Текст книги "Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными"

Клин

Перейдём к следующему инструменту управления коммуникацией.

Представьте себе, что вам по электронной почте пришла фотография большой группы людей. Все стоят рядами, вы среди них. Допустим, вам захотелось поближе рассмотреть чьё-то лицо. Например, своё. Приближая на мониторе часть изображения, вы начинаете отчётливо видеть его детали, каждую мелочь, при этом отсекая, делая невидимым то, что в данный момент вас не интересует.

Инструмент, который действует аналогичным образом, называется Клин.

Главная полезная функция Клина – отсечь лишнее, локализовать область обсуждаемого, отделить одно от другого.

Технологически – это вопрос, в котором оппоненту (подчинённому) предлагается два варианта, а он выбирает что-то одно.

Ключевой элемент союз«или».

Короткие примеры из самых разных источников, хорошо знакомые вам:

• Ты с нами или против нас?

• Быть или не быть?

• Жизнь или кошелёк?

• Тебя сразу прикончить или предпочитаешь помучиться?

• В челюсть или под дых?

У задающего вопрос нет правильного ответа. Выбор за отвечающим. В этом суть инструмента.

От того, что предлагается в качестве выбора, и, соответственно, от выбора оппонента, зависит дальнейшее развитие диалога.

Клин позволяет определить направление, в котором мы будем двигаться.

Ещё примеры:

• Ты готов полностью взять это на себя и обеспечить результат или есть какие-то сомнения в своих силах?

• Сам справишься или нужна помощь?

• То, что вы увольняетесь, вопрос решённый. Вопрос только в том, как это будет оформлено – по собственному желанию или будем собирать документы и увольнять по статье?

• А договор не подписан, потому что мы что-то недоработали или у них какие-то проблемы?

• Ты знаком с алгоритмом Х или лучше разобрать и его?

• Есть две задачи… С какой ты готов начать, с Y или Z?

Достаточно часто нам необходима своя структура съёма информации. Просто обозначить то, что нас интересует (предмет обсуждаемого), бывает недостаточно. Если пустить разговор на самотёк, то можно утонуть или уйти в сторону.

Используя Клин, мы ограничиваем количество выборов до двух и тем самым не только удерживаем инициативу в своих руках, но и обеспечиваем себе возможность быстро и чётко получать ту информацию, которая нас интересует.

Такая локализация позволяет не только отсечь лишнее, но и сократить время диалога.

Для примера вернёмся к разговору с HR. В диалоге Н – начальник, П – подчинённый. Ответы подчинённого будут краткими, ибо нас больше интересуют формулировки вопросов начальника.

Н: Ты считаешь, что обучение надо проводить прямо сейчас или можем отложить на лето, когда нагрузка меньше?

П: Боюсь, летом будет уже поздно.

Н: А учить будем ТОПов или начальников отделов?

П: Я считаю, что лучше начинать сверху.

Н: Согласен. У нас проведём или арендуем помещение?

П: Лучше на выезде – иначе будут убегать на рабочие места…

Клин – это вопрос, требующий от подчинённого ответственного и компетентного выбора. Решения. Подчёркиваю: его решения.

«И то, и другое»____________________________

На практике вы столкнётесь с вариантом ответа «и то, и другое» или «и так, и так».

Например, на вопрос: «Кого ты собираешься назначить старшим на стенде на выставке: Иванова или Петрова?», подчинённый отвечает: «Да они оба нормально справятся». Или «Как ты собираешься поощрить Сидорова: деньгами или отгулами?», ответ такой: «И так, и так хорошо».

Фактически ваш Клин не привёл к выбору.

Требуется дополнительный вопрос: «А как надёжнее (эффективнее/быстрее/проще)?» В крайнем случае подойдёт и «Так всё-таки кого/как?» Другими словами, дополнительным вопросом вы добиваетесь от подчинённого ответа.

«Ни то, ни другое»____________________________

Другой вариант ответа, с которым вам наверняка предстоит столкнуться, по сути, означает «ни то, ни другое». То есть ответы тогда будут звучать так:

Н: Кого ты собираешься назначить старшим на стенде на выставке: Иванова или Петрова?

П: Я хочу старшим назначить Васильева!

Или:

Н: Как ты собираешься поощрить Сидорова: деньгами или отгулами?

П: Его не поощрять надо, а, по-хорошему, увольнять.

Обратите внимание, ваши варианты «одного» и «другого» оказались по одну сторону Клина, и подчинённый тут же сам показал, что находится по другую сторону. Именно её он и выбрал.

В любом случае Клин сработал, просто не так, как вы думали.

«Я и так знаю!»___________________________

Например, подчинённый жалуется на клиента. Начальник спрашивает: «Ну что, меняем тактику работы с ним или вообще прерываем отношения?»

Если ответ подчинённого совпадает с вашим мнением, то вы просто убедились в том, что он мыслит верно. По крайней мере так же, как и вы по данному вопросу.

Если нет, то имеет смысл получить обоснование. Возможно, он прав. В этом случае вы ушли от своего неверного решения (напомню про авторитет, который как минимум не упал).

Если аргументация ошибочна, то у вас есть возможность пояснить ему, в чём именно он не прав. Обратите внимание, что без этого обсуждения ваше решение в глазах подчинённого точно было бы авторитарным. Вы задаёте вопрос для того, чтобы получить аргументацию подчинённого, понять уровень компетентности, его логику.

Важное замечание: если в конкретной ситуации на выяснение вариантов решения подчинённого, выслушивание аргументации и пояснения ошибочности у вас нет времени, вы вынуждены обойтись без этого. То есть не используете Клин. Но задумайтесь, к чему приводит такой подход при системном использовании?

Клин и манипуляция__________________________

Клин не надо путать с манипуляционными вопросами. В манипуляции есть тип вопросов, который внешне похож, но строится по принципу «выбор без выбора», то есть ложный выбор. Например, жена спрашивает мужа: «Дорогой, ты в гости пойдёшь в сером костюме или в синем?» То, что он идёт в гости, и то, что он туда идёт в костюме – это уже предопределено. Ему остаётся выбор, который не очень волнует жену.

Ещё один пример манипуляции. Анекдот. Разговор двух фермеров.

– Твои коровы дают молока в два раза больше, чем мои. Как тебе это удаётся?

– Да всё просто – лаской.

– В смысле?

– Заходишь в коровник и ласковым голосом спрашиваешь: «Ну, что у нас сегодня, бурёнушки, молочко или говядинка?»

Некоторые начальники любят подобного рода вопросы:

• Все готовы задержаться, или есть те, кому на компанию наплевать?

• Так вы обеспечите мне результат или хотите, чтобы я опять за вас всю работу выполнял?

• Вы сюда работать пришли или думаете, что тут можно, как в школе?

Это не Клин. От подчинённого не требуется выбор, у него нет вариантов. В таких вопросах задача склонить к нужному выбору.

Задача Клина – дать выбор и сократить количество вариантов до одного.

«Одно» или «нет?»_________________________

Не имеет смысла Клин, в котором «другое» – это слово «нет».

Например: «Ты подготовил отчёт или нет?»

Исключение – вопрос «ребром»: «Ты определись по поводу моего предложения. Скажи просто: да или нет?»

Клин – наиболее жёсткий из всех инструментов. Во-первых, вы полностью забираете инициативу на себя и определяете то, из чего осуществляется выбор. Во-вторых, человеку вообще делать выбор сложно, а когда это надо делать быстро, отвечая начальнику, да ещё и несколько раз подряд – это очень напряжённо. Это часто очень похоже на «допрос с пристрастием». Именно поэтому, в особенности на первых порах, не используйте данный инструмент подряд более 3–4 раз. Если только нет задачи загнать подчинённого в угол.

Кроме типичной ошибки – не дождаться ответа – нельзя расклинивать совершенно разное, например: «вы замужем или с Украины?», «оно мягкое или тёплое?»

Тактически Клин позволяет сократить время обсуждения, направляя его в нужное русло. Стратегически формирует в подчинённом готовность в любой момент осуществлять ответственный и компетентный выбор.

Не спешите читать дальше. Напоминаю о необходимости тренировки в использовании инструмента!

Развилка

Предположим, приходит подчинённый к начальнику и просит разрешить нанять в отдел ещё специалистов, мол, работы много, не справляемся. Это некое утверждение. В него можно углубиться всякими уточняющими вопросами: Сколько? Каких? Подо что? Почему не справляетесь? Куда мы их посадим? Сколько будем платить?

