Текст книги "Психологические основы менеджмента: учебное пособие"

• дипломатичность и чувство юмора.

Другие английские консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Френсис[11]11
  См.: Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер / Пер. с англ. – М., 1991


[Закрыть] выделяют следующие умения и способности менеджера: способность эффективно управлять собой и своим временем; умение четко определить цели выполняемой работы и собственные цели; стремление поддержать постоянный рост и развитие; способность быстро и эффективно решать проблемы; изобретательность и предрасположенность к инновациям; способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность руководить; умение обучать и развивать подчиненных; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Отсутствие у менеджера того или иного качества, по мнению авторов, вызывает ограничение и снижение эффективности управления.

По мнению финских ученых в области менеджмента, хороший руководитель должен обладать следующими качествами: широкий кругозор, чувство ситуации, творческое отношение к работе, готовность к переменам, стремление к сотрудничеству, умение предвидеть результат, здоровое тщеславие, способность выделить существенное, действовать самостоятельно, принимать на себя полномочия, искусство выполнять план, принимать быстрые решения, готовность к общему руководству, творческий подход к своей работе, постоянное самосовершенствование, хорошая общая психическая и физическая форма, умение правильно использовать свое время.

Шведский специалист в области консультационного бизнеса Б. Карлофф[12]12
  См.: Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. – М., 1991


[Закрыть] отмечает, что основным инструментом современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Руководитель должен чутко реагировать на настроение и мнения, возникающие в организации, обладать способностью убеждать, стремясь добиться поддержки своих решений и избранного им курса. По его мнению, хороший руководитель – экстравертный, открытый; любезный, восприимчивый; ориентированный на результат; решительный; критически настроенный; опытный, терпеливо относящийся к ошибкам; обаятельный, внушающий доверие и энтузиазм; спокойный, готовый выслушать других; доброжелательный и внимательный; свободный от предрассудков; смелый, невозмутимый; гибкий; готовый способствовать развитию других.

Кроме того, автором данного исследования определено понятие деловых качеств руководителя. В их составе отмечены следующие качества:

• способность анализировать структурные факторы развития компании, создавать новые улучшенные структуры путем купли-продажи компаний или производственных подразделений;

• умение правильно оценить структуру рыночных потребностей, выявить те потребности, которые могут быть удовлетворены лучше;

• в процессе управления компанией максимизировать как выгоды потребителя, так и собственные доходы;

• осуществлять руководство, т. е. формулировать цели и организовать людей на достижение этих целей, создавая необходимые стимулы;

• способность переходить от мысли к практическим действиям.

Таким образом, изучение отечественной и зарубежной литературы в области психологии позволяет создать идеальную модель современного менеджера. В отличие от рядового специалиста руководитель, менеджер обладает компетентностью в области управления (менеджмента), более высокими организаторскими и коммуникативными качествами. Разумеется, реально действующий руководитель не является идеальным. Каждый руководитель отличается своим ансамблем индивидуально-психологических, деловых и других качеств (как положительных, так и отрицательных), своим, только ему присущим, стилем руководства. Но поскольку он прежде всего работает с людьми, являясь организатором работы, воспитателем вверенных ему сотрудников, постольку обязан развивать у себя соответствующие организаторские и коммуникативные качества, управленческую компетентность.

Специалист, претендующий на роль руководителя, организатора производства на уровне магистра-менеджера, должен знать не только технику и технологию, но и психологию людей, методы руководства коллективом, производственную педагогику, основы воспитательной работы, управленческую этику. Он должен уметь общаться с людьми, пользоваться методами социального управления, планировать, организовывать и стимулировать работу первичного коллектива; устанавливать и поддерживать нормальные взаимоотношения с людьми; делегировать полномочия и ответственность; изучать, оценивать и учитывать в коллективной работе индивидуальные и психологические особенности работников; обучать их передовым методам и культуре труда; создавать в коллективе атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и творчества.

3. Лидерство и власть

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе. В его основе лежит способность лидера притягивать к себе людей, вызывать чувство восхищения, поклонения и обожания.

В любой группе выделяется свой лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначается официально извне, а лидер выдвигается «снизу». Лидер не только направляет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером?

В книге американских авторов «Основы менеджмента» раскрываются различные подходы к теории лидерства: с позиции личностных качеств, поведенческий и ситуационный подходы.

Согласно личностной теории лидерства следует, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – уровень интеллекта и знания, сильная воля, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личностных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами, и в то же время человек может иметь данные качества, но не являться лидером. В разных ситуациях эффективные лидеры обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно ему эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Тем не менее ни подход с позиций личностных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между качествами личности или поведением лидера, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личностные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, например ситуационные. Так возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присуще группе. Лидер – это как бы зеркало группы, он появляется в данной конкретной группе, какова группа – таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, не обязательно станет вновь лидером в другой (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении сразу находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Однако следует отметить, что способные лидеры не всегда становятся одновременно и эффективными менеджерами. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Иногда эффективное лидерство может мешать формальной организации (если деятельность лидера направлена против целей официального руководства). В литературе по менеджменту различают процессы управления и процессы лидерства: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Для нас интерес представляет лидер, который одновременно является и руководителем организации (или ее подразделения) и эффективно управляет своими подчиненными. Лидер-руководитель – это авторитетный член социальной группы, власть и полномочия которого добровольно признаются другими участниками группы, готовыми ему подчиняться и следовать за ним. По мере количественного и качественного развития группы, возрастания ее функций складывается иерархия лидеров. В зависимости от организационной структуры группы различаются лидеры как «формальные», так и «неформальные». Первые – получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящих инстанций, вторые – становятся лидерами по признанию членов группы.

Формальный лидер при выполнении своих управленческих функций пользуется различными каналами власти (способами воздействия на подчиненных). В теории лидерства различают семь каналов власти: принуждение, влияние, компетенция, информация, должностное положение, авторитет и поощрение. (Каждая разновидность соответствует конкретной ситуации.)

Принуждение. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

Влияние. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

Компетенция. Лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен.

Информация. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Налицо проявление власти: какова информация, таково и поведение людей.

Должностное положение. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего сталкиваются с должностной позицией лидера – бригадиром, мастером, начальником цеха, директором и т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали начальник-подчиненный и лишь потом, если начальник проявит свои лидерские функции, приобретает горизонтальную выраженность.

Авторитет. Руководитель, пользующийся у подчиненных общепризнанным признанием, осуществляет влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

Поощрение. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом. Его власть может подняться до значительных высот.

Интересные взгляды на лидерство высказываются теоретиками преобразующего менеджмента. Так, известных американских специалистов в области менеджмента И. Тичи и М. Деванна – руководителей фирм, рискнувших на инновации, называют преобразующими лидерами. Опираясь на опрос ряда авторитетных и крупных бизнесменов, американский журнал «Менеджмент ревю» (1994, март) определил перечень качеств, присущих преобразующим лидерам. К ним относятся: видение, цельность характера, доверие к людям, бескорыстие, приверженность к своей организации, творческие способности, твердость духа, умение общаться, умение рисковать и стремление быть на виду.

• Видение (ситуации, проблемы): представление в своем воображении сущности проблемной ситуации и путей ее решения; разъяснение своего видения сотрудникам (подчиненным); разработка конкретных способов и средств достижения цели.

• Цельность характера: верность слову, следование общечеловеческим нормам морали, единство ценностей цели и средств ее достижения.

• Вера в людей: заинтересованность в людях, доверие к сотрудникам и сотрудников к лидеру.

• Бескорыстие: стремление принести пользу людям, отсутствие карьеризма, разумное пользование личными благами.

• Приверженность к организации: отношение к организации как к родному дому, к подчиненным как к детям, создание всех благ для организации.

• Творческие способности: креативное мышление, поиск нового, стремление преобразовать к лучшему.

• Твердость духа: высокая требовательность, умение награждать и наказывать подчиненных, положительное отношение к единоначалию.

• Умение общаться: деловое общение, умение информировать подчиненных, умение вести душевный разговор.

• Умение рисковать: побуждение людей к инновациям, опека инноваторов, умение действовать свободно, не по инструкциям.

• Стремление держаться на виду: быть среди подчиненных, держаться на виду у начальства, иметь авторитет в коллективе.

4. Требования к личности предпринимателя

В условиях перехода народного хозяйства на рыночную экономику возрастает значение предприимчивости руководителей всех рангов. Современный менеджер должен проявить себя как предприниматель, умеющий мобилизовать резервы производства, активизировать человеческий фактор, неустанно вести творческий поиск для повышения эффективности производства, быть инициативным и подлинным хозяином производства.

Следует подчеркнуть отличие понятий «менеджер» и «предприниматель». Менеджер – это управляющий, руководитель, организатор, а предприниматель – бизнесмен, человек, который открывает новое дело, направленное на создание и продажу каких-либо товаров или оказание услуг с целью извлечения прибыли. Если предприниматель нанимает на работу других людей и руководит ими, то он одновременно становится и менеджером. Управление делами фирмы он может поручить другому лицу – менеджеру (или группе менеджеров).

В последнее время в нашей стране издается много литературы, посвященной деятельности и личности предпринимателя. Ее анализ не входит в круг задач данного учебного пособия. Отметим лишь основные черты предпринимателя.

Исследования в нашей стране и за рубежом показали, что в наибольшей степени успеху в предпринимательской деятельности способствуют личные качества: высокий уровень общей и интеллектуальной активности; творческий подход к решению проблем; умение эффективно взаимодействовать с людьми, социально-психологическая компетентность; уверенность в себе, напористость, обаяние, здоровье и работоспособность.

По мнению Ф. Русинова и М. Магометова, для того чтобы организовать новое предприятие и его деятельность, т. е. стать предпринимателем, необходимо:

• обладать организаторскими качествами, иметь соответствующую квалификацию и деловые качества;

• выбрать соответствующую нишу в отечественном и международном рынках;

• знать организационно-правовые основы предпринимательской деятельности;

• выбрать стратегию и тактику экономического поведения предпринимательства;

• сформировать творческий и управляемый коллектив единомышленников;

• создать деловую и творческую атмосферу в предпринимательском коллективе, совершенствуя его организационную культуру;

• освоить методы социального партнерства, уметь устанавливать и поддерживать деловые, научно-производственные, личные коммуникации;

• совершенствовать стиль и методы работы, ориентируясь только на потребителя на основе изучения спроса и предложения;

• создать и постоянно совершенствовать информационную систему маркетингового обслуживания;

• знать методы принятия рисковых решений, уметь осуществлять комплексный анализ хозяйственной деятельности фирмы, совершенствовать систему бухгалтерского учета;

• уметь разрабатывать текущий и перспективный бизнес-планы, корректировать их и реализовывать.

Организатор популярных в Великобритании курсов обучения бизнесу П. Чисхольм считает, что главное психологическое условие для успешной деятельности специалиста в любой области – уверенность в своих силах. Уверенный в себе человек, исполненный спокойного сознания своих возможностей, способный к решительным действиям, внушает доверие и располагает к себе окружающих. Автор утверждает, что главной предпосылкой формирования уверенности в себе и успешного продвижения по службе является профессиональное мастерство. Кроме того, по его мнению, для успешной деятельности в предпринимