Текст книги "Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными"

Главная полезная функция

Прежде чем перейти к функциям менеджера, необходимо разобраться в одном крайне важном вопросе.

У всего, что окружает нас, есть функциональное предназначение. Если мы его не понимаем или не можем воспользоваться (либо нам эта функция не нужна), то предмет становится бесполезным. Например, у меня на балконе лежит топор. Ещё дедушкин. Никогда не умел рубить дрова, да и не нужно мне это. Если у предмета (объекта) нет функции, или она утрачена, то он становится безделицей, безделушкой.

Некоторые предметы используются не только по их прямому назначению. Топором можно двери ломать, гвозди забивать, говорят, можно побриться, а кто-то умеет топоры (и не только их) метать по мишеням. Про суп из топора мы тоже все помним. Есть предметы многофункциональные. Например, кухонный комбайн. Реже встречаются объекты, у которых несколько неоднородных функций. Например, зонтик-трость.

У любой организации, будь то индивидуальный предприниматель или корпорация, у любого сотрудника, будь то председатель совета директоров или грузчик, есть определённая главная полезная функция (ГПФ). Могут быть и вспомогательные, но всегда есть главная.

Чтобы определить ГПФ чего угодно, надо ответить на несколько вопросов.

Основной вопрос имеет несколько вариантов:

• для чего в целом (в первую очередь) этот предмет/человек предназначен (нужен);

• что является результатом его использования или его действий;

• что он обеспечивает и за что несёт ответственность (для организаций и людей).

Часто в названии предметов, должностей и рода деятельности компаний (магазин, издательство, мастерская) заложено определение главной функции.

Второй вопрос – для кого предназначен. То есть кто является потребителем, получателем. Ответ на этот вопрос даёт более точное понимание ГПФ.

Ещё точнее определить функцию позволяет формулирование основных и принципиальных отличий от аналогов. Продавец настольных игр много чем отличается от продавца оружия.

Определение ГПФ не надо путать с перечислением функциональных обязанностей или выполняемых действий (операций). Например, предназначение уборщицы будет звучать так: обеспечивать чистоту и порядок в офисных помещениях, а не содержать перечисление глаголов (мыть, вытирать, поливать, выносить и т. д.)

Декларируемая и фактическая главная полезная функция могут не совпадать. Конечно же, нас с вами всегда интересует фактическая.

У организаций и сотрудников ГПФ делится на три части: принимающая/перерабатывающая/отдающая.

Управленческая функция является надстройкой. Задача любого руководителя – обеспечить выполнение ГПФ его организации (компании, департамента, отдела, группы).

Необходимо различать главную и вспомогательные функции. Если у вас производственная компания, то на линии ГПФ находятся закупка (+ склад), производство (+ склад) и продажа. Все остальные: АХО, IT, ремонтники, маркетинг, транспорт, охрана и даже бухгалтерия (как это для них и не оскорбительно) выполняют вспомогательные функции. Да, без них главная не сможет работать, но без обеспечения производственного цикла вспомогательные просто не нужны.

У конкретных сотрудников тоже есть главная и вспомогательные функции. Для продавца – приёмка товара, продажа (выявление и удовлетворение потребности покупателя, а также осуществление обмена товара на деньги) и выдача товара – ГПФ. Всё остальное (выкладка, инвентаризация, поддержание чистоты, отчётность и прочее) являются вспомогательными функциями. Это не означает, что можно сфокусироваться только на главной, а остальное не делать или делать по остаточному принципу. Здесь важно, чтобы не произошло подмены, когда всё время уходит на что угодно, кроме обеспечения главной полезной функции. К сожалению, так бывает.

Безусловно, руководитель должен чётко и ясно понимать ГПФ каждого непосредственного подчинённого. Впрочем, как и сам подчинённый. Вспомогательные добавляются только после того, как определена главная.

Чтобы понимать, кто из подчинённых работает на линии ГПФ подразделения, которым вы руководите, а кто обеспечивает вспомогательные функции, надо сформулировать ГПФ этого подразделения и, как следствие, свою собственную. Это и будет ответом на вопрос, за что вы в целом несёте ответственность и что обеспечиваете, кто является вашим поставщиком, а кто потребителем, в чём ваша уникальность и неповторимость.

