Текст книги "Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков"

(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение; для специалистов – оцените свой личный опыт)

1. Хорошо ли у вас получается составлять пошаговые инструкции для сотрудников? Какие возникают проблемы и препятствия?

2. Используете ли вы при составлении регламентов подход «что вижу, то и фиксирую»?

3. Для какой работы, выполняемой вашими подчиненными (или вами), метод составления инструкций «что вижу, то и фиксирую» поможет продвинуться вперед?

Метод составления инструкции «что вижу, то и фиксирую» – типовой пример использования одного из базовых навыков руководителя «приблизиться к фактам». Приближение к фактам поможет принять верное управленческое решение и добавит недостающие элементы для построения адекватной картины мира.

Требуйте от подчиненных «приближаться к фактам» без вашего участия. Предоставлять вам информацию в виде фактов, а не стремиться подсунуть собственное мнение, как делают многие.

Ваша задача как руководителя – не только требовать, но и обучить этому, рассказать на примерах. Иллюстрация: вместо вопроса «отправлено ли коммерческое предложение?» спрашивайте «во сколько конкретно оно отправлено» и просите переслать вам копию письма (или сразу поставить в «скрытую копию»).

Если сотрудники выдают свое мнение за факты, а сами не «приблизились к фактам» без вашего «пинка», должно следовать наказание. В противном случае возникает то самое «ручное управление»: придется вам лично приближаться к фактам вместо подчиненных, проверяя каждое их слово.

Работая начальником отдела в строительной компании, я столкнулся с потерей времени и ресурсов и сразу не смог разрешить ситуацию.

Для работы телекоммуникационного оборудования требовалось настроить антенны на двух вышках сотовой связи. На первой вышке, где производились основные монтажные работы, необходимо было установить базовую станцию сотовой связи и радиорелейное оборудование. Вторая вышка нуждалась лишь в настройке оборудования радиорелейной связи (на нашем сленге такая вышка называлась «ответка»).

Путь от первой (основной) ко второй вышке сотовой связи на машине мог занимать от 30 минут до 2 часов, местами дорога была труднопроходимой.

Для настройки оборудования требовалось много инструментов и мелких запчастей. Некоторые из них поставлялись в одном экземпляре.

Мы постоянно что-то забывали, и приходилось возвращаться на основную станцию. Катастрофическая потеря времени и сил на дорогу грозила сорвать сроки выполняемых работ – запуск базовой станции.

Я предложил составить подробный чек-лист под рабочим названием «Сбор на ответку». Мы сели с бригадой и вместе сделали этот документ на листе А4 «на коленке», прямо во время сбора (использовали метод «что вижу, то и фиксирую»). Получилось 43 пункта. Но в тот раз мы все-таки забыли какой-то коннектор!

Когда вернулись из командировки, я сделал на компьютере шаблон документа в Word. Мы с бригадой еще раз обсудили и вспомнили в спокойной обстановке ситуации, когда что-то забывали. Внесли корректировки. Затем дорабатывали чек-лист на основе практики. Случаи, когда забывали взять какие-то детали во время поездки «на ответку», свелись к нулю.

* * *

На момент написания этой книги мне неизвестно, воспользовался Максим, руководитель кондитерского производства, моими рекомендациями или в очередной раз отложил шаги по движению в сторону системного управления.

Для меня это еще одно напоминание о том, что переход к нему – кропотливый труд. Системный подход требует изменения многих прежних установок собственника и ключевых лиц компании, выхода из зоны комфорта и энергии, выделения времени на освоение и практику.

История № 8. Как наемный исполнительный директор и рейнджер-одиночка за счет «замыкания всей работы на себя» разносят в щепки идею системного управления, а вместе с ней – бюджет компании и энергию коллектива?