Однако давайте задумаемся, разве увеличение штата – это единственный способ справиться с работой? Да, он самый простой и очевидный для подчинённого. Наименее трудозатратный для него и наиболее убыточный для компании. А есть ли другие варианты? Рассматривались ли? Если рассматривались и отброшены, то какие были альтернативы и почему признаны худшими?

Углубляться в подробности и детали предложенного варианта есть смысл только тогда, когда мы понимаем, что этот вариант либо единственный, либо оптимальный. А как понять, что он оптимальный, если не с чем сравнивать? При одном варианте подчинённый оставляет своего начальника без выбора. Возникает вопрос: кто кем управляет?

Подчинённый всегда должен быть готов предложить альтернативные варианты. В противном случае, что он за специалист?

Необходимо добавление, то есть новое утверждение, которое позволит иметь выбор.

Развилка – это инструмент, предназначенный для создания множественности, в частности для увеличения числа возможных вариантов.

Технологически это вопрос, ответом на который является добавление к уже имеющемуся утверждению.

Ключевые элементы инструмента – «вместо»/«кроме».

Базовые формулировки:

• Что предлагаете вместо этого?

• Что предлагаете кроме этого?

«Вместо» – это запрос на замену варианта, который не принят, отвергнут. «Кроме» – запрос на дополнительный вариант.

Есть и множество других формулировок, например:

• Что ещё?

• А как иначе?

• Какие у нас есть альтернативы?

• Ещё есть идеи?

• Можно ли это сделать по-другому?

Новые подчинённые воспринимают подобные вопросы как должное. Те же, кто не привык, могут не понимать: зачем ещё варианты, если этот хорош? Начинают дуться или фыркать. Могут внешне не показывать, но в душе часто так считают. Рекомендую на первых порах, пока сотрудники не привыкли к тому, что теперь всегда надо будет предлагать несколько вариантов, давать обоснование своего запроса, например:

• Хороший вариант. А если он не сработает, что у нас есть в резерве?

• Чтобы нам не ошибиться, есть другой способ?

• Ты уверен, что это оптимальное решение? Что ещё рассматривалось?

• Уточню: это лучшее решение? А какие отбросили?

Безусловно, грамотный подчинённый не ждёт этих вопросов, а сразу говорит о вариативности, готов осветить плюсы и минусы каждого. К сожалению, так происходит далеко не всегда.

Количество запросов на добавление вариантов ситуационно. Чем сложнее проблема, чем серьёзнее последствия, тем больше их стоит рассмотреть.

Очень часто мы просто забываем рассмотреть варианты. Развилка позволяет их увидеть и иметь выбор. Допустите, что добавления специалиста могут оказаться лучше ваших собственных.

Распространённая ошибка самому давать варианты прежде, чем «закрыть вопрос» о том, что подчинённому больше предложить нечего. Зафиксировать отсутствие у него добавлений можно с помощью Точки, например: «Я правильно понимаю, что других вариантов (предложений/идей/причин/аргументов) у вас нет?»

Достаточно часто добавления сразу появляются. Если достойных альтернатив предложенному нет, а ситуация позволяет отложить принятие решения, стоит отправить сотрудника ещё подумать.

В определённых ситуациях подчинённому даже удобнее, чтобы его вариант был отвергнут, начальник «включил специалиста» и озвучил своё решение. Если что-то пошло не так, кто виноват? Тот, кто предложил.

Задайтесь вопросом, кто из вас специалист: вы или он? А если вас рядом не будет, он будет ждать «голову» (то есть вас) или действовать? Вы уверены, что всегда правы или допускаете, что у него могут быть решения получше ваших?

Надеюсь, вы не только заметили, что я использовал Клин, но и ответили для себя на эти вопросы.

С помощью инструмента Развилка множественность создаётся в самых разных ситуациях. Наиболее распространёнными сферами использования являются следующие:

• Создание альтернативных способов достижения того или иного результата, где базовый вопрос – «Как это сделать?».

• Перебор ресурсов. Базовый вопрос – «Что необходимо для получения этого?».

• Выяснение последствий – «Что это даст/к чему приведёт?».

• Разбор причин – «Из-за чего/почему?».