Очень рекомендую записать ГПФ своей компании, своего подразделения и всех подчинённых. Убеждён, что очень многое после этого встанет на свои места.

Функции менеджера

Как «любовная лодка разбивается о быт»[2]2
  Отсылка к фразе из стихотворения В. В. Маяковского «Любит? не любит? Я руки ломаю…»


[Закрыть], так и наши цели, даже корректно поставленные и хорошо просчитанные, нередко разбиваются в процессе реализации. Многократно, если это подразумевает использование подчинённых.

Напомню определение:

Управление – это воздействие начальника, в соответствии с которым подчинённый изменяет свою деятельность.

Воздействие—это и есть главная полезная функция менеджера!

Чтобы оно было эффективнее, не грех всё спланировать, продумать систему контроля, решить организационные вопросы и параллельно обеспечить рост квалификации подчинённых для последующих задач, а ещё создать условия, при которых сотрудники будут мотивированы продолжать работу именно с вами, а не в другой компании.

Иначе говоря, всё, что направлено на эффективность воздействия, важно, но является вспомогательной деятельностью и, безусловно, относится к функциям руководителя.

Делая акцент на основной деятельности руководителя, так или иначе в книге мы затронем и вспомогательные виды деятельности менеджера.

Во многих книгах и учебниках по менеджменту вы найдёте детализированный разбор различных вспомогательных функций. Из них можно почерпнуть, как улучшить свою работу и деятельность сотрудников. Но, предположим, вы получили в наследство фабрику по производству мебели и решили сами ей управлять. Вы начнёте погружаться в тему с изучения вопросов бухгалтерии и охраны или всё-таки с организации производства? Вот и я о том же!

Уровни управления

В среде ТОП-менеджеров бытует мнение: «Мы уже на таком уровне управления, что воздействием не занимаемся. Мы больше по стратегическим вопросам, а воздействие на подчинённых – это там, внизу. У нас такие подчинённые, что им воздействие не требуется».

Действительно, на разных уровнях управления задачи, ресурсы, полномочия, ответственность не одинаковые.

Начальник отдела управляет несколькими специалистами и не более, руководитель компании – опосредованно всеми сотрудниками, менеджерами высшего звена и последующими уровнями руководителей, сколько бы их там ни было. Но непосредственно в его подчинении находится небольшое количество подчинённых.

Начальник отдела, как правило, управляет подчинёнными, в сфере деятельности которых он и сам является специалистом, либо неплохо разбирается. Это облегчает ему работу как по формулированию заданий, так и по контролю. Направления деятельности подчинённых руководителем высшего звена самые разные – он по определению не может быть специалистом во всех. И хотя его подчинённые сами являются руководителями, это не означает, что управлять ими легче. Часто наоборот. Именно с ними нужно держать ухо востро, именно для них нужен полный арсенал управленческих инструментов и технологий.

Как известно, вне зависимости от статуса водителя, дорога у всех одна. Автомобиль может быть более или менее комфортным и качественным, малолитражной легковушкой или многотонным грузовиком, но принципы и механизмы управления примерно одинаковы. С подчинёнными – то же самое.

Всё, что ты делаешь в компании, должно быть на благо самой компании, всё то, как ты это делаешь – должно работать на твой авторитет.

Этот важный принцип означает, что любой руководитель в своей деятельности должен стремиться к безупречности в прямом смысле этого слова. То есть замечать, анализировать исправлять свои собственные управленческие ошибки и двигаться к тому, чтобы ни у вас, ни у начальника, ни у подчинённых или коллег не было поводов упрекнуть вас в непрофессионализме. Чем выше должность, тем более значим авторитет.

Достижение должности вовсе не означает, что её обладатель умеет грамотно управлять. Преимущество того, кто достиг более высоких должностей (помимо материальных благ), зачастую в том, что он чаще принимал участие в «беге по граблям». Опыта, безусловно, больше. А раз больше опыта, то и лучше понимание всех тонкостей и нюансов управленческой работы.

Я точно знаю, что чем больше ваш управленческий опыт, тем глубже и точнее вы сможете понять и качественнее применять инструменты и технологии, изложенные в этой книге. Уверен, что часть из них вы уже используете. Надеюсь, что книга позволит усовершенствовать и дополнить свой арсенал, систематизировать и убрать лишнее.

Находясь в обычном рабочем режиме, прислушайтесь к диалогам между начальниками и подчинёнными: вашего начальника с вами или с другими сотрудниками. Обратите внимание на «воздействие» и его формы, наличие или отсутствие «изменения деятельности». Попробуйте определить степень управляемости подчинённых. С первого раза всё получается, или требуются дополнительные усилия? Понятно ли сформулирована цель, или в основном «пойди, принеси, выйди вон»?

Глава 2
Контексты взаимодействия

Рабочие контексты

Мы постоянно взаимодействуем с другими людьми, оказываясь с ними в тех или иных контекстах. Порой всё ограничивается одним контекстом, например, соседством по даче. Но если выяснится, что сосед такой же, как и вы, рыбак, возникнет ещё один контекст взаимодействия. А там, глядишь, вы его и к себе на работу возьмёте. И тут уже количество контекстов возрастёт: «соседский», «рыбацкий» и несколько рабочих контекстов.

Мы с вами рассмотрим только те контексты, которые связаны с работой. Кроме того, что мы обязательно находимся в контексте Управления, мы достаточно часто взаимодействуем со своими коллегами (являющимися по-прежнему подчинёнными) на профессиональные темы (контекст Специалисты); так или иначе нам приходится кому-то передавать знания или получать их от других (контекст Обучения); в конце концов, мы общаемся на общечеловеческие темы, говорим о погоде, политике, спорте, дружим, любим, враждуем (Личностный контекст).

В любом контексте существует ролевая пара. Роли могут быть одинаковые и разные. Например, в контексте Специалисты мы оказываемся при обсуждении решения какой-то проблемы, где мы на равных выдвигаем гипотезы, спорим, доказываем и т. д. А вот в контексте Обучения роли отличаются друг от друга: обязательно один – учитель, а другой – ученик.

Ролевая пара может существовать только при наличии обеих ролей. Для каждой роли есть своё ключевое правило взаимодействия.

Роль существует тогда, когда соблюдается базовое правило взаимодействия с другой ролью. Если один из участников это правило нарушает, то он фактически выходит из своей роли, следовательно, разрушается ролевая пара, и в эту же секунду автоматически прекращает своё существование заданный контекст.

На его месте может возникнуть другой, через некоторое время может быть восстановлен прежний.

Давайте разберем для примера контекст Обучения.

Вам наверняка приходилось кого-то обучать на рабочем месте тому, что связано с профессиональной деятельностью подчинённого.

Ролевая пара – учитель/ученик.

В отличие от учебных заведений любого уровня мы учим не теории, а практике, то есть способу получения результата – технологии.

Небольшое отступление от контекста Обучения. Крайне важно для дальнейшей работы с книгой понимание понятия «технология».

Вот определение:

Технология – это передаваемый способ устойчивого получения определённого результата.

Если способ непередаваемый, то есть как бы вы не пытались показать или объяснить, как вы это делаете, но этим способом никто, кроме вас, не может получить результат, то это ваши уникальные способности или возможности, а такой способ нетехнологичен. Другие так не могут и не смогут.

Если переданный способ не обеспечивает стабильного (регулярного) получения результата, то это опять же нетехнологично. Другие могут, но то есть результат, то его нет.

Ну и наконец, если наличие результата постоянно, но он каждый раз разный, то это нельзя назвать технологией. Другие так могут, но то тот результат, то не тот.

Вернёмся к контексту Обучения. Подчеркну, что речь идёт об обучении в процессе работы, а не об учебных заведениях.

Базовым условием этого контекста является то, что учитель обладает навыками получения результата, а ученик – нет.

Какой самый надёжный и простой способ научить?

