Текст книги "Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков"

Как действовать при системном подходе к управлению? Сначала описать один маленький, но проблемный бизнес-процесс (повторяющаяся задача), добиться его точного исполнения сотрудниками на практике и лишь затем переходить к следующему процессу.

Это частный случай подхода «расширять зону твердого» – разбивать большую задачу на маленькие шаги, чтобы выполнение каждого приносило ценность – конкретный результат в повышении качества продукции, деньгах и снижении количества ошибок. Руководитель, который «хватается за все и сразу», получает не результат, а гору «надкусанных яблок».

Прежде чем масштабировать какое-либо решение, руководителю необходимо убедиться, что установленный порядок выполняется (соблюдаются договоренности) на маленьком участке. В противном случае вы масштабируете беспорядок либо иллюзию следования порядку. В обоих случаях вместо результата будет не ноль, а «минус» – потраченные ресурсы, энергия и потеря авторитета.

Однажды, 14 лет назад, работая начальником отдела в строительной компании, я составил и внедрил чек-лист и небольшой регламент по работе на телекоммуникационных объектах для инженерных бригад. Результат превзошел все ожидания – в разы уменьшилось количество косяков и актов «ручного управления».

Вот она, «волшебная таблетка»! Обрадовавшись, я стал работать, как «печатный станок». Новые регламенты и инструкции буквально ежедневно вылетали из-под моего пера. Я был так увлечен «производством регла ментов», что перестал обращать внимание, исполняют ли их мои подопечные.

Через три месяца я столкнулся с неожиданностью: 95 % инструкций выполнялись формально либо оказались бесполезными. Горестно было возвращаться на исходные, уменьшив количество действующих инструкций до пяти.

* * *

Сергей, собственник сети кафе, по итогам нашего общения согласился, что лучше внедрять регламенты постепенно. Сначала он внедрил чек-лист для управляющего, потом – стандарты обслуживания клиентов. Так и идет небольшими шагами.

История № 4. Антилидер в коллективе, или Как руководители наблюдают за «волком в стаде овец», надеясь, что тот исправится?

Он уничтожает вашу компанию изнутри. Влияет на новичков, убеждая их в том, что руководство – бездарности и бездельники, они «много чего должны», но «мало что делают». Он, словно коронавирус, заражает весь коллектив «саботажем», и вместо совместной работы на результат вся энергия сотрудников тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной «работы».

Да, речь идет об антилидере. Анна, руководитель IT-компании, столкнулась с ситуацией, когда антилидеров «развелось» несколько. Один из них – ключевой специалист, он же – руководитель подразделения, на которого завязано не просто много, а почти вся разработка программного продукта.

Думаю, понятно, почему антилидера-разрушителя не увольняют сразу! У руководителей есть обоснованные опасения – как правило, антилидер хороший специалист и знает уйму тонкостей о ключевых бизнес-процессах (легко заменяемые сотрудники такого себе не позволяют) + готов сражаться «за свое право портить жизнь вашей компании», ибо в этом он черпает энергию.

Итак, руководители не готовы увольнять антилидера, поэтому пытаются найти другие варианты, на поверку оказывающиеся попытками «тушить пожар бензином»:

1. Дают антилидеру бо́льшую власть и должность в надежде, что теперь он точно будет на их стороне баррикады.

2. Уговаривают и увещевают «быть благодарным сотрудником» («у тебя и зарплата хорошая, и послабления есть, и кофемашина»).

3. «Открывают глаза» и объясняют, какую негативную роль он играет («смотри, твои действия приводят к проблемам и убыткам!»).

4. Пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышением зарплаты, специальными условиями.

5. Рассказывают и объясняют, «как надо правильно», в надежде на понимание. Приводят логические аргументы.

Но чуда не случается! Антилидер – это жизненный сценарий для человека. Как минимум в вашей компании. Единственно верный вариант – уволить антилидера как можно скорее, перевоспитать или задобрить его невозможно. Здесь руководителю самое время задать себе вопросы: «Какие мои действия могли привести к этой ситуации?» и «Мог ли я пресечь антилидерство в зародыше?», – чтобы прокачать свои управленческие навыки.