Порой необходима целая цепочка взаимосвязанных вопросов.

Возникла некая серьёзная проблема.

Причины её появления часто определяют способ решения. Важно не ограничиваться той проблемой, что лежит на поверхности, а посмотреть, нет ли там других, менее заметных, но более значимых.

Рассмотрение последствий позволяет понимать размерность проблемы, определяет цену, которую вы готовы заплатить за её устранение.

При рассмотрении способов её решения вы выбираете тот, который кажется оптимальным, создаёте перечень минимально необходимых ключевых и доступных ресурсов. При отсутствии значимого ресурса способ можно отбрасывать и брать следующий.

Если всё есть, смотрите на последствия при использовании данного способа, сравниваете с теми последствиями, которые даёт сама проблема. Если есть то, чего допустить нельзя, переходите к следующему варианту решения.

Естественно, бывают ситуации, в которых использовать инструмент нецелесообразно. Если подчинённый прибегает с выпученными глазами и говорит, что в помещении пожар и нужно срочно эвакуироваться, спрашивать «Что ты можешь предложить кроме этого?» будет не очень уместно.

Другими словами, есть ситуации простые, очевидные и не требующие множественности.

Приведу пример использования Развилки в контексте Специалисты. Знакомая ситуация, вы что-то предлагаете, а в ответ: «это не сработает», «плохой план», «так никто не делает» и т. д.? Помните принцип «критикуя – предлагай»? Вот тут и понадобится Развилка: «Если не так, то как? Что ты можешь предложить вместо этого?»

Важно! Если Точка и Клин вполне могут быть использованы подчинённым в адрес начальника (дальше мы рассмотрим ещё примеры), то Развилка в контексте Управления для подчинённого в большинстве случаев недопустима.

Именно в большинстве случаев. Например, при получении сложного самостоятельного задания подчинённый может спросить, какие ресурсы он может использовать, какие ещё, какие кроме этих.

Тактически Развилка позволяет получить альтернативы и варианты, взгляд со стороны глазами подчинённых. Стратегически они привыкают к тому, что всё надо рассматривать с точки зрения вариативности и до полного исчерпания.

Ошибкой является привычка думать за подчинённых и говорить прежде, чем спрашивать. При самостоятельных размышлениях тоже полезно постоянно пользоваться инструментом.

Не забудьте прерваться и попрактиковаться!

Указатель

Всё, что происходит вокруг нас, имеет свои причины и свои последствия. Другими словами, любое событие, действие, диалог или даже размышление основано на том, что происходило раньше и влияет на то, что будет происходить в дальнейшем. Причины и последствия находятся соответственно в прошлом и в будущем. Другой вопрос, что человек не всегда понимает, почему что-то произошло, и как вселенная отреагирует на его поступки или слова, не задумывается, к чему может привести его действие или бездействие.

Дети часто задают вопросы «почему?» и «зачем?».

Как вы думаете, почему они их задают?

Вероятно, потому что нет жизненного опыта, они не видят, как одно связано с другим.

А зачем им нужны ответы на эти вопросы?

Полагаю, таким образом они пытаются осмыслить происходящее, разобраться во взаимосвязях, простроить для себя некую логическую цепочку.

Когда родитель задаёт эти же вопросы ребёнку, достаточно часто он это делает не потому, что не знает на них ответы, а для того чтобы его чадо само подумало, научилось осознавать причины и последствия и прежде, чем что-то совершать или даже заявлять, включало алгоритм рассуждений, строящийся на «это…, потому что…» или «если…, то…».

Так человек учится принимать осмысленные и обоснованные решения, основанные на причинно-следственных связях.

Инструмент, который предназначен для выявления этих связей, называется Указатель.

Установление причинно-следственной связи является основанием для принятия управленческих решений, понятных не только начальнику, но и подчинённому.

Ответ подчинённого на вопросы «почему?» и «зачем?» даёт вам информацию о его представлении о причинах и/или последствиях.

Как и у Точки, у Указателя есть несколько форм.

Следствие______________________________

Есть некий поступок или предложение (заявление) подчинённого. Поскольку мы выясняем причинно-следственную связь, поступок или слова мы ставим в причину.

Ключевой элемент инструмента в данном случае – вопрос «зачем?».

