Текст книги "Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными"

Инструменты управления коммуникацией

Итак, в ваших руках четыре инструмента управления коммуникацией. Любой инструмент строится по принципу «вопрос – ответ». У каждого есть свои тактические и стратегические задачи.

Каждый из них работает самостоятельно, выполняя свою функцию. Значительно эффективнее инструменты работают вместе. Нет строгого порядка их использования или обязательности в каждом разговоре использовать всё сразу. Напомню, что не во всяком разговоре следует их использовать. Целесообразность – вот главный принцип.

Инструменты не являются оружием против кого-то. Их задача помочь в процессе коммуникации. Через некоторое время регулярного использования вы заметите, что подчинённые тоже начинают пользоваться ими, в том числе по отношению к вам. Это нормально, даже хорошо!

Инструменты помогают управлять информационным потоком в процессе коммуникации. Корректное и своевременное использование обоими участниками диалога инструментов обеспечивает качество и надёжность взаимопонимания и сокращает временные затраты на разговоры.

Для контекста Управления общая тактическая задача набора инструментов – это создание подчинёнными структурированного и необходимого объёма информации для принятия обоснованных решений.

Стратегически инструменты определяют правила и принципы вашей с ними работы по любым вопросам и в любых контекстах, влияют на отношение к делу, формируют определённый образ мысли подчинённых, обеспечивают не только надёжность, но и в значительной степени эффективность работы.

Напомню, что все технологии, описанные в этой книге, неприменимы без освоения и внедрения этого инструментария. Рекомендую ещё раз перечитать ту часть (сразу после Точки), в которой говорится о внедрении инструментов, и приступить к их использованию на практике, если вы ещё это не начали делать.

Рассказывать подчинённым про инструменты, обучать, как ими пользоваться, не надо. Они должны быть внедрены через вас. Только тогда они будут работать.

Внедряйте инструменты по одному. Использование сразу нескольких инструментов на первых порах может привести к сбоям. Если инструменты начали неконтролируемо и к месту «выскакивать», значит, прижились.

Глава 4
Контекст Управления

Роли и правила взаимодействия

Ключевым контекстом взаимодействия с подчинёнными, разумеется, является контекст управления. Ролевая пара понятна: начальник/подчинённый. Эти роли определены не только договоренностями и взаимным согласием, но и формализованы в виде договора или записи в трудовой книжке. Однако базовые правила взаимодействия не всем и не всегда очевидны.

Зададимся вопросом, какая форма управленческого воздействия является самой простой и надёжной? Очевидно, что это некое сиюминутное указание на процесс, что прямо сейчас должен делать подчинённый. Главным словом является сказуемое, некий глагол, указывающий на действие. В армии это называется команда. Мы с вами будем называть это распоряжение. Если в контексте обучения работает «показал/повторил», то здесь «дал распоряжение/выполнил». Выполнение и есть то самое изменение деятельности, которое соответствует данному воздействию.

Таким образом, минимальным условием для существования контекста Управления и чёткого распределения ролей является выполнение каждым своего правила: для начальника – давать распоряжения, а для подчинённого – выполнять их.

Если подчинённый ничего не делает, то разрушается ролевая пара и исчезает контекст Управления. Если начальник не даёт своему подчинённому даже распоряжений, то есть не соблюдает своё ключевое правило, то опять же контекст Управления исчезает. Личностный контекст или контекст Специалисты при этом могут присутствовать, и коммуникационный процесс продолжаться, но к управлению это уже не имеет отношения.

Для того чтобы распоряжения выполнялись, надо понимать, что это такое, как технологически безупречно осуществлять выдачу распоряжений, и что является нормой с точки зрения «изменения деятельности» подчинённого в этом случае, а что является отклонением от неё, и как это поправить. Мы с вами это подробно разберём в главе «Распоряжения», но прежде необходимо понять, как обеспечить, чтобы не только вы, но и ваши подчинённые, знали и понимали, что означает находиться в контексте управления. Другими словами, начальник должен знать, как именно погрузить подчинённого в контекст управления.

Инициация контекста Управления

Любой контекст, а в особенности контекст управления, требует процесса инициации, то есть фиксации ролевой пары и базовых правил взаимодействия. Здесь недостаточно приказа о назначении.

