Текст книги "Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков"

Переучивать и перевоспитывать всегда сложнее. Если же сотрудник считает себя обманутым – ждите обиды, а то и ответного шага. Обманутые ожидания – классический спусковой крючок к старту борьбы против вас!

Последовательность взаимодействия с подчиненными в рамках «управления ожиданиями»:

1. Презентуйте планы и расскажите о них (сформируйте ожидания). Например: «Мы создадим стандарты обслуживания к лиентов, соблюдение которых станет обязательным через два месяца».

2. Зафиксируйте договоренности и готовность сотрудника им следовать. Предупредите о том, как вы будете реагировать и что ожидает сотрудника при их нарушении.

3. Научите, «как выполнять работу» и «как поступать в неясной ситуации» (предоставьте полномочия на самостоятельные действия либо требуйте сообщать о найденной проблеме или допущенной ошибке).

4. Убедитесь, что созданы необходимые условия для качественного выполнения работы.

5. Организуйте освоение на практике, первое время помогайте.

6. Сделайте «предупредительный выстрел» при нарушении договоренностей (зафиксируйте факт, разберите ситуацию с сотрудником).

7. В случае повторного нарушения нанесите «управленческий удар» – управленческое воздействие из категории «принуждение» (см. принцип № 5). Только не забывайте о ценности «борьбы за человека».

В зависимости от ситуации каждому сотруднику необходимо свое соотношение между категориями управленческого воздействия:

• помощь (обучение, создание условий);

• мотивация (стимулирование, вовлечение, поощрение);

• принуждение (добиваться соблюдения правил, наказание).

Два оттенка «принуждения» на примере: для исправления чувствительному человеку хватит недовольного взгляда руководителя, а «профессиональному бездельнику» способен помочь лишь денежный штраф.

Еще пример. Допустим, сотруднику необходимо регулярно выполнять работу – подавать заявки на участие в сложных тендерах. Задача со стоит из 60–80 шагов, которые попросту невозможно запомнить – хочешь не хочешь, а что-нибудь пропустишь или ошибешься! Можно долго «м отивировать» сотрудника на результат и «принуждать», но что толку?

В таком случае руководитель начинает с помощи – разрабатывает технологию, которая поможет сотруднику выполнить работу без ошибок. Здесь подойдет чек-лист, в котором перечислены все операции, необходимые для подачи заявки на тендер.

Чтобы точнее подобрать соотношение между категориями управленческого воздействия, оцените параметры выполнимости задачи, от которых зависит не только качество работы, но и будет ли она сделана вообще:

• Желание сотрудника выполнять работу (не только слова, но и действия).

• Способности сотрудника выполнить работу (личные и профессиональные навыки и качества, опыт).

• Ресурсы и условия для выполнения работы (материалы, специалисты, оборудование и т. д.).

• Технология выполнения работы, включая управленческий (как организовать) и технический слои.

• Текущие факторы и обстоятельства, которые влияют «здесь и сейчас» (ситуация в компании и на рынке, настроения в коллективе, корпоративная культура, личное настроение и состояние сотрудника).

Учтите, что для одного человека, для разных типов работ и задач в зависимости от мотивации могут быть совершенно разные значения параметров выполнимости задачи.

Точно подбирать категории управленческого воздействия в нужной пропорции для конкретного человека и в зависимости от ситуации и обстоятельств есть то самое управленческое мастерство. На первый взгляд не так уж сложно, не правда ли? Только вот путь развития управленческого мастерства непрост, по сути – это непрерывное движение к вершине, которая недостижима.

Потребуется не только желание идти вперед, но и готовность преодолевать препятствия и ловушки, падать и вновь подниматься. В поисках «святого Грааля» пропала не одна экспедиция. Из плюсов – путь обещает быть интересным и изобилует возможностями наград.

Подавляющее большинство людей не могут изменить за один день привычки, навыки, действия, опыт. Как бы этого ни хотелось руководителю. Не порождайте сами у себя ложных ожиданий, вспомните принцип № 3.

Например, если ваш подчиненный говорит, что начнет выполнять задачи в срок, не рассчитывайте на мгновенный результат. Оценивайте, увеличивается ли на практике количество своевременно выполняемых задач, устраивает ли вас скорость, с которой это происходит, и то, к каким задачам применяется. Если результаты разочаровывают – применяйте управленческое воздействия из пункта № 4.

1. Прежде чем поручить какую-либо задачу сотруднику, как вы учитываете и оцениваете опыт предыдущего взаимодействия с ним (успехи, провалы), его профессиональные и личностные качества?

2. Через какое время вы реагируете на выявленные нарушения правил? Можно ли ваши действия охарактеризовать как точные?

3. Как вы управляете ожиданиями подчиненных?