Ответы на этот вопрос и его аналоги позволяют установить связь между тем, что есть, и тем, что за этим последует с точки зрения подчинённого.

Например, приходит подчинённый к своему начальнику и просит разрешить поиск другого поставщика. Возможно, это действительно нужно, но важно понять, продумал ли подчинённый, к чему такая смена приведёт, на чём отразится?

Варианты вопросов:

• Зачем?

• Для чего?

• С какой целью?

• В чём смысл?

• Что это даст?

• К чему это приведёт?

• Что мы получим в результате?

• Чего ты этим добиваешься?

• Что ты думаешь о последствиях?

• На что это повлияет?

• На чём это отразится?

Стоит ли после ответа использовать Развилку? Ситуационно, но да, вполне можно.

Достаточно часто для того чтобы заглянуть чуть дальше, одного ответа на вопрос «зачем?» мало. К ответу имеет смысл задать вопрос ещё раз – «зачем?», и, возможно, ещё пару раз.

Графически это выглядит так:

Обычно хватает 2–3 вопросов. Ответ на последующие уже либо про деньги, либо про счастье, либо про предназначение.

Пример:

– Я бы хотел повысить зарплату Соколовой.

– В принципе, я не возражаю, но объясни зачем?

– Хочу сделать её старшей и возложить на неё дополнительные обязанности, в частности….

– А что это даст?

– Это позволит оперативнее принимать решения и, как следствие, быстрее реагировать на запросы клиентов.

Теоретически можно спросить, зачем нам быстрее обслуживать клиентов, но, наверное, это будет выглядеть странно.

Для понимания можно ответить самому себе на цепочку вопросов:

Вы зачем читаете эту книгу? → А это вам для чего? → Если это произойдёт, что это вам даст? → И тогда на что это повлияет?

Причины____________________________________

Опять же, есть некий поступок или предложение (заявление) подчинённого. Теперь мы ставим это в следствие и с помощью вопроса «почему?» и его аналогов выясняем причины.

Подчинённый может не видеть причин сбоя в работе поставщика и предлагать «лечить симптомы, а не болезнь». Необходимо понять и увидеть обоим или одному из участников связь между тем, что происходит, и тем, что является причиной этого.

Вопросы:

• Почему вы решили…?

• С чем это предложение связано?

• Из-за чего?

• От чего это происходит/произошло?

• Что это вдруг?

• С какой стати?

• Что тебя побудило/натолкнуло…?

• С чего ты взял?

И здесь вполне можно (а часто и нужно) использовать Развилку.

И здесь часто имеет смысл выстроить вопросы в цепочку, где каждый следующий вопрос задаётся к ответу на предыдущий.

Пример:

– Я не подписал новый договор, потому что клиент со мной отказался встречаться.

– Почему отказался?

– Он предпочёл работать с другой компанией.

– В связи с чем?

– Якобы, доводы их менеджера были более убедительны.

– Мы оба знаем, что наши условия лучше. В чём всё-таки причина?

– Потому что они меня опередили…

– И почему это случилось?

Похоже, удалось подобраться к причине провала сделки.

Очень важно обращать внимание на то, на ваш ли вопрос отвечает подчинённый. Допустим, он заявляет: «Давайте уволим Степанова». На вопрос начальника «почему?» звучит ответ: «Потому что это повысит дисциплину и производительность всего отдела». Вопрос был о причинах, ответ о последствиях. Либо на вопрос «зачем?» в аналогичной ситуации тот говорит: «Затем, что сил моих терпеть больше нету!» Вместо последствий – причина.

То есть слово подставлено в ответ верное, а ответ о другом.

Причины всегда лежат в прошлом. Последствия – в будущем.

Вопрос – это воздействие. Ответ – изменение деятельности. Если ответ не про то, значит, процесс управления не состоялся. Если ответ подчинённого не соответствует вопросу, остановите его и переформулируйте так, чтобы он понял, чего вы от него хотите, но не пропускайте это мимо ушей!

Отвечая на мои вопросы про книгу, проследите, чтобы ваши ответы были о причинах. Не уходите в последствия. Итак:

Почему вы решили прочитать эту книгу? → А чем это обусловлено? → И что является причиной? → Что, на ваш взгляд, повлияло на это?