Инициация – коммуникационный процесс, в рамках которого подчинённый подтверждает наличие заданного контекста и сразу же следует его правилам. Впрочем, как и начальник.

Ситуаций, в которых необходимо осуществление инициации, несколько, мы обязательно коснёмся каждой из них, но есть так называемая «стартовая ситуация», в которой крайне важна технологичность и последовательность ваших действий.

Речь идёт о поступлении нового сотрудника в ваше непосредственное подчинение. То есть о том славном дне, когда он вышел на работу и, подойдя к вам, сообщил: «Здравствуйте, а вот и я». Именно с неё мы и начнём. Я не случайно выделил курсивом слово «непосредственное». Данная технология не предназначена для коммуникации с сотрудником, который будет находиться в подчинении у другого человека. Если у вас принято, чтобы «старший помощник младшего дворника» проходил через ваш кабинет – пожалуйста, говорите с ним, о чём сочтёте нужным, только не проводите инициацию контекста управления. Это прерогатива непосредственного начальника.

Наверняка вы согласитесь, что для любого человека первый день работы, а в особенности первый разговор с новым начальником – это ситуация по меньшей мере волнительная, если не сказать стрессовая. Как известно, в таком состоянии объём усваиваемой информации снижается. Более того, у начальника обострённое внимание к новому сотруднику – ему важно, как можно быстрее понять, не ошибся ли он в выборе, допустив многообещающего кандидата до испытательного срока. В этой ситуации у подчинённого есть задача как минимум не разочаровать. Лучше, конечно, произвести впечатление, с первых же минут оправдать доверие, но это уже точно не минимум.

То есть возникает противоречие: с одной стороны, восприятие сильно ослаблено, с другой – слабым выглядеть нельзя. Если начальник сходу начнёт большой разговор о функциональных обязанностях, грандиозных целях и планах, о системе взаимодействия, технологических процессах, регламентах и т. д. и т. п., что остаётся делать подчинённому? Делать вид, что он всё понимает и всё запоминает. Представьте себе ситуацию, когда начальник говорит на китайском, периодически вставляя на русском: «Надеюсь, это понятно?». Что будет делать подчинённый? Говорить: «Конечно» и бодро кивать, в ужасе думая «куда я попал?». А потом, когда выясняется, что одну половину он не понял, а другую не запомнил, начальник начинает сомневаться в правильности выбора кандидата. Исправить это впечатление очень трудно. Хотя подчинённый вовсе не виноват – начальник невольно сам его подставил.

Есть и ещё одна причина, по которой не стоит сходу затевать серьёзных разговоров на профессиональные темы. Чаще всего этот разговор должен происходить в контексте Специалисты. А как начнёшь, так тебя и будут воспринимать в первую очередь. И это тоже исправить непросто.

Поэтому первый разговор должен быть коротким, простым и чётким. Он должен заложить основу отношений, зафиксировать то, на что в дальнейшем будет возможность опереться или сослаться в случае отклонений. Надо понимать, что после этого разговора вы не отправляете подчинённого в кругосветное плавание на подводной лодке в режиме полного радиомолчания. Небольшая пауза после «установочного» разговора, и вы можете работать с ним, как считаете нужным. Просто дайте подчинённому переварить то, что будет описано ниже.

Пропустим приветствие, рассаживание и дежурные вопросы типа «Как добрались?», «Не было ли проблем с пропуском?», сообщение о том, как нужно обращаться к вам, выяснение, как лучше обращаться к нему, и перейдём сразу к пунктам технологии.

Технология инициации контекста управления с новым непосредственным подчинённым

1. Сообщить подчинённому о его новом месте работы (компания/департамент/отдел) и о его должности, включая главную полезную функцию.

Размерность этого шага зависит от того, как давно и насколько подробно вы говорили с ним на собеседовании, от того, откуда он пришёл (возможно, из другого отдела или от компании-партнёра) и, наконец, от вашего патриотизма по отношению к собственной компании. В любом случае это максимум 10 минут на всё про всё.

Говоря о компании, перечисляйте основные направления деятельности, фокусируясь на том направлении, в котором работаете именно вы, кратко описывайте основное предназначение вашего департамента/отдела/группы.

