбрыкиванием» и торжествовать победу! Сохраняйте poker face.

Если опять начинаются встречные вопросы или игнорирование, отговорки или объяснения, что вам это совсем не нужно, делайте выводы: это бревно ценной породы, но оно плывёт своим курсом и не является частью вашего плота. Пока течение несёт его рядом, но при изгибе или любом препятствии – оно поплывёт в сторону или уткнётся во что-то.

Звёздность устраняется альтернативностью. Если над вашей головой одна мощная лампа, то когда она перегорит, станет темно. Если много мелких, то перегорание любой из них мало повлияет на ситуацию.

Завершая эту главу, рекомендую запомнить: прежде чем дать распоряжение – подумайте, кому и зачем даёте именно это распоряжение. Распоряжаться ради распоряжения не стоит.

Глава 6
Уровень Поручений

Постоянно находиться на уровне распоряжений может только хирург во время операции, возможно, старший официант или бригадир грузчиков. При всей своей надёжности режим постоянных распоряжений не эффективен с управленческой точки зрения. Более того, практически управлять так возможно, только если все подчинённые одновременно делают одно и то же (например, маршируют или поднимают тяжёлый груз), либо когда их мало и все находятся в поле зрения, обеспечивая различные процессы, а ответственность за результат лежит только на вас.

Как только от подчинённых требуется обеспечение результата, возникает другой уровень управления с совершенно иными технологиями и лингвистикой.

Это уровень поручений.

Поручение – это управленческое воздействие, при котором подчинённый несёт ответственность за конечный результат.

Поручение (как и распоряжение) даётся только на то, что входит в сферу деятельности подчинённого.

При выполнении поручения подчинённый сам определяет, когда он будет его выполнять, разумеется, в рамках согласованных сроков. Это даёт возможность подчинённому самостоятельно координировать свою деятельность, например, имея несколько поручений. На уровне распоряжений приоритетами занимается начальник.

Как именно (способ) подчинённый будет обеспечивать результат (в рамках допустимых технологий, стандартов, норм и законов) также определяется им самостоятельно.

Если начальник навязывает определённый способ выполнения поручения, то в случае провала определить виноватого за отсутствием конечного результата будет невозможно (подчинённый сошлётся на то, что способ ваш и он не сработал, и в чём-то, возможно, будет прав).

На уровне поручений начальник контролирует результат, а не процесс.

Количество выдаваемых за раз поручений подчинённому может быть больше одного.

Поручение считается отданным, если подчинённым взята на себя ответственность за результат.

Прежде чем дать поручение подчинённому, начальник должен сам чётко понимать, что является ключевыми критериями результата. В противном случае это будет «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

И ещё раз напомню: цель – это чёткое описание требуемого результата.

Если изначально нет критериев результата, то любой результат может считаться пригодным.

Ключевые критерии – это такие критерии, соблюдение которых является показателем наличия результата. Отсутствие хотя бы одного из них означает отсутствие и самого результата.

Что является ключевыми критериями результата?

Вы дали поручение подготовить отчёт. Ключевые критерии: сегмент, период, параметры, форма.

Вы в ресторане заказали суп. Его название, объём, перечень ингредиентов – ключевые критерии.

При описании ключевых критериев результата нет и не может быть глаголов! Я не встречал, чтобы в меню писали «мы берём кастрюлю, кладём столько-то граммов такого-то мяса, заливаем водой в таком-то количестве, ставим на плиту…» или чтобы так формулировался заказ официанту.

Ключевые критерии – это размер, форма, объём, вес, цвет, материал и т. д.

Представьте себе, что требуемый результат вы собираетесь описать не обычному подчинённому, а волшебнику. Ведь старику Хоттабычу или Гарри Поттеру вы не будете указывать, что и как ему делать. Вы будете описывать, что вам требуется, детализируя ключевые критерии.