Конечно же, показать. При этом хороший учитель показывает самый простой и понятный для некомпетентного ученика способ, делает это медленно и с комментариями. В процессе обучения результат вторичен, а порой и отсутствует, если это не обучение в «полях».

То есть происходит демонстрация способа. А как вы поймёте, что ученик научился? Кивка головы явно недостаточно. Тут требуется, чтобы он мог повторить то, что ему продемонстрировал учитель. Сделать так же, как показали.

Таким образом, ключевым правилом взаимодействия в контексте Обучения для учителя является демонстрация, а для ученика – повторение.

Данная конструкция является жёсткой: контекст есть тогда, когда распределены роли – есть ролевая пара, и каждый выполняет соответствующее роли правило.

Если ученик не повторяет (и не важно – не может или не хочет) то, что ему продемонстрировали, то он не является учеником, и контекст Обучения не состоялся. Если учитель вместо демонстрации рассказывает, как он в 17-м брал Зимний или какой негодяй начальник транспортного цеха, то повторять нечего (разве что его байки). Опять же нет, да и не было контекста Обучения.

Аналогично и в других контекстах.

Количества контекстов, с которыми мы сталкиваемся в рабочей среде, не так много. Перечислю основные: Управление, Специалисты, Обучение, Личностный.

Их необходимо знать, различать, уметь их создавать и закрывать, осознанно допускать или не допускать переходы подчинённого из одного контекста в другой. Другими словами – управлять контекстами. И вот почему.

С контекстами есть две проблемы, которые очень мешают работать. Первую проблему давайте назовём «Параллельные миры», вторую – «Прыжки в сторону».

Параллельные миры

Несколько примеров:

Ваш подчинённый (а заодно ещё и одноклассник) завалил порученное дело, и вы начинаете разбираться в причинах, а в ответ слышите: «Я что, специально? Ты же меня всю жизнь знаешь… Что ты меня отчитываешь как мальчишку?» И правда, ведь лучший друг!

Вы выясняете, как идёт процесс выполнения вашего распоряжения у подчинённой, которая ещё и член вашей семьи (не важно, жена, сестра, племянница, тетя и т. д.) И вдруг слышите: «Слушай, не успеваю. Я полдня с сыном математику по телефону делала… Ты же знаешь, какие сейчас у него проблемы». Ну что тут скажешь?!

Вы даёте поручение своему «ветерану труда», он вас прерывает со словами: «Нет! Так не пойдёт! Вы что? Я считаю, что этого вообще делать не надо. Могу объяснить доходчиво…» Так уверенно, что даже не знаешь, может, он прав?

Идёшь к подчинённому, чтобы обсудить с ним какую-то проблему, обменяться мнениями, а он с руками по швам: «Да как вы скажете, так и будем делать. Вам виднее».

Во всех ситуациях вы с подчинённым находитесь в разных контекстах. Одна роль не соответствует другой, и каждый живёт по своим правилам. В рамках своего контекста каждый считает себя правым. И либо кто-то из вас должен перейти в другой контекст, либо кроме раздражения и непонимания ничего не будет.

У любого начальника позиция доминирующая. Это означает, что перейти в требуемый контекст должен подчинённый. Если сам не понимает, значит, требуется перевести его в нужное русло. Как это сделать? Чуть позже, когда будем разбирать детально контекст Управления, мы вернёмся к этому.

Однако прежде, чем возвращать подчинённого в тот контекст, который задали вы, подумайте, может, стоит перейти в его?

Например, в ситуации, когда подчинённый предельно корректен: «Извините, но прежде, чем я возьмусь за выполнение вашего поручения, могу ли я высказать свою точку зрения и обсудить её с вами?» У вас есть право сказать, что сейчас не тот случай, и в другой раз вы непременно его выслушаете, но в данный момент требуется сделать так, как сказали вы. А есть и возможность перейти в контекст Специалисты, чтобы обменяться мнениями. И может быть, это надо сделать, чтобы потом не пожалеть.

Если вы видите, что реакция из личностного контекста, и понимаете, что у человека что-то случилось, может, не стоит «включать начальника», а лучше расспросить, поговорить?

Главное, чтобы ваша гибкость не превратилась в мягкотелость, и это не привело к возможности манипулировать вами.

Прыжки в сторону

Смена одного контекста другим может происходить несколько раз даже в процессе одного разговора. Инициатором этого может выступать любой из участников. Очень типичная картина: начальник начинает с описания поручения, потом переключается на обсуждение какой-то ситуации, по случаю рассказывает анекдот, затем решает поучить подчиненного, и, вернувшись в контекст Управления, загружает ответственностью за результат. Что там в голове подчинённого после таких скачков – неизвестно.

Подчинённые легко и непринуждённо могут позволять себе со многими руководителями «менять тему». Для многих такая форма взаимодействия в порядке вещей. Стоит ли это менять? Не стоит, если у вас всё работает чётко, вы никуда не торопитесь, в коллективе прекрасные отношения, вы во всех своих подчинённых души не чаете, они вас просто обожают, а все результаты близки к идеалу…

Прыжки могут быть и в рамках одного контекста, но в другой вопрос, в некую «важную ситуацию».

Беда в том, что мы даже не замечаем этого. Нам самим крайне сложно удерживать себя в одном контексте. Если начать с этим работать, то вы в очень короткий срок заметите, что стало гораздо больше чёткости и надёжности в получении требуемого с заметным сокращением потери времени. Разделение контекстов существенно облегчает работу и подчинённым с вами.

Диалог между начальником и подчинённым

Пример взят из реальной жизни. Сразу скажу, что начальник не идеальный, обычный, допускающий типичные ошибки.

В тексте и в комментариях начальник обозначен буквой «Н», подчинённый – «П».

Создание и переход в другой контекст всегда имеет инициатора, то есть того, кто просто взял и перешёл. Переход может быть поддержан другим участником, и тогда у нас поменялся контекст, либо попытка была пресечена, и собеседники вернутся в предыдущий. В диалоге инициатор контекста обозначен буквой «И». Далее указано наименование контекста, в котором сейчас находятся собеседники, либо того контекста, в который идёт попытка перейти.

Начальник (Н) и подчинённый (П) пришли в компанию несколько лет назад почти одновременно, работали вместе, много общих интересов за пределами работы. Год назад одного из них повысили.

_____________

* Выбор действительно есть. Когда подчинённый не берет ответственность, ссылаясь на отсутствие опыта (а как её брать, если ты никогда этого не делал?), он начальника ставит в «точку принятия решения». Есть (как минимум) три варианта: поручить другому, научить, в крайнем случае, сделать самому.

А что делать, если поручить больше некому, сам понятия не имеешь, как это делается, и, понятное дело, научить не можешь? Значит, на свой страх и риск придётся двигаться по наитию, где подчинённый будет делать, а ответственность нести начальник.

За что тогда отвечает подчинённый? За чёткое исполнение каждого шага в соответствии с данными ему распоряжениями.

Контексты требуют чёткого разделения, умения удерживать себя и своих подчинённых. Иначе – каша. Часть сотрудников, как нитка за иголкой, следуют из контекста в контекст за начальником. Часть легко возвращается, если начальник умеет корректно вернуть. Некоторых «несёт». С ними, возможно, есть смысл на первых порах привязать контекст к территории: у вашего рабочего места – Управление, у его – Специалисты и Обучение, за пределами – Личностный. Сигналом для того или иного контекста может быть положение вашего тела в пространстве, изменение тембра голоса и т. д.

Начните с того, что, присутствуя и участвуя в различных диалогах на работе, загибайте под столом пальцы, считая переходы из контекста в контекст в рамках одного разговора. Предупреждаю, пальцев может не хватить. Удерживайте себя в заданном контексте. По крайней мере, переходя в другой контекст, делайте это осмысленно.

И ещё. Пожалуйста, не объясняйте своим подчинённым (не говоря уж о других сотрудниках), что есть разные контексты. Не пытайтесь пока возвращать в требуемый контекст, об этом пойдёт речь ниже.