Помимо упоминания должности (причём не в той официальной версии, что записана в трудовой, а строго в том формате, как принято говорить в рабочем порядке) необходимо описать главную полезную функцию человека, занимающего эту должность.

На этом этапе у подчинённого могут возникать вопросы, попытки высказаться, желание обсудить. Всё это должно быть корректно пресечено, мол «хорошо, что спросили, обязательно обсудим, но позже».

2. Обозначить ролевую пару и базовые правила взаимодействия в контексте Управления.

Это очень простой и короткий пункт технологии. Текст должен быть произнесён без нажима и пафоса, но чётко и в обязательном порядке с получением подтверждения хотя бы в виде кивка.

Варианты того, как это может быть сказано:

• Как вы уже знаете, подчиняться будете непосредственно мне, а это означает, что вы будете выполнять мои распоряжения.

• Я являюсь вашим непосредственным начальником, следовательно, мои распоряжения должны будут вами исполняться.

• В процессе работы вы будете выполнять мои распоряжения, как вашего непосредственного руководителя.

• Полагаю, вы понимаете, что вам, как и всем моим подчинённым, предстоит выполнять мои распоряжения?

На первых порах я рекомендую использовать одну из этих формулировок, в дальнейшем у вас наверняка появится своя.

3. Назначить рабочее время и место.

У нас не рабовладельческий строй и даже не крепостное право. Поэтому вы для него начальником являетесь не постоянно и не повсеместно. Под рабочим временем подразумеваются буквально часы работы данного сотрудника. Если при проведении собеседования вы говорили о ненормированном рабочем дне, но при этом сегодня нет необходимости задерживаться (по крайней мере ему), то незачем об этом напоминать. Будет необходимость – тогда и обсу́дите.

Говоря о рабочем месте, мы не имеем в виду конкретные стол и стул. По сути, это обозначение территории, на которой он будет вам подчиняться. Вы также должны дать информацию о всяческих перерывах.

Если подчинённый после определённого этапа отправится работать в другое место (в регион или в филиал, например), то в данный момент вы обозначаете актуальное рабочее время и место до изменений. Может быть, он в филиал-то потом не поедет, а пойдёт в отдел кадров за трудовой книжкой.

4. Дать распоряжение.

Фактически распоряжение в данном случае является лакмусовой бумажкой – проверкой на управляемость. Вы приводите в действие механизм управления и должны убедиться, что он сработал. Чтобы ваше распоряжение было выполнено, оно должно быть технологически грамотно осуществлено. Как это сделать, будет описано в следующей главе, но пока приведу несколько примеров распоряжений, которые уместны в данной ситуации и по идее не должны вызывать ничего, кроме выполнения:

• Я хочу представить вас коллективу. Пойдёмте со мной.

• Прежде чем вы сможете приступить к работе, вам необходимо внимательно ознакомиться с инструкцией по технике безопасности. Читайте… Все понятно? Распишитесь.

• Знакомьтесь, это ваш секретарь Мария. Она покажет ваш кабинет. Идите к себе, устраивайтесь.

• Сейчас вам нужно будет заполнить документы у кадровиков. Вам нужна Светлана. Кабинет на втором этаже, № 24. Назовёте свою фамилию – она в курсе. Потом вернётесь ко мне. Всё понятно? Хорошо, пожалуйста, идите.

Может ли подчинённый не сразу приступить к выполнению распоряжения? Конечно! Например, задать вопрос, не связанный с отданным только что распоряжением, или вопрос из другого контекста. Нельзя сказать, что это явный признак неуправляемости и на человеке надо ставить крест. Здесь важна ваша реакция. Правильным будет «давайте потом», «обсудим позже» и в таком же духе. Не потому, что вам сложно ответить на простой вопрос. Вы в этот момент закладываете основу ваших отношений в контексте управления. Это (казалось бы) мелочь, но очень важная. Конечно, если человек спросил, где находится туалет, то отвечать: «мы поговорим об этом позднее» не стоит.

Если вопросы касаются распоряжения, то есть вероятность, что вы дали его не очень корректно. Или человек так волнуется, что не всё понял с первого раза.

Инициацию контекста Управления не надо смешивать ни с чем другим. Даже небольшой тайм-аут на 5—10 минут позволит разграничить, отделить этот процесс от всего остального.