Причинно-следственная связь________________________

«Мне нужно ещё два сотрудника в отдел, чтобы обеспечить выполнение плана», – говорит подчинённый, и в его формулировке есть и причина, и следствие. Логика, казалось бы, понятна.

Но очевидной причинно-следственной связи пока нет. Нет никакой уверенности, что за таким прибавлением обязательно последует то, что требуется. Нужна дополнительная, более развёрнутая аргументация, объяснение, как одно связано с другим. Почему он считает, что добавление сотрудников приведёт к выполнению плана? Как именно это кадровое решение отразится на работе и результатах? Вытекает ли одно из другого? Требуются аргументация и доказательства справедливости утверждения. Точно не подойдёт – «Слушай, мамой клянусь!». Другое дело, если подчинённый ответит, например, так: «Сейчас мои специалисты много времени расходуют на подготовку документов и их последующее оформление. Эта работа не требует высокой квалификации. Кроме того, в связи с объявленными планами развития явно понадобятся новые люди. Взяв двух молодых, я планирую поручить им работу с документами. Естественно, под контролем. С одной стороны, это разгрузит моих сотрудников, и они смогут эффективнее работать, с другой, новые потихоньку начнут втягиваться в процесс и через некоторое время смогут работать самостоятельно».

Важно не только получить от подчинённого причинно-следственную связь, но и убедиться, что она действительно есть. Если логика нарушена, то дать разъяснение, в чём именно.

Как правило, подчинённые обосновывают свои предложения. Обоснование может строиться либо по принципу «предлагаю это, потому что…» (причины), либо – «предлагаю это, чтобы…» (цель/последствия).

Руководителя же в различных ситуациях может интересовать не причина, а именно последствия. Либо наоборот. Например, когда подчинённый предлагает уволить сотрудника, который действительно не справляется с работой в полном объёме на протяжении нескольких месяцев, причины очевидны, их нет смысла выслушивать. Интересует, каковы последствия. Но если по инициативе подчинённого уже двух человек уволили из его отдела, а теперь он предлагает уволить ещё одного, то могут интересовать именно причины.

Начальник может иметь собственную версию ответа на этот вопрос, но хорошо бы знать, есть ли свой ответ у подчинённого.

А он только что об этом задумался, когда получил вопрос, или у него было сформированное и обдуманное мнение? Кстати, заметили Клин? Вот вам ещё один. А его ответ совпадает с вашим, или он смотрит на это совершенно под другим углом зрения?

Очень может быть, что его аргументация подтолкнёт вас к изменению решения. Во всяком случае, даст пищу для размышлений.

Использование Указателя целесообразно и в том случае, когда у начальника недостаточно информации, чтобы принять решение, и в ситуациях, когда ему причины (последствия) очевидны, но он хочет убедиться, что подчинённый в принципе их видит, видит всё и понимает их так же, как начальник. Вот тут возможны открытия! Понимая умение подчинённого видеть причины и последствия, начальник может предоставлять ему больше самостоятельности, меньше контролировать, тем самым увеличивая эффективность работы обоих.

Существует достаточно распространённое заблуждение, что начальник знает ответы на вопросы «почему?» и «зачем?» лучше своих подчинённых. Увы, это не так.

Указатель – инструмент, с помощью которого подчинённый даёт обоснование своих заявлений и/или поступков через построение причинно-следственной связи. Это обоснование может быть вами взято за основу или дополнено и являться базой для принятия управленческого решения.

Основная ошибка – давать обоснование самому, не запрашивая его у подчинённого. Так же, как вместо вопросов «К чему это может привести?» или «Почему это случилось на твой взгляд?» спрашивать: «А ты не думаешь, что это может привести к…?» или «А тебе не кажется, что это произошло потому, что…?»

Тактически Указатель позволяет понять логику подчинённого, стратегически обеспечивает готовность подчинённого продумывать и, если требуется, чётко формулировать обоснование.

Разумеется, в ситуации пожара выяснять в этот момент, почему возникло возгорание или зачем эвакуироваться – не имеет смысла.

И последнее. Когда речь идёт о последствиях, Указатель может быть использован в двух направлениях (или последовательно в обоих):

1. Что будет, если мы реализуем твоё предложение?

2. Что будет, если мы не станем этого делать?