Бойтесь тех исполнительных директоров, опытных специалистов-одиночек, которые обещают прийти словно супергерои, описать все бизнес-процессы и регламенты сразу. Они сделают работу на «пять с плюсом», уйдут, заберут ваши деньги, а вы останетесь с кучей ненужных файлов и макулатурой.

Ирина, руководитель компании по оптовой продаже товаров для офиса, во время телефонного разговора со мной охарактеризовала подобную ситуацию как «крайне негативный опыт». Она нашла в штат дорогостоящего специалиста, который позиционировал себя как «гуру описания процессов».

Гуру долго «строчил» схемы и документы, готовил компанию к систематизации. На участие в разработке схем процессов была потрачена уйма времени сотрудников: опросы, согласования, вычитка и т. д. А когда через 10 месяцев гуру уволился, оказалось, что некому «подхватить работу».

В итоге деньги и усилия оказались потрачены впустую. Есть кипа документов, но до внедрения «дойти не успели». Ключевые сотрудники разуверились в полезности системного управления: «Мы потратили кучу времени и пробовали! Видите, не работает!» Негативный опыт Ирины и команды более трех лет мешал им сделать какие-либо шаги в сторону системного управления.

Не повторяйте их ошибки – не рассчитывайте на то, что все сделает рейнджер-одиночка. Чтобы избежать «фальстарта», сотрудничайте с теми, кто:

• научит именно вас и ключевых лиц компании описывать бизнес-процессы и составлять регламенты;

• поможет пошагово внедрить всё на практике: написали один регламент – добивайтесь, чтобы он заработал, и только после этого переходите к следующему;

• объяснит суть и смысл своих действий и научит вас «почему именно так», а вы сможете выполнить аналогичную работу своей командой;

• вовлечет в работу ключевых сотрудников и сформирует центр компетенций в компании – это поможет сохранить и развивать системное управление после ухода специалиста/консультантов.

Да, эти специалисты, исполнительные директора, консультанты, подрядчики сделают свою работу и тоже уйдут. Но в вашей компании регламенты и процессное управление будут работать на практике. Вы сможете без «внешнего участия» создавать новые и развивать существующие инструкции, схемы процессов, чек-листы – не завися от одного конкретного сотрудника.

Рекомендую применять такой же подход (передача знаний и компетенций в компанию) к внедрению любой управленческой технологии: построению системы подбора, обучения и аттестации сотрудников; внедрению формализованных задач и работе с проектами, формализации обязанностей руководителей.

1. Сможете ли вы пользоваться результатом работы топ-менеджеров, специалистов и консультантов после их ухода? Как это можно проверить?

2. Как сейчас с вами работают привлеченные специалисты, консультанты, подрядчики: дают «готовые рецепты» или обучают вас и ключевых сотрудников?

3. Создаются ли внутри компании «центры компетенций» по дальнейшему сопровождению и развитию?

4. Что необходимо сделать, чтобы выстроить их работу по-другому?

Если была решена задача, которая повторяется, или ее результаты используются в будущем, необходимо:

• зафиксировать найденное решение;

• создать или доработать инструкцию (регламент) и программу обучения.

Этот подход позволяет накапливать полученный опыт и обеспечивать передачу технологий «внутрь компании» – от сотрудников и привлеченных экспертов. Согласитесь, крайне неприятно столкнуться с ситуацией «они ушли, и все их наработки превратились в тыкву»!

Однажды на меня вышел представитель компании, который обещал привлекать потенциальных клиентов в мое интернет-агентство. Конечно, я был рад создать канал, не зависящий от внутреннего отдела продаж.

Презентация и ценовая политика мне понравились. Мы ударили по рукам, и они начали работать. Здесь я совершил роковую ошибку: детально не выяснил технологию «как будут привлекать клиентов». Удовлетворился уверенным ответом: «Не беспокойтесь, это наше дело “как” – мы будем очень хорошо работать, вы останетесь довольны».