Проводите инициацию по возможности один на один. Ровно, спокойно, доброжелательно, без лишних эмоций. Не рекомендую выражать радость и надежды по случаю его выхода на работу, даже если они у вас есть.

В процессе инициации вы ответили новому подчинённому на четыре важных для него вопроса:

• Где он и кто он здесь?

• Кто им тут управляет?

• Когда и где он должен быть?

• Что ему делать прямо сейчас?

Такая ясность серьёзно облегчает жизнь подчинённого. Вы создали опорные точки, на которые в случае отклонений от нормы можно будет опереться.

И последнее. Возможно, между вами и новым сотрудником уже существует Личностный контекст. Это ваш знакомый, родственник, вы вместе работали и пр. Технологически отличий нет, разница заключается лишь в интонации, с которой вы проводите инициацию – она будет менее официальной. Кроме того, будьте внимательнее на втором пункте. Важно, чтобы реакция была понимающе искренней. Можно добавить в формулировку следующие обороты:

• «Думаю ты понимаешь, что здесь я, как твой начальник, буду давать распоряжения, которые надо выполнять…»

• «То, что ты мой брат (племянник, дядя, друг) накладывает на тебя дополнительную ответственность за чёткость выполнения моих распоряжений…»

• «Уверен, что наши родственные отношения не помешают тебе быть исполнительным подчинённым и выполнять все мои распоряжения…»

Избыточно нажимать не стоит, в особенности, если в реакции визави нет никаких моментов, дающих повод к этому. В большинстве случаев люди сами понимают, что надо разделять личные отношения и работу.

Рекомендую при первом же случае выхода на работу нового сотрудника в ваше непосредственное подчинение опробовать эту технологию. Пожалуйста, предварительно перечитайте и проговорите все пункты. Только не надо менять их местами или пропускать! Работать с подчинёнными, с которыми проведена инициация контекста Управления, значительно проще.

Мы ещё вернёмся к инициации контекста Управления, в частности к тому, как её проводить в случае, когда вам предстоит стать руководителем в новом для вас или в своём старом коллективе. Не советую забегать вперёд, даже если сейчас для вас это актуально. Многие вещи взаимосвязаны и не будут понятны на данном этапе.

Глава 5
Уровень Распоряжений

Распоряжение – это управленческое воздействие, требующее от подчинённого немедленного выполнения.

Основные характеристики распоряжения:

• отдаётся только непосредственному подчинённому и только на то, что входит в его сферу деятельности. Если необходимо, чтобы подчинённый выполнил то, что находится за её пределами, существует другой способ воздействия. Подчинённый вправе отказаться от выполнения распоряжения, которое требует выхода за пределы его сферы деятельности;

• не считается отданным, пока подчинённый не приступит к выполнению. Ошибка руководителя – не дождаться начала требуемой деятельности;

• даётся независимо от статуса и квалификации подчинённого. Не важно, бригадир ли вы грузчиков или генеральный директор;

• указывает на процесс, который подчинённый должен выполнить здесь и сейчас. В распоряжении не может быть указания на срок выполнения. Если требуется указание на результат к определённому сроку, то это уже не распоряжение;

• следующее распоряжение не даётся до тех пор, пока не выполнено предыдущее. Если у вас к подчинённому сразу несколько дел, значит, распоряжение здесь не работает, вам нужен иной способ воздействия. Исключение: специально обученные люди типа секретаря, ассистента, референта и т. п.;

• распоряжение не может быть отдано на значимую и объёмную деятельность. Другими словами, размерность минимальная. Это оперативная форма управления;

• контролируется процесс выполнения, а не результат, ответственность за результат лежит на начальнике, а не на подчинённом. Подчинённый несёт ответственность только за выполнение распоряжения.

• Распоряжение – самый надёжный (но не единственный) способ управления.

Технология выдачи распоряжения

Всё, что заложено в этой технологии, направлено на обеспечение максимальной надёжности выполнения распоряжения. Фактически каждый пункт, с одной стороны, обеспечивает безупречность исполнения распоряжения, с другой – отсекает возможность предъявить веское (или не очень) обоснование, почему ваше распоряжение должно быть отменено или заменено на другое. Ведь что такое отмена или замена? Вроде бы ничего страшного: начальник сказал, подчинённый объяснил, начальник поменял одно распоряжение на другое. На самом деле, когда это носит регулярный характер, это означает, что начальник даёт распоряжения, не зная и даже не пытаясь сначала разобраться в ситуации. То есть машет шашкой с закрытыми глазами и практически всё время промахивается. Что с авторитетом у такого начальника, думаю, понятно. Подчинённые (осознано или нет – не важно) постепенно привыкают к мысли: «если не хочется что-то делать, не спеши выполнять распоряжение начальника, объясни ему, почему его распоряжение неуместно, пусть отменит».

Безусловно, с надёжными подчинёнными вы можете себе позволить свернуть всю технологию до одного пункта – то есть до выдачи своего распоряжения, но всегда надо быть готовым к использованию её в полном объёме. Это необходимо как в случаях сбоев со стороны подчинённого, так и в случаях с новыми подчинёнными, чтобы сформировать надёжность.

Разберём технологию по шагам.

Прежде всего нет смысла давать распоряжение тому, кто занят действительно чем-то более важным и нужным, чем то, что подразумевает ваше распоряжение. Обычно, если мы с места в карьер даём распоряжение, мы получаем: «Я сейчас занят этим. Мне бросить?» или «Я сейчас не могу – я делаю вот это важное». Ещё хуже, когда распоряжение выполняется, но впоследствии выясняется, что не сделано что-то действительно важное и срочное. На вопрос «почему?» в ответе звучит ссылка на ваше распоряжение, которое и помешало обеспечить результат. Можете ещё спросить: «А почему не сказал, не предупредил?» Знаете ответ? Конечно, знаете: «А вы не спрашивали» или «Я думал, вы понимаете, что я не многорукий Шива. Вы сказали бежать, я побежал».

Другими словами, прежде чем принять решение, давать или не давать подчинённому распоряжение, необходимо понимание того, чем он сейчас занят. В зависимости от ответа всегда есть возможность либо кивнуть: «продолжайте», либо изменить приоритеты: «отложите».

Вызвали ли вы его к себе по телефону или подошли к его рабочему месту – значения не имеет. Задайте вопрос: «Вы чем сейчас заняты?» или «Что вы сейчас делаете?». Не стоит спрашивать: «Вы сейчас заняты?» Ни один здравомыслящий подчинённый не скажет: «Знаете, до пятницы я абсолютно свободен». Конечно, он очень занят! Не имеет смысла и спрашивать, чем занят человек, если это очевидно (например, он разгружает фуру или рубит дрова). Просто освободите его от этого процесса, прежде чем выдать распоряжение.

Если вы не очень понимаете, насколько важно или срочно то, чем он занимается, никто не мешает вам задать пару уточняющих вопросов: «Это горит?», «Можете отложить минут на 10–15?», «Когда вы должны это закончить?», «Надеюсь, ничего не случится, если вы прервётесь ненадолго?» и т. п.

Конечно, бывают ситуации типа «пожар». В них вам всё равно, чем он там занят. Ничего важнее нет, чем то, что вам нужно прямо сейчас. Тогда просто: «Брось всё, беги туда!» (конечно же, в корректной форме).

Если распоряжение подразумевает мгновенное выполнение, то есть на его выполнение практически не требуется временных затрат, то вы можете просто сказать: «Отвлекитесь на минуту» или «Пожалуйста, прервитесь», не выясняя, чем он там сейчас занимается.

Задача данного шага – создать условия, при которых подчинённый в данную секунду времени уже ничем не занят, а, следовательно, готов к выполнению вашего распоряжения.

Итак, шаг I технологии звучит следующим образом: выяснить, чем занят подчинённый. Освободить его от этого или дать распоряжение продолжать.

Если после этого сразу перейти к самому распоряжению, велика вероятность, что вместо выполнения вы получите сообщение об отсутствии того или иного ресурса и/или инструмента, знания и/или понимания, сил, здоровья или желания (и так бывает). Устранить полностью эту вероятность невозможно (особенно то, что касается желания, сил и здоровья), но минимизировать можно и нужно.

Шаг II:убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения распоряжения.

Фактически это означает, что после того, как вы дадите своё распоряжение, у подчинённого не должно быть вопросов типа «как?», «где?», «из чего?», «с помощью чего?», «когда?» и даже «почему?» и «зачем?» В идеале ничего не должно быть, кроме выполнения.