Требуемого результата точно не будет, если у начальника и подчинённого разное понимание ключевых критериев. И чем меньше этих критериев, тем надёжнее. Помните, как герой Юрия Никулина в «Бриллиантовой руке» искал халатик? Умышленное усложнение критериев этого халатика, позволяло не находить его, поскольку цель была иной.

А что делать, если поручение имеет множество критериев? Поручать это тому, кто в прошлом успешно обеспечивал подобный результат, и можно сказать: «Мне нужен такой же, как в прошлый раз, только теперь…» и дальше то, что изменилось. Либо дробить своё поручение на части так, чтобы количество критериев было 3–4, не больше.

Думать и говорить не процессами, а критериями результата, уметь выделять ключевые, отбрасывая второстепенные, – вот что необходимо изменить в своём образе мышления и формулировках.

Окиньте взглядом предметы, окружающие вас прямо сейчас: чашка, книга, часы, телефон… Попробуйте, остановившись на одном из них, выделить 3–4 ключевых критерия. Если другие критерии будут немного не такими, как вы видите, это существенно для вас? Если существенно, значит, либо они ключевые, либо вы привередничаете.

Привычка «глаголом жечь» – это, с одной стороны, неуёмная работа нашего внутреннего специалиста, которому сложно наступить на горло, с другой – это желание перестраховаться, основанное на том, что себе мы доверяем больше, чем подчинённому.

К чему это ведёт? Как минимум подчинённые каждый раз ждут, что вы им всё разжуёте и в рот положите. Возмущаться, что они не хотят думать своей головой, не стоит – претензия должна быть к самому себе.

Подготовка к выдаче поручения

Прежде чем дать поручение подчинённому, необходим этап подготовки, состоящий из трёх частей.

1. Четыре вопроса.

В первую очередь ответьте самому себе на четыре простых вопроса в любой последовательности:

• Что именно требуется? Вот тут как раз и нужны ключевые критерии, описывающие характеристики, параметры результата.

• Когда это требуется? Здесь есть два варианта: к определённому сроку (строго в указанный день и время) или не позднее определённого срока (но, чем раньше, тем лучше).

• Где должен быть результат? Место его материализации.

• У кого этот результат должен быть? Другими словами – кто является получателем результата. Далеко не всегда получателем результата является начальник, но он всегда является получателем отчёта о наличии требуемого результата в установленное время в определённом месте и у конкретного получателя.

Часто два последних вопроса сливаются в один. Если, предположим, получателем является сам начальник, то это должно быть у вас в кабинете, а не в столовой или где-то ещё.

Сравните формулировки:

1. Нужно отправить счёт по этому договору в компанию «АВС».

2. До среды необходимо обеспечить выставление счёта компании «АВС» по этому договору.

3. Не позднее среды счёт по этому договору должен быть у главного бухгалтера компании «АВС».

Первая формулировка указывает на деятельность и даёт возможность нести ответственность только за неё: «Вы сказали отправить, я отправил. Почему они не получили – не знаю. Это не моя вина».

Вторая даёт возможность обеспечить не результат, а процесс выставления. Кроме того, у кого должен оказаться счёт – не ясно: «Он там, где-то в бухгалтерии. Пусть ищут. Я отправил».

Третья чётко описывает то, что должно быть на выходе и закрывает ответы на все четыре вопроса.

2. Надёжность подчинённого.

Вторая часть подготовки направлена на подчинённого. Точнее, на степень его надёжности. Ещё точнее: на надёжность подчинённого именно в этом конкретном деле, которое вы намерены ему поручить, а не в целом по совокупности его поступков за последние 33 года.

Обратив взор в прошлое, вам необходимо определить, к какой условной категории в данном случае можно отнести этого подчинённого:

1. Надёжный – в прошлом обеспечил подобный результат качественно и вовремя.

2. Новенький – данное поручение даётся впервые. Здесь речь идёт не только о тех, которые работают недавно. Вопрос в том, поручалось ли это ранее.

3. Ненадёжный – в прошлый раз аналогичное поручение было «завалено».

От этого параметра зависит размерность шагов при выдаче Поручения.

3. Форма контроля.

Форма контроля зависит от определённой вами надёжности подчинённого. Прежде чем мы с вами разберём, что такое контроль и какие существуют формы контроля непосредственных подчинённых, рассмотрим технологию выдачи поручений.

Технология выдачи поручения

Небольшая ремарка. Ниже дана общая технология работы с подчинённым на уровне Поручений. Для того чтобы понять и воспользоваться технологией в полном объёме, необходимо внимательно изучить кроме того, что описано ниже, главы «Виды Поручений» и «Контроль», где будет дана подробная детализация, а также главу «Ресурсы и Полномочия».

Шаг 1. Описать ситуацию и цель (4 вопроса).

Под ситуацией подразумевается некая вводная, если необходимо, информация о том, в связи с чем и для чего даётся поручение.

При описании цели допустимо (а порой и необходимо) использование диалоговой формы: каждый критерий может обсуждаться и уточняться, у подчинённого могут быть предложения по их изменению, которые могут быть приняты либо отклонены.

Часто не начальник определяет срок, а подчинённый отвечает на вопрос: «И когда?» Торг по срокам со стороны подчинённого в связи с другими делами также уместен. Размерность процесса обсуждения и степень детализации зависит от надёжности подчинённого, определённой вами на этапе подготовки.

Обсуждение цели с подчинённым не является фактом выдачи поручения. На этом шаге вы лишь достигаете общего понимания в том, что требуется обеспечить. Если подчинённый не понимает о чём идёт речь или понимает не так, как это нужно вам, нет смысла двигаться дальше.

Шаг 2. Убедиться, что подчинённый знает и имеет всё необходимое для создания данного результата.

«Всё» – это ресурсы, включающие в себя время и место, производственные (сырье, расходные материалы, инструменты и оборудование) и информационные ресурсы (технологии, методы, стандарты, нормативы, различные данные). Возможно, к вышесказанному добавятся и организационные ресурсы, если при выполнении данного поручения требуется руководство другими специалистами (подробно о ресурсах – в разделе «Ресурсы и Полномочия»).

Как убеждаться?

С надёжным подчинённым

Обсуждение ресурсов может вообще отсутствовать либо ограничиваться «Всё ясно? Ко мне вопросы есть?». По логике, если ему что-то не ясно или чего-то не хватает – он спросит. Потому-то он и надёжный. Ну, для верности можно ещё уточнить: «Насколько я понимаю, у тебя есть всё, чтобы результат был у меня вовремя, так?»

С новеньким подчинённым

Здесь работы значительно больше. Решение «я могу ему это поручить» возникнет лишь после того, как вы убедитесь в том, что он знает: как, из чего, чем, когда и где этот результат будет создан в текущих условиях. Детальная последовательность действий, а также случаи, когда можно обойтись без серьёзной проработки этого шага, будет описана ниже в разделе «Контроль».

С ненадёжным подчинённым

В тех случаях, когда в прошлый раз аналогичный результат был «завален», прохождение этого шага требует качественной проработки, должно быть полным и обязательным и без всяких исключений. Вернёмся к этому в главе «Контроль».

Если нет понимания и наличия всех требуемых ресурсов, то нет смысла двигаться дальше, ибо в этом случае начальник использует старый добрый полубандитский способ управления: «А меня не волнует, как ты будешь выкручиваться – ты мне результат дай!», Подчинённый при этом заранее знает, как он будет объяснять отсутствие результата: «Я не волшебник, вы меня не обеспечили всем необходимым, а теперь чего-то хотите!»

Шаг 3. Запросить готовность взять на себя ответственность.

Формы запроса, как вы понимаете, разные в зависимости от уровня надёжности подчинённого.

Для начала зададимся вопросом: а что такое ответственность?

За что, перед кем и чем отвечает подчинённый?

Давайте по порядку.

За что? За результат.

Перед кем? Перед своим начальником.

А чем? Небольшая история. У меня был подчинённый, которого я в момент диалога уже мысленно уволил, а он всё ещё не написал заявление об уходе по собственному желанию. Даю ему последний шанс – поручение.

– Понимаешь ли ты, что ответственность лежит на тебе?

– Вот вы всё ответственность, ответственность… А что мне будет, если я не справлюсь?

– Ничего не будет… Совсем ничего… От меня тебе больше никогда и ничего не будет.

– Понял…

Подчинённый отвечает своей репутацией, авторитетом. Логика проста: если подчинённый не справляется, снижается доверие, как следствие, пропадает возможность поручать это дело, затем другое, в принципе доверять самостоятельную деятельность. Переход только на уровень Распоряжений невозможен либо неэффективен. Ну, и дальше возникает законный вопрос: «И зачем нужен такой подчинённый?»

Итак, формы запроса к подчинённым разной степени надёжности.

Надёжный подчинённый

В идеале – контакт глаз, лёгкий кивок подчинённого. Всё. Контакт необходим для возможности подчинённому вставить свои «пять копеек», если что-то не так.

На первых порах рекомендую использовать слова в вопросительной форме:

• Предоставите?

• Обеспечите?

• Значит, договорились?

Новенький подчинённый

В момент запроса на готовность взять на себя ответственность начальник фактически даёт подчинённому возможность продемонстрировать свою надёжность и самостоятельность, свою профессиональную компетентность. Со стороны начальника – это доверие, ибо с него за данный результат никто ответственности не снимает. Отговорка «я поручил, а он завалил» работает только в том случае, если начальник начальника так себе начальник.

Очень важно в запросе использовать слово ответственность!

«Упаковка» должна быть соответствующая моменту.

Несколько слов об «упаковке». Важна не только смысловая составляющая, но и то, как именно вы говорите. Интонация, построение фраз, взгляд, голос – всё имеет значение. Одно и то же можно сказать разными словами и по-разному. К сожалению, в рамках данной книги, мы это с вами разбирать подробно не будем. Вам в данном случае придётся полагаться на собственный опыт и интуицию.

В ситуации запроса на взятие ответственности с новеньким подчинённым важны слова, указывающие на вашу внутреннюю уверенность в подчинённом, на доверие, на оказанную ему, если хотите, честь. С одной стороны, это должно быть «с праздничком в голосе», с другой – не переусердствуйте. Избыточность – признак неуравновешенности и фальши.

Вот примеры:

• Я так полагаю, вы готовы взять на себя ответственность?

• Есть готовность взять ответственность на себя?

• Вопросы? Отлично, значит, ответственность на вас, так?

• Ну, что, готовы взять на себя ответственность или что-то мешает?

• Обеспечите? Значит, ответственность на вас!

• Дело важное, ответственное. Готовы обеспечить?

• Ответственным назначаетесь вы. Это понятно?

Можно ли обойтись без слова ответственность? Да, но в тех случаях, когда это простое и не очень большое поручение (на 2–3 часа, максимум на рабочий день), либо этот подчинённый многократно в прошлом надёжно обеспечивал выполнение разнообразных других поручений, и у вас нет причин в нём сомневаться. Более того, вы уверены: если у него нет всего необходимого – он скажет. В этих случаях нужно использовать формы запросов, как для надёжного подчинённого.

В остальных случаях тоже можно пропустить, если вы готовы сыграть в «орлянку» – повезло вам с компетентностью подчинённого или не очень. Но не советую.

Не работает запрос в форме:

• Сделаешь?

• Гарантируешь?

• Я могу надеяться?

• Ты меня не подведёшь?

• Очень надо, понимаешь?

• Я в тебя верю!

• Ну, всё, иди!

И бесконечное множество других вариантов, пригодных для ситуации, когда вы с подчинённым понимаете друг друга с полуслова, оба отвечаете за свои слова, а этот результат им обеспечивается регулярно.

Ненадёжный подчинённый

«Упаковка» – обеспокоенность, предоставление возможности реабилитироваться, доказать свою состоятельность после провала.

Запрос должен быть нагружен словом «ответственность». Формулировки могут быть использованы аналогичные тем, которые приведены выше. Могут включать в себя напоминание о прошлой неудаче:

• Поскольку в прошлый раз вы не справились, я хочу понимать, вы готовы взять на себя ответственность за то, что мы получим результат в полном объёме и в срок?

• Вы берёте на себя ответственность, что в этот раз результат будет без опозданий?

• Я думаю, в этот раз прокола не будет, и вы понимаете, что ответственность лежит на вас. Так?

С упрёками и укоризной тоже не стоит перегибать. Запрос должен мотивировать на достижение результата, а не подчёркивать ваши сомнения.

Шаг 4. Получить подтверждение о взятии ответственности.

Подтверждение может быть в словесной форме:

• Да.

• Хорошо.

• Конечно.

• Будет сделано.

Может быть и в форме кивка головы.

Подтверждением НЕ являются формулировки:

• Постараюсь.

• Будем стремиться.

• Думаю, всё будет нормально.

• Сделаю всё возможное.

• Я приложу максимум усилий.

• Да, вроде, не должно быть проблем.

По сути – это ускользание. В случае чего – «я старался», «делал всё возможное» и т. п. Держите ухо востро!

Тут необходим дополнительный (контрольный) вопрос.

• Я не сомневаюсь, что вы будете стараться. Ответственность берёте?

• Я бы удивился, если бы вы не стремились. Я спрашиваю, вы готовы взять на себя ответственность, или есть сомнения в своих силах?

• Уточню. Когда вы говорите «всё будет нормально», это означает, что ответственность на вас?

• Я тоже думаю, что всё будет нормально. Вы, видимо, не поняли мой вопрос. Вы готовы взять на себя ответственность за этот результат?

• Я не понял. Так вы берёте на себя ответственность, или вам что-то мешает?

• Не очень понятно. Спрошу ещё раз. Что с ответственностью?

Если после «контрольного вопроса в голову» ответ по-прежнему расплывчатый, «мутный», необходима фиксация отказа. Далеко не всегда имеет смысл делать это в жёсткой форме. Формулировка «Правильно ли я понимаю, что вы отказываетесь взять на себя ответственность?» (короткая форма: «То есть вы отказываетесь?») может при необходимости прозвучать, но она достаточно конфликтна и используется в крайних случаях. Например, когда это открытый протест или саботаж и на ваш запрос следует:

• Я не считаю нужным это делать.

• Извините, мне не кажется, что это должен делать я.

• Я? Почему я должен за это отвечать?

• А мне за эту ответственность будут доплачивать?

Если при втором запросе продолжается ускользание (вместо «постараюсь» идёт «сделаю всё, что в моих силах» или наоборот) рекомендую, в особенности на первых порах, более мягкие формы:

• Я так понимаю, вам что-то мешает. Я прав?

• Судя по всему, вы не готовы. Да?

• Раз вы опять не отвечаете на мой вопрос, я делаю вывод, что вы не берёте на себя это дело. Верно?

• Вижу, вас что-то сдерживает. Так?

Будьте искренним в своём желании понять, что его сдерживает. Ваш вопрос не должен выглядеть как угроза, скорее, как готовность помочь.

Шаг 5. В случае отказа, оценить ситуацию и принять решение.

Здесь есть следующие варианты:

1. Если нет ни альтернативных исполнителей, ни времени, то взять ответственность на себя и в форме распоряжения поручить выполнение этому же подчинённому.

2. Если альтернативы есть, а времени мало, перепоручить другому подчинённому, а когда появится время обязательно осуществить разбор причин отказа.

3. Если дело не очень горящее, но у вас в данный момент нет времени, предложить подчинённому подумать и назначить время продолжения разговора. Вполне возможно, что выяснять причины не потребуется – подчинённый возьмёт ответственность. Если нет – выяснить причины отказа.