С потенциальными клиентами, полученными через новых партнеров, возникла проблема: они не были заинтересованы в каких-либо работах в области интернет-маркетинга. То есть фактически ничем не отличались от «холодных» контактов, найденных в интернете.

После моей негативной обратной связи исполнители согласились «раскрыть технологию» и дали прослушать запись нескольких звонков. Все оказалось просто: подрядчики находят контакты в сервисе СБИС и «выманивают» с помощью манипуляций (фактически «цыганского гипноза») согласие у контактов, чтобы им позвонили из нашей компании.

Мастерски выполнялись только манипуляции, а сами контакты в результате были холодными. Технология показала нулевую эффективность. Кроме того, оказалась неприемлема для меня с точки зрения этики. Если бы я сразу уточнил детали, не потерял бы деньги и время. Но зато получил опыт!

* * *

Возвращаемся к Ирине, руководителю компании по оптовой продаже товаров для офиса. Она согласилась с предложенным мною подходом «узнавать технологию»: сначала детально изучать, «как это работает», и договариваться о создании центра компетенций внутри компании. Надеюсь, именно так Ирина поступит при следующем подходе к внедрению системного управления.

История № 9. Как сделать так, чтобы руководители среднего звена перестали перекладывать управленческие задачи на собственника и топ-менеджеров?

Мой знакомый Илья, генеральный директор компании, которая поставляет и обслуживает холодильное оборудование, озвучил проблему во время встречи: «Опять специалисты вовремя не связались с к лиентом для выполнения запланированных технических работ!» И эмоционально продолжил: «Когда я стал спрашивать с начальника технической службы, он обвинил во всех грехах своего нерадивого подчиненного, мол, “я ему все рассказал, а он ответил, что понял, и что я мог еще сделать?!”»

Древнекитайский стратег Сунь-цзы говорил: «Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если же они ясны, но не исполняются, это вина командиров». Во многих компаниях собственники и топ-менеджеры по неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчиненных: «я ему сказал, а он не сделал», «он говорил, что справится без моей помощи», «они не успели/ не смогли/забыли».

Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договоренности, требуйте этого с командиров-руководителей и лично наказывайте их за косяки подчиненных. И ни слова не говорите рядовым сотрудникам – тем, кто совершил проступок.

Тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься «ручным управлением» и контролировать рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Ведь это их задача – организовать, запланировать, проконтролировать, исправить и получить результат руками своих подчиненных.

(подсказка для руководителей – примерьте историю на взаимодействие с вашими топ-менеджерами)

1. Вспомните две-три ситуации, когда вы наказывали или предъявляли претензии рядовым сотрудникам, а не их непосредственным начальникам.

2. Что можно было сделать в этих ситуациях по-другому?

3. Какие «оправдания» обычно звучат из уст руководителей, когда их подчиненные «косячат»? Как вы на это реагируете? Как можно реагировать иначе?

4. Устраивает ли вас текущая ситуация и то, что вы планируете сделать для ее изменения?

Одно из ключевых требований к руководителям – нести 100-процентную ответственность за все действия подчиненных. Озвучьте и зафиксируйте это требование. Сделайте мини-плакат (мотиватор), распечатайте и повесьте на видном месте.

Добейтесь понимания сути, объясните все на конкретных и понятных примерах каждому руководителю (про его отдел и деятельность). И главное – наказывайте за проступки не сотрудников, а их руководителей.

Во времена руководства интернет-агентством мне часто приходилось слышать от менеджеров проектов о недисциплинированных и нерадивых сотрудниках. У горе-руководителей кто угодно был виноват в невыполнении работы и срыве сроков:

• клиент, забывший переслать материалы для публикации на сайте;

• программист, который не выходит на связь уже неделю;

• сервис доменов, где «внезапно» поменялись тарифы.

Для полноты картины уточню, что прямые обязанности менеджера проекта включают следующие действия:

• управлять не только исполнителями, но и коммуникациями с другими отделами, с заказчиком;

• заметить проблему, найти решение и предпринять действия для его реализации.