То есть именно теперь, до указания на конкретный процесс, вы должны описать ситуацию и дать те разъяснения, которые требуются, выяснить наличие ресурсов, включая знание способа выполнения, и, если необходимо – дать недостающее.

Естественно, если подчинённый многократно до этого делал копии документов, то спрашивать его, знает ли он, где находится копировальный аппарат, и умеет ли он им пользоваться, будет глупо, но если он делает это для вас впервые, – необходимо. Есть вещи, которые выяснять не имеет смысла: подразумевается, что это может делать любой человек, например, ходить, говорить, пользоваться лифтом или телефоном.

Давайте предположим, что вы сами не знаете, как что-то делается. Например, как вывести на печать определённую информацию из общей базы данных. Спросите, знает ли это подчинённый. Если ответ положительный, то можно спросить «как», а можно и просто дать распоряжение. Если он не знает, то и распоряжение давать нет никакого смысла. По крайней мере, про печать.

Если подчинённому имеет смысл объяснить, в связи с чем даётся то или иное распоряжение, лучше упредить вопросы «зачем?» или «почему?» и изложить ему замысел заранее.

Безусловно, всего наперёд не предусмотришь, все вопросы не задашь. Могут возникнуть ситуации, когда подчинённый вместо выполнения выдаст аргумент, требующий отмены или замены распоряжения, либо задаст вопрос, требующий дополнительного ответа. Но это точно не должно быть системой.

Вот теперь можно выдать тот самый глагол, который приведёт к действию вашего подчинённого.

Шаг III:отдать распоряжение на то, что входит в сферу деятельности подчинённого.

Форма распоряжения должна быть простой и чёткой.

– Аппаратура готова? (II шаг) Запускайте (III шаг).

– У вас договор с …? (II шаг) Дайте его мне (III шаг).

– Можете вывести данные по продажам только за последний месяц? (II шаг) Хорошо. Отправьте их мне (III шаг).

– Сделайте счёт на оплату по этой накладной (III шаг).

– Ведите дальше совещание вместо меня (III шаг).

Обращаю внимание на часть формулировки, касающуюся сферы деятельности подчинённого. Вы оба должны быть уверены, что это относится к его работе. Если же вопрос выходит за рамки должностных обязанностей сотрудника, для этого есть иной способ воздействия, о котором речь пойдёт позже, или же используйте личностный контекст («не в службу, а в дружбу»). В противном случае, даже если подчинённый безропотно выполнит распоряжение, у него может сложиться устойчивое мнение, что вы используете его не в том, на что он нанимался. Он станет накапливать раздражение или ждать от вас благодарности, желательно в материальной форме. Либо и то, и другое. Будьте аккуратны.

Если вы остались в границах его должностных обязанностей, вы лишаете подчинённого возможности сказать (или даже подумать): «Это не моя работа».

Технология работы с подчинённым на уровне распоряжений на этом не заканчивается. Теперь необходимо включить контроль.

Шаг IV подразумевает следующее: убедиться, что подчинённый приступил к выполнению распоряжения.

Все просто: после нажатия спускового крючка пуля должна вылететь из ствола. Иначе – осечка, а, значит, предыдущие шаги технологии были упущены, либо выполнены с ошибкой.

Возможно, подчинённый пока не понимает, что нормой после полученного распоряжения является его выполнение? Каждый конкретный случай отклонения от нормы надо воспринимать как возможность совместно с подчинённым упорядочить процесс взаимодействия, внедрить определённые правила. Не читать нотации без повода, а внедрять именно в момент отклонения от нормы.

Пример. Вы дали подчинённому распоряжение, требующее, чтобы он встал и пошёл его немедленно исполнять. Предположим, он говорит «понял» и достает из папки какой-то документ: «Ой, а вы уж заодно не подпишете?» Бумага действительно требует вашей визы. Вроде и распоряжение не из серии «пожар», и подписать несложно, тем более что это формальность, но, поставив в этот момент визу на документе, на системном уровне вы создаёте прецедент, который говорит подчинённому: распоряжение – это не то, что надо выполнять сразу.

Возможно, это конкретное распоряжение и не требует немедленного исполнения, но, когда что-то будет действительно необходимо срочно, отсутствие привычки, подхода, принципа взаимодействия (назовите это, как хотите) приведёт к тому, что вы в самый неподходящий момент будете получать аналогичную реакцию и непонимание со стороны подчинённых. Действительно, почему это вы вдруг начинаете требовать молниеносной реакции, если раньше такого требования не было. Как следствие: раздражение и недовольство с обеих сторон. Оно вам надо? Не проще ли сказать: «не сейчас», «давайте потом» или «оставьте, я посмотрю»?

Ещё пример. Начальник подходит к лояльной подчинённой, которая что-то делает на компьютере.

Н: Маша, ты чем сейчас занимаешься?

П: Готовлю презентацию для компании «АВС».

Н: Хорошо. Отложи, пожалуйста, ненадолго. Смотри, вот лист согласования, нужно получить подписи всех, кто на этой странице. Все уже в курсе, но надо дооформить документ. Насколько я помню, ты уже это делала, так?

П: Да, никаких проблем. Вам потом принести?

Н: Да, конечно, сразу же. Окей?

П: Окей!

После чего Маша погружается обратно в презентацию, отложив лист согласования на край стола, с самыми благими намерениями доделать слайд и побежать по кабинетам собирать подписи. Есть вероятность, что и правда допишет предложение и побежит, но слайд может зацепить, потом кто-то позвонит, потом зайдёт коллега и предложит пойти перекусить или просто попить чайку… А тем временем главный бухгалтер уедет на дачу. Дача для главного бухгалтера – это святое… Может не стоит рисковать?

Можно было бы начать выдачу распоряжения со слов: «нажми сохранить и закрой». Если это подразумевалось, но не случилось, можно исправить ситуацию мягким высказыванием, например: «Маша, ты, видимо, меня не поняла – это надо сделать прямо сейчас. Всё остальное потом…» Улыбнуться искренне и подождать, пока сотрудница оторвётся от компьютера и таки отправится по кабинетам.

В любом случае для надёжности выполнения распоряжения необходимо убедиться, что тело, посланное в определённую сторону, сдвинулось в нужном направлении.

Последний шаг обеспечивает максимальную надёжность выполнения распоряжений. Суть шага V в следующем: держать ход выполнения распоряжения на периферии внимания вплоть до окончания.

Данный шаг не работает, если выполнение распоряжения заканчивается через пару секунд после его получения («дайте договор…»). В нём просто нет необходимости.

Если подчинённый надёжен и дисциплинирован в целом, то на контроль тратить силы и время не целесообразно.

Периодически этим шагом приходится жертвовать. Понятно, что нет смысла, выглядывая из-за угла, смотреть, куда именно пошла Маша из нашего предыдущего примера. Но если вы сказали подчинённому, «звоните, пока не дозвонитесь» или «делайте документ, не отрываясь», и вы знаете, что подчинённый может игнорировать или отнестись к распоряжению спустя рукава, то имеет смысл периодически интересоваться, как идёт процесс, не сменился ли он на что-то другое, не закончился ли раньше времени.

Фактически первыми тремя пунктами технологии мы отрезаем обоснованную возможность невыполнения распоряжения:

• Первым отсекается «я сейчас занят».

• Вторым – «а у меня нет…»

• Третий не позволяет сказать «а это не моя работа».

Последние два пункта – контроль, обеспечивающий надёжность.

Поскольку все мы являемся не только начальниками, но и подчинёнными, давайте перевернём на время игру. Допустим, ваш начальник даёт распоряжение, выполнять которое, с вашей точки зрения, вредно или просто неразумно. Как поступить?

На мой взгляд, корректность обеспечивается одновременным выражением готовности выполнить и запросом на возможность высказать свои соображения. Соображения могут прозвучать лишь после подтверждения начальником готовности их выслушать и направлены не на оценку распоряжения, а на последствия, к которым приведёт выполнение.

Корректность обеспечивается интонацией и формулировками, ставящими под сомнение не само распоряжение, а правильность его понимания. Если начальник отказался от обсуждения, распоряжение должно быть выполнено безоговорочно.

Подчинённый, заявивший о том, что он не будет выполнять распоряжение, разрушает контекст управления и выходит из роли. А если он теперь не подчинённый, то кто он такой и что тут делает?