Чем дольше откладываешь управленческое решение, тем больше людей в команде приходится уволить вслед за антилидером. В рамках системного управления задача увольнения значимого сотрудника решается так:

• составьте список функций и задач, которые он сейчас выполняет (желательно в виде таблицы);

• подумайте, кто и при каких условиях сможет их выполнять и что для этого необходимо сделать: обучить, написать регламент, найти подрядчиков и т. д.

1. Есть ли у вас в коллективе антилидеры? Каковы причины их появления или отсутствия?

2. Что вы делали для разрешения ситуации? Насколько это было эффективно и своевременно?

3. Если вы решили избавиться от антилидера, составьте план, как сохранить его опыт и знания для компании. Включите пункт о том, кто и при каких условиях сможет качественно и эффективно выполнять его работу.

Человек, у которого антилидерство – стиль жизни, перевоспитанию не подлежит. Не поддавайтесь эмоциям, лучше составьте план его увольнения с минимизацией ущерба для компании. Я называю такие планы кодовым словом «Немыслимое» (действительно, на первый взгляд компании/отделу без антилидера не обойтись).

Откуда взялось это название? Маленький исторический экскурс. «Немыслимое» – так назывался план кампании, разработанный по заданию Уинстона Черчилля весной 1945 года, основным замыслом которого было внезапное нападение войск Великобритании и США на армию Советского Союза, предполагавший участие на стороне союзников двенадцати немецких дивизий. Название применяю без каких-либо параллелей – просто запомнилось.

Итак, план «Немыслимое» по замене антилидера, который рекомендую оформить в виде таблицы:

• Перечень выполняемых антилидером задач, процессов, функций, проектов, ролей (эксперт, наставник и т. д.) и тех, кому их можно передать (сотрудники, фрилансеры, эксперты, аутсорсеры, под рядчики). Отдельный столбец – что необходимо сделать для передачи дел.

• Какие есть риски и как их подстраховать (например, антилидер может отправить негативное письмо клиентам – заранее предупредить его о недопустимости такого хода при объявлении о расставании).

• Какую информацию необходимо получить от антилидера до расставания (например, инструкцию по работе с CRM, контакты ключевых клиентов, промежуточные результаты работ и т. д.).

P. S. Если человек жаждет власти, славы или денег и использует антилидерство как возможность обратить на себя внимание, требуйте от него беспрекословного подчинения и лояльности в обмен на желаемое.

Результат работы антилидера должен значительно превосходить отдаваемые вами блага. Сразу предупредите его, что второго шанса не будет – если «оступится», вам придется подтолкнуть его «в пропасть».

Когда я обнаружил антилидера в коллективе моей компании, сначала не придал этому большого значения. Рассуждал примерно так: «У сотрудников есть головы на плечах, взрослые люди сами разберутся, кого им слушать».

Однако динамика в поведении сотрудников, сидевших в одном кабинете с антилидером, скоро стала вызывать беспокойство. Поначалу я почувствовал легкий «холодок» в общении. Затем они стали вовсе неохотно отвечать на мои вопросы. Далее – слушать мои распоряжения с безразличным выражением лица. Потом начали дерзить и подкалывать, негативно реагировать на любую обратную связь.

Конечно, я обратил внимание на антилидера, но не обнаружил, что антилидерство – его стиль жизни. Поэтому пытался перевоспитывать, переубеждать, давать больше власти и новых сотрудников в подчинение. Сейчас даже смешно вспоминать.

Я подметил, что 40 % моего времени тратится на конкуренцию с антилидером и лишнее взаимодействие во время постановки задач с примкнувшими к нему сотрудниками. Это стало последней каплей. Я составил таблицу «Немыслимое» и наконец расстался с разрушителем.

Промедлив с увольнением, я был вынужден вместе с антилидером уволить еще трех сотрудников, «заразившихся» его идеями.

* * *

Итак, возвращаемся к Анне, руководителю IT-компании. Начав осваивать системное управление, она реализует отдельный проект для безболезненного (для компании) увольнения антилидера: выстраивает параллельный отдел разработки и работы с клиентами.

Поняв на собственном опыте, какова цена присутствия антилидеров в компании, вновь зарождающимся разрушителям Анна «дает по носу» сразу, не допуская их становления.

История № 5. «А нам-то что до твоих проблем?!», или О том, как сотрудники готовы делить прибыль, но «сливаются» при необходимости делить риски компании и собственника

Каждый собственник мечтает привязать вознаграждение сотрудников к результату их работы. Ведь тогда может наступить рай! Люди будут сами мотивировать себя на результат и приносить деньги компании. И управлять не надо! Так рассуждал Петр – генеральный директор сервисной компании. Давайте разберемся, что может испортить желаемую схему.

1. Как правило, «схема оплаты от результата» не учитывает внешние факторы:

♦ сезонность;

♦ колебания спроса на рынке;

♦ снижение качества лидов (потенциальных клиентов);

♦ отсутствие своевременных оплат от части клиентов;

♦ уход крупного клиента;

♦ условия работы сотрудников, занимающих аналогичные должности на рынке труда;

♦ агрессивное поведение на рынке конкурентов.

2. «Схема оплаты от результата» не берет в расчет возможные внутренние действия со стороны компании:

♦ смену сегмента клиентов;

♦ изменение бизнес-модели;

♦ ужесточение внутренних стандартов.

3. Большинство людей предпочитают иметь синицу в руке, а не журавля в небе. Если им предложить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выберут вариант «сейчас». Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения заветных 500 руб.

Например, сотрудник службы качества получает бонус за количество обработанных и закрытых жалоб клиентов. Может возникнуть ситуация, когда жалоба формально закрыта, а по факту клиент остался недоволен – потому что использовались уловки, отговорки и т. д. В этом случае компания проиграет в долгосрочной перспективе. Едва ли такие клиенты вернутся.

4. Еще одна проблема – отсутствие у персонала понимания связи между «как ПОработал» и «сколько ЗАработал». Пусть денежное вознаграждение менеджера сервисной компании привязано к оплатам клиентов, за которых он отвечает. Но его ожидание может быть не в том, чтобы самому работать сверхкачественно для клиентов, а в том, что компания должна обеспечить его клиентами, которые будут делать платежи.

Особенно сильное разочарование руководителю приносит разрушенная иллюзия, что премиальная часть будет не только мотивировать, но и позволит платить меньше, когда снизится результат, выдаваемый сотрудником.

Например, менеджер по работе с клиентами получает процент от «денег в кассе». Внезапно два крупных клиента завершают сотрудничество по объективным причинам. Директор не успевает найти новых, а менеджер не хочет «получать процент», начинает требовать «доход, как раньше». Знакомая история?

Это реальность! Когда все хорошо, сотрудники с удовольствием зарабатывают больше с помощью переменной части. Но если происходят события, негативно влияющие на поток работы/денег, люди не готовы разделять риски. Как следствие, когда доход становится меньше ожидаемого стабильного оклада на рынке труда, они требуют пересмотреть систему вознаграждения либо увольняются.

(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)

1. Какая система мотивации для сотрудников используется в компании сейчас?

2. Привязаны ли бонусные выплаты к соблюдению стандартов?

3. Учитывают ли стандарты долгосрочные интересы компании и удовлетворенность клиента?

4. Была ли система мотивации проверена в ситуациях, когда доходы сотрудников падали (уход крупных клиентов, изменение ситуации на рынке, человеческий фактор и т. д.)? Что происходило в этих случаях?

5. Проведите мысленный эксперимент «как поведут себя сотрудники» в ситуации из п. 4.

При разработке системы мотивации оценивайте, как она будет работать, если изменится поток клиентов и как к этому отнесутся сотрудники.

Если сейчас есть задача мотивировать на большие достижения процентом, будьте готовы изменить систему мотивации в случае изменения внешних факторов. Заранее предупредите сотрудников о такой возможности. Привяжите оплату за результат к необходимости соблюдать стандарты (регламенты) с учетом долгосрочных интересов компании.

Помните: текущие щедрые бонусы не станут для сотрудников должным основанием для уменьшения дохода в будущем.

Я считал, что руководители проектов в моем интернет-агентстве недостаточно активны при работе с клиентами: плохо выясняют их потребности, не предлагают новые решения. Воспитательные беседы приводили к формальному согласию, но на практике ничего не менялось.

Думаю: «Будете получать зарплату из рук клиентов, по-другому запоете!» Уменьшил оклад в два раза и ввел 15 % с денежных поступлений от клиентов, с которыми работает менеджер. Обрадовался и решил, что остается пить кофе и заниматься стратегическим развитием компании – остальное будет работать без меня, у менеджеров теперь есть самомотивация.

Каково же было мое удивление, когда вместо того, чтобы прикладывать усилия для сохранения и развития клиентов, менеджеры просто «собирали дань» и требовали нового клиента сразу, как только «отваливался» кто-либо из старых.

Потеря нескольких важных клиентов заставила меня иначе взглянуть на проблему «неработающей системы мотивации», придала достаточное чувство правоты (и, видимо, ярости), чтобы жестко потребовать. Чтобы сотрудники стали работать «на результат», я применил управленческое воздействие – ввел правила и требования к качеству работы в виде регламентов, организовал обучение и контроль исполнения. Бонусы в этой ситуации оказались лишними.

* * *

Петр, генеральный директор сервисной компании, в «тяжелые времена» (потеря нескольких ключевых клиентов из-за экономического кризиса) столкнулся с требованием сотрудников повысить оклад. Это стало катализатором для пересмотра системы вознаграждения. Те, кто объективно не заслуживал повышения оклада, были уволены. Бессмысленные бонусы отменены.

История № 6. Как собственнику и топ-менеджеру управлять, не разрушая авторитет наемных руководителей, и добиваться результатов без «личного ручного управления»?

Сергей, собственник сети кафе, рассказал такую историю. Когда он пришел в одно из своих заведений и увидел небрежно одетого официанта, немедленно на повышенных тонах сделал ему выговор. Официант исправил нарушение. Сергей остался доволен результатом – проблема ведь решена! Вы согласны?

А теперь посмотрим с другой стороны. Действительно, изъять из бизнеса активного собственника – все равно что вырвать у компании сердце. Но если собственник беспорядочно вмешивается во все, что ни попадает под руку, это все равно что лишить бизнес мозгов: наемные руководители перестают думать и управлять самостоятельно!

«Придется из этих двух зол выбирать меньшее?!» – с сожалением в голосе спросил Сергей во время обсуждения ситуации со мной. Для сохранения и сердца, и мозгов бизнеса я рекомендовал ему следующую стратегию:

1. Узнавать – не значит вмешиваться. Разделять роли «аудит» (проблему может заметить собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наемные руководители).

2. Участие в планерках (выборочное). Только фиксировать «услышанные проблемы» без прямого вмешательства, обратная связь – позже.

3. Наладить функции аудита – внутреннего или независимого. Полномочия только на выяснение информации и предложение вариантов действий. Управленческое решение «что делать, кто виноват и кто организует исправление» остается за собственником.

4. Личный обход предприятия (фиксация отклонений, задавание вопросов – без команд сотрудникам, только руководителям в прямом подчинении (как правило, это заместители)).

Если возникает тенденция или критическая ситуация, которую не удается исправить через руководителей:

• Сложные конфликты в коллективе – собираться «на троих». Собственник формулирует ценности и является гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно. Заодно станет понятно, «кто вышел за рамки своей роли».

• Вывести работы по исправлению ситуации на уровень проекта или процесса. Собственник может возглавить проект или стать руководителем процесса – тогда его прямое руководство в рамках проекта/процесса не нарушит субординацию.

• Наказывать сотрудников, которые злоупотребляют возможностями информирования о проблемах (ранее не пытались их решить самостоятельно). Это те самые «пересаживатели обезьян», стремящиеся к тому, чтобы босс решил проблему за них.

Если руководитель тотально НЕ справляется, посмотрите на динамику работы: так происходит постоянно и со всеми задачами или это разовая сложная ситуация? Тех, с кем подобное происходит постоянно, нужно обучать либо увольнять.

(подсказка для руководителей и специалистов – вспомните о взаимодействии с сотрудниками смежных подразделений)

1. Вспомните ситуации, когда вы вмешивались в работу сотрудников через голову их руководителя.

2. Как вы могли бы действовать в этих ситуациях по-другому?

3. На кого из руководителей вы можете положиться в решении проблем с их подчиненными, а на кого – нет?

4. Что можно изменить (обучить, потребовать, заменить и т. д.) в работе руководителей, чтобы они достигали результата без вашего вмешательства?

Предпринимая какие-либо действия, учитывайте взаимосвязи и возможные последствия – это суть системного подхода. Если вопросы решаются через голову наемного руководителя, упадет «ниже плинтуса» не только его авторитет, но и мотивация самостоятельно принимать управленческие решения.

Долгое время я считал себя активным генеральным директором: увидел косяк/проблему – и сразу бежал напрямую к сотрудникам, требовал все исправить, минуя их непосредственных начальников.

Клиент пожаловался на работу дизайнера? Я сразу «летел» к дизайнеру, минуя менеджера проекта. Менеджер проекта накосячил и сорвал сроки сдачи работ? Стремглав несся разбираться, минуя исполнительного директора.

В итоге я получил «расслабленных руководителей», которые чуть ли не сами отправляли меня разбираться с проблемами своих подопечных. Да и сотрудники перестали решать вопросы с непосредственными начальниками, а каждый раз требовали встречи со мной.

Только когда я сформулировал требование «руководитель на 100 % отвечает за своих подчиненных» и стал предъявлять претензии начальникам, а не сотрудникам, мне удалось избавиться от личного участия в решении оперативных проблем, а итоговое качество работы улучшилось.

* * *

Возвращаемся к истории Сергея. Он прислушался к моим рекомендациям и сделал важный шаг – предупредил управляющего сетью и администраторов кафе, что правила изменились. Результат не заставил себя ждать: через четыре месяца большинство оперативных вопросов и проблем руководители качественно решали без его участия.

История № 7. Как «несистемному» руководителю составить инструкцию для сотрудников (регламент) и использовать прием «Приближение к фактам» для нахождения решения?

Во время переговоров с руководителем кондитерского производства Максимом, я попросил его выделить ключевые этапы в работе сотрудников по процессу «заявка на материалы для производства». Последовал ответ: «Не могу сейчас сформулировать».

Причина была не в отсутствии знаний, а в нехватке опыта в составлении пошаговых алгоритмов работы сотрудников – регламентов. Верный способ разработать основу для регламента – понаблюдать за деятельностью сотрудников в рамках выполняемой работы, от и до. Я называю такой метод составления инструкций «что вижу, то и фиксирую».

А почему просто не спросить сотрудника, который выполняет работу? Это тоже подходящий метод, но менее точный. Его используют, когда «посмотреть нет возможности». Дело в том, что он не всегда помогает: исполнителям тяжело рассказать, и рассказ может сильно отличаться от реальности.

При наблюдении за выполнением работы сотрудника попросите его озвучивать логику своих действий. Фиксируйте информацию в блокноте. Можно записать видео на смартфон, а если действия за компьютером – сделать запись видео с экрана, используя специальную программу (одна из самых распространенных – Camtasia). Потом, уже вместе с подчиненными, все структурировать. Обдумать, как оптимизировать действия, рекомендую отдельно.