4. Вы раздаете «пинки» и «подарки» подчиненным с одинаковой силой? Какова ваша типовая пропорция между категориями управленческого воздействия на сотрудников? Учитываете ли вы особенности человека и ситуации?

5. Вспомните ситуацию, когда работа была завалена подчиненными. Каких «параметров выполнимости задачи» не хватило?

6. Насколько скоро вы ждете изменений в действиях подчиненных, если проговорили с ними «необходимость изменений»? Как вы следите за фактом изменений и их скоростью?

В системном подходе управленческое решение и воздействие руководителя на подчиненных основывается не на эмоциях, а на заранее сформулированных принципах. Их важно письменно зафиксировать в регламенте для руководителей. Только так принципы можно осознанно применять на практике, сформировать требуемые ожидания у сотрудников, создать единый стандарт для всех управленцев.

Иначе руководители будут следовать собственным «воззрениям», которые могут совпадать с желаемыми или быть «токсичными»: крик и ор на подчиненных, раздача невыполнимых задач, регулярная раздача заведомо ложных обещаний, требование немедленного исправления всего, всех и сразу.

В системном подходе управленческое воздействие на подчиненных применяется дозированно, исходя из личностных качеств и компетенций конкретного человека, особенностей ситуации и обстоятельств. Для реализации на практике одного желания мало – руководитель должен владеть разными приемами и техниками управления.

Когда руководитель – «мастер одного приема», он вынужден подгонять ситуацию к этому приему, а не наоборот. Это приводит к катастрофической потере точности управления – забудьте об индивидуальном подходе при выборе соотношения между категориями управленческого воздействия (помощь, мотивация и принуждение).

История № 1. Что делать руководителю, если сотрудники не проявляют инициативу в работе и недостаточно сознательны, а хотят только вовремя получать зарплату?

Виктор Сергеевич, собственник производственной компании, расстроен и озабочен тем, что сотрудники не проявляют инициативу и недостаточно сознательны. Фабрика существует более 20 лет. Попытки «вдалбливать в голову» подчиненным необходимость активных действий для достижения результата остались безуспешными.

Виктор Сергеевич говорит: «Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы». Перепробовал множество вариантов: менял мотивацию, увеличивал зарплату, создавал инструкции, повышал голос, требовал на совещаниях и при личных встречах, обучал «с нуля».

К сожалению, Виктору Сергеевичу не удалось разглядеть истинную причину проблем – свою ставку исключительно на сознательность сотрудников! Решение простое лишь на первый взгляд. Чтобы к нему прийти осознанно, необходимо:

• во-первых, взять на себя ответственность за результаты работы сотрудников;

• во-вторых, управлять по-другому (освоить системный подход вместо интуитивного), чтобы добиться реальных изменений – а значит, заняться ростом собственных управленческих компетенций;

• в-третьих, принять, что активную позицию подчиненных руководитель обязан обеспечивать своими действиями! (Только в стране с «кисельными берегами и молочными реками» все сотрудники всегда проявляют сознательность и активность.)

Сложно увидеть верный путь, когда глаза затмевают удобные причины. Среди них: «пустой рынок труда», «низкое качество образования», «нежелание молодежи работать», «отсутствие грамотных руководителей среднего звена» и т. д. Эти причины помогают руководителю оправдать отсутствие собственных действий по выходу из зоны комфорта и затрат сил на профессиональное развитие.

С точки зрения психологического комфорта это работающая защита, но временно. Чем дольше живешь в иллюзии «ветряных мельниц», тем больнее будет их обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается серьезным ущербом для бизнеса или карьеры.

(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение и то, как вы управляете подчиненными)

1. В чем вы видите причины низкой результативности подчиненных?

2. Какие управленческие компетенции и навыки вы считаете нужным развивать у себя лично и руководителей вашей компании? (Рекомендация – составьте список; взгляд со стороны не помешает, поэтому попросите характеристику у своих знакомых руководителей.)

3. Каким способом и с помощью каких конкретно действий вы сможете развить перечисленные управленческие навыки?

Если большинство подчиненных работают плохо и безынициативно, руководителю в первую очередь необходимо развивать собственные управленческие компетенции. Апелляция к «рынку труда» и «потерянному поколению» бессмысленна.

Есть и другая сторона медали – в некоторых компаниях берут только знакомых, «по рекомендациям» или первых подвернувшихся под руку, вместо того чтобы искать профессионалов на рынке труда.

Налаженная и четко работающая система подбора персонала – это, как говорят, must have и неотъемлемая часть системного подхода к управлению. К подбору кадров я еще не раз вернусь на страницах этой книги. Если же вы набираете «бездарей» и «неудачников», чтобы заставить их работать качественно и в срок, вам надо быть виртуозом менеджмента.

В 2012 году, исполняя роли владельца бизнеса и генерального директора, я выявил закономерность. Сотрудники выходили работать ко мне в интернет-агентство с «горящими глазами» и готовые «свернуть горы», но через полтора-два месяца их «поражал неведомый вирус»: они становились вялыми, работали со скоростью улиток.

Поначалу, еще в 2010 году, я пытался говорить вдохновляющие речи, призывать к совести, обещать светлое будущее и т. д. Не помогло! Потом смирился и привык, да настолько, что счел эту ситуацию нормальной.

Какое решение, как вы думаете, я нашел? Известное «нет человека – нет проблемы». Стал заменять сотрудников на других. И цикл повторялся заново. Все бы хорошо, но затраты на ввод в должность новичков перекрывали положительный эффект. К тому же не было никаких гарантий, что в качестве замены на работу выйдет более опытный специалист. По закону подлости так получалось часто! Это вынудило меня искать решение в другом направлении.

Катализатором осознания, что проблема все-таки «во мне», а не в «плохих сотрудниках» стала книга Александра Семеновича Фридмана «Вы или вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных». Считаю, что она должна быть настольной у руководителя.

Признаться себе в истинной причине было больно из-за падающей самооценки – ведь у меня на тот момент имелся неплохой опыт использования системного подхода в управлении: регламенты, чек-листы, формализация задач!

Я расстроился еще и потому, что осознал: потребуется немало времени и сил на изучение и освоение нового. У меня были другие планы, как его потратить. А для получения опыта придется «выходить из зоны комфорта».

Сейчас, спустя годы, я очень доволен своим решением идти вперед – учиться и становиться профессиональным руководителем. Да, было немало ошибок, потерь и неудач. Зато теперь нет необходимости расставаться с опытными сотрудниками и нанимать новичков, чтобы получить активность в работе.

* * *

С момента, когда у меня состоялся первый разговор с Виктором Сергеевичем, прошло более двух лет. Увы, не у всех историй хеппи-энд. Виктор Сергеевич по-прежнему ищет причины вовне, а производство держится только за счет его энтузиазма, изнуряющей работы по 12 часов в день и «ручного управления».

Осознание истинных причин проблемы – уже половина решения. Надеюсь, рано или поздно Виктор Сергеевич будет готов к тому, чтобы увидеть и принять ситуацию «как она есть» и в первую очередь заняться развитием своих управленческих навыков.

История № 2. Как быстро оценить кандидата в руководители на собеседовании, не опираясь только на интуицию и вкусовщину?

«Как быстро оценить руководителя на собеседовании, ведь все хотят понравиться и выдают желаемое за действительное?» – этот злободневный вопрос прозвучал во время беседы с Андреем, собственником строительной фирмы.

На вакансии руководителей в компанию Андрея откликалось много людей с хорошим резюме и послужным списком. На собеседованиях они прекрасно рассказывали, какие молодцы. Но, выходя на работу, оказывались малопригодными для управленческой деятельности.

Для быстрой оценки руководителя я предложил четыре ключевых критерия:

1. Компетенция «Регламентация». Это умение стандартизировать процессы и задавать вопросы (важнейший навык управленца!). Дайте задание узнать информацию по процессу, например, «подготовки сметы для клиента» и зафиксировать в виде регламента (можно дать опросить потенциального подчиненного). Оценивается, насколько детально и качественно фиксирует результат, не упущены ли ключевые детали; как и какие вопросы задает; какой получился регламент/чек-лист.

2. Навык «выработка управленческих решений» – дайте решить управленческую кейс-ситуацию, например: «Вам необходимо поручить сотруднику работу, которую он, скорее всего, завалит. Как будете действовать?» Оценивается, насколько точно претендент видит связь между управленческими технологиями (делегирование, обучение, подбор исполнителя, планирование, контроль и т. д.), владеет ли ими не только «по наитию», но и осознанно. Какие решения примет, какие шаги запланирует.

3. Компетенция «Делегирование» – задайте кейс-вопрос: «Какую задачу, кому, как и при каких условиях вы будете делегировать, а какую – нет?» Оценивается, будут ли контрольные точки; оцениваются компетенции сотрудника перед вручением задачи, сложность, критичность, ресурсы в наличии (оборудование, время, финансы, специалисты и т. д.), последствий того или иного решения и т. д.

4. По итогам п. 1–3 оцените отношение к сотрудникам: пренебрежительное/ панибратское – не подходит; вначале нужно убедиться, что сотрудник знает, умеет и готов выполнять, а потом применять какие-либо меры принуждения. Преобладающий формат отношений с подчиненными: «взрослый» – «взрослый».

Вывод:

Если не сформулировать критерии отбора руководителей «на входе» (лучше в письменном виде), остается оценивать сразу «в деле». Ваше время и ресурсы компании будут тратиться на тех, кого можно было отсеять заранее.

(подсказка для руководителей и специалистов – представьте, что собственник попросил вас подготовить рекомендации и задал вопросы о текущей ситуации в компании)

1. Как сейчас проходят собеседования с руководителями? Как оцениваются их качества и способности? Где-нибудь зафиксированы критерии, и известны ли они сотрудникам, отвечающим за подбор кадров?

2. Какие дополнительные критерии и вопросы вы добавили бы для оценки руководителей во время собеседования?

3. Если вы – руководитель, «примерьте» данную историю на свое подразделение и то, как вы отбираете новых сотрудников.

Зафиксируйте в письменном виде, что и как будете оценивать во время собеседования и по каким критериям принимать решение о найме. Актуально для каждой должности. В разработке критериев помогают вопросы:

• Какие задачи должен выполнять человек?

• Какие навыки и опыт для этого необходимы?

• Как проверить навыки и опыт?

• Какие есть стоп-факторы, при которых «точно не возьму»?

Интуиция – тоже важная штука, но гораздо более сильная в комбинации с системным подходом. Дайте возможность своей интуиции применять право «вето», если она говорит вам: «С этим человеком мы не сработаемся», или: «Этот человек может поступить неэтично», независимо от формальных ответов кандидата.

Когда я начал подбирать людей на руководящие должности в мою компанию, столкнулся с проблемой: на работу выходили люди, плохо подходящие на роль руководителя.

Дело было не в зарплатах и не в ошибках при сборе резюме, а в моем личном качестве, которое я назвал «чрезмерное дружелюбие». Благодаря ему во время собеседования я оценивал «насколько с человеком приятно разговаривать», а не его управленческие навыки и компетенции.

В решении проблемы мне помогли четкие критерии отбора руководителей и контрольные вопросы для каждого из критериев. По каждому вопросу я фиксировал ответы кандидата.

По итогам собеседования брал паузу. На следующий день еще раз с «холодным сердцем» смотрел на ответы и повторно оценивал по критериям. Когда перед глазами – пустые или бестолковые ответы, а эмоции «остыли», интуитивное дружелюбие рассеивается. Так я перестал приглашать на работу и «давать шансы» бесперспективным.

* * *

Андрей, собственник строительной компании, внедрил критерии быстрого отбора руководителей для первичного «просева» кандидатов. Вопросы были включены в этап «предварительное интервью».

Такой подход сэкономил 70 % времени HR-менеджера на подробных интервью (заранее отсеиваются бесперспективные) и в два раза снизил количество ошибочных решений (помогли четкие критерии, стали находить более подходящих по управленческим качествам и ценностям) при приеме на руководящую должность.

История № 3. Почему попытка «сначала описать все бизнес-процессы и регламенты, а потом раздать их сотрудникам» гарантированно ведет к краху внедрения системного управления?

Статистика неумолима: 90 % компаний и собственников, которые решили внедрять системное управление собственными силами, энергично берутся за описание всех бизнес-процессов и составление регламентов «как есть». Кажется, все логично: «Прежде чем улучшать, сначала надо описать, что происходит по факту!» Поэтому так поступил Сергей – собственник сети кафе из пяти заведений.

Загвоздка оказалась не в сложности описания всего, а в другом. В большинстве компаний (сеть кафе Сергея не была исключением) нет единых стандартов работы, вместо процессов «как сейчас» фиксируют пожелания, мечты» или просто «отписки для галочки» (в том числе скопированные из интернета).

При этом забывают о важном факторе – сотрудники вообще не готовы соблюдать какие-либо стандарты, участвовать в их улучшении или как минимум не знакомы с методиками, как это делать правильно.

Вариантов развития событий немного:

1. «Ура, теперь у нас есть система регламентов!» – и на этом проект останавливается, все как работали, так и работают по-старому, а созданные документы пылятся в шкафах и файловых хранилищах.

2. «Требую, чтобы с завтрашнего дня все начали работать, как написано в регламентах и нарисовано в процессах!» – цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлестывают компанию. Работа останавливается, результаты ухудшаются в разы. При благоприятном развитии событий все само быстро откатывается в состояние «как было». При неблагоприятном – чем дольше пытаются «не свернуть с пути», тем больший ущерб успеет нанести такая система регламентов.

В обоих вариантах в качестве результата «описания всех текущих процессов» остается никому не нужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги – на консультантов и на оплату времени сотрудников. На систему регламентов плюют, как на «бесполезную технологию».

(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)

1. Проанализируйте, в каких случаях при решении задач вы используете подход «длительная теоретическая подготовка» и лишь затем «применение на практике».

2. Какие риски несет такой подход и почему?

3. Как изменить текущие задачи с учетом подхода «разбить на мелкие этапы, дающие результат»?