Согласитесь, речь о базовых обязанностях, без которых менеджер становится «ненужной прокладкой» между исполнителями и заказчиком.

К сожалению, я слушал объяснения, «пока не клюнул жареный петух». Мое терпение лопнуло, когда от нас ушел крупный клиент, генерирующий 20 % выручки. Это стало последней каплей. Я сформулировал требования к руководителям (прочитайте их в статье «Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу “судного дня” на профпригодность»: http://openstud.ru/blog/for-businessmen/managers-demands/). Провел на следующий день скайп-конференцию и потребовал отвечать лично, а не «пенять на сотрудников и обстоятельства».

Один из менеджеров тут же запросил повышения зарплаты на 20 000 руб. с неожиданным обоснованием: «На такие серьезные требования я не подписывался». Другой через три дня подал заявление на увольнение, раздраженно и с формулировкой: «Мне такой формат работы не подходит». Серьезно?! На что рассчитывали эти люди, занимая управленческие должности? Увы, они рассчитывали на то, что происходит во многих российских компаниях, когда «руководитель» – лишь название.

Вот так работаешь с людьми, думаешь, что они руководители, а на самом деле… Сколько бы я еще проработал с этими двумя, если бы не потребовал отвечать за результат лично?!

* * *

По итогам нашей совместной работы Илья, генеральный директор компании, которая поставляет и обслуживает холодильное оборудование, изменил подход к работе с руководителями. Зафиксировал базовые требования.

На данный момент ему еще приходится вникать и решать лично некоторые оперативные проблемы, но наметилась положительная тенденция. Благодаря пониманию, что свалить на подчиненных больше не удастся (отвечает в том числе своим бонусом), у начальника технической службы вдруг появилась внутренняя мотивация в работе с сотрудниками: он стал требовать соблюдения договоренностей, планировать контрольные точки, декомпозировать задачи, обучать и наказывать за нарушения сроков и невыполнение должностных обязанностей.

История № 10. Один простой вопрос, который поможет руководителю избавиться от потока запросов подчиненных на «мнение» и «решение», или Как вернуть обратно «пересаженную обезьяну»?

Роман, генеральный директор сервисной компании, поведал мне о злободневной проблеме. Как только его подчиненные (нередко этим грешат руководители среднего звена и топ-менеджеры) сталкиваются с каким-либо препятствием для выполнения работы, сразу названивают с просьбой «рассказать, как им поступить в данной ситуации». По факту происходит обратное делегирование, в народе называемое «пересаживанием обезьян».

«Пересаживание обезьян» – ситуация, когда сотрудники своими действиями или бездействием вынуждают руководителя выполнять работу за них.

И ведь сами – грамотные и толковые люди, могли бы решить, если бы захотели! Поверьте, когда «пересаживание обезьян» повторяется десятки раз на дню, это не просто раздражает, а категорически выбешивает даже самого стойкого руководителя!

Вспомним фразу «если бы захотели». Захотят сотрудники или нет, зависит от действий руководителя. Надежный способ для собственника и руководителя бросить делать работу за подчиненных – каждый раз при взаимодействии с ними задавать себе и им простой вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы аналогичная работа/задача выполнялась в будущем без моего участия?»

Почему я не написал про второй пункт «Начать делать»? Будьте уверены, начнете сами и заставите других. Когда вопрос задается в пятый раз, возникнет легкое недовольство из-за своей «податливости». Ответ на десятое вопрошание – раздражение от безынициативности и нежелания сотрудников выполнять свои обязанности. На пятнадцатый раз становится стыдно перед самим собой, и с порывом «сейчас я покажу, кто здесь все-таки руководитель!» вы напишете регламент, организуете обучение сотрудников, жестко потребуете выполнять правила и добьетесь результата.

(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение и на то, как вы управляете подчиненными; проанализируйте ваше поведение из роли подчиненного при взаимодействии с вышестоящими начальниками)

1. Вспомните две-три ситуации, когда подчиненные обращались к вам с вопросами, которые могли бы решить сами.

2. Как вы обычно реагируете: рассказываете и объясняете решение, выполняете работу сами, другой вариант?

3. Устраивает ли вас текущая ситуация и что вы планируете сделать для ее изменения?

Чтобы делегировать задачу/функцию/процесс сотрудникам, необходимо:

• составить пошаговый алгоритм (чек-лист);

• подробно описать выполнение каждого пункта в регламенте (или организовать написание силами самих сотрудников);

• сформулировать принципы принятия решений и действий, которые пригодятся в нестандартной ситуации;

• организовать обучение сотрудников;

• провести тестирование по итогам;

• организовать фиксацию принятых решений в неоднозначных ситуациях;

• и, черт возьми, потребовать самостоятельного выполнения!

• выстроить контроль и аудит.

Когда смотришь на других со стороны, сразу видишь кучу огрехов. А когда совершаешь ошибки сам, больно много времени и денег тратится, прежде чем «дойдет».

С одним из топ-менеджеров в моем интернет-агентстве, назовем его Виталий, мы долго работали «душа в душу». Почти каждый день обсуждали вопросы, идеи, проблемы, перспективы и т. д. Виталий – руководитель с неплохим опытом, всегда поддерживал мои начинания. С ним я чувствовал себя комфортно. Одно удовольствие работать с таким подчиненным!

Но за этим комфортом потерялось самое важное. Главной задачей Виталия было управление клиентскими менеджерами, а по факту ничего не делалось, или он по любым мало-мальским вопросам приходил спрашивать мое мнение и совет, обсуждал свои действия. В итоге я долгое время лично «ковырялся» в клиентских проектах.

Считаю, что в этой ситуации есть только моя вина как руководителя. Это я неправильно организовал работу топ-менеджера и сам радостно «принимал от него обезьян». Я не заметил, как приучил Виталия к тому, что работаю вместо него: ищу варианты решения, озвучиваю подробный план действий – вместо того чтобы задать вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы аналогичная работа/задача выполнялась в будущем без моего участия?»

Так продолжалось несколько лет. Зарплату Виталию я платил немаленькую и исправно, независимо от результатов бизнеса – стоимость моего опыта эквивалентна паре миллионов рублей. К сожалению, я настолько приучил его к несамостоятельности, что по-другому он просто не смог со мной работать. Пришлось расстаться.

* * *

Роман, генеральный директор сервисной компании, по итогам нашего разговора активно тренируется в том, чтобы не допускать «пересаживания обезьян» со стороны своих топ-менеджеров.

Появилась положительная тенденция: через полтора месяца сотрудники стали самостоятельнее, как оценил Роман, на 20 %. И главное, это не повлияло в худшую сторону на качество работы компании. В чем-то оно даже выросло – клиенты меньше времени ждут решения своих вопросов. Ведь раньше Роман «зашивался» и многие оперативные вопросы откладывал «на завтра».

История № 11. Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие НЕ становятся примером для подражания?

Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как мне тут себя жаль – десять лет назад я так надеялся, что «подам личный пример» – и весь коллектив его немедленно подхватит!

Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: «Рыба гниет с головы». Так происходит потому, что большинство подчиненных всегда будут копировать худшее в вашем поведении – здесь не надо напрягаться, а порой можно приобрести дополнительные выгоды: возможность опаздывать; не утруждать себя выполнением взятых обязательств; не обсуждать проблемные вопросы с клиентами, а зарывать их в песок и т. д.

Обратной пословицы типа «рыба улучшается с головы» нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее, потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие. Ведь для улучшения (изменения своих действий, привычек, взглядов) человеку требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях – выходить из зоны комфорта. Если бы люди это делали сами, без управленческого воздействия, весь земной шар уже давно жил бы при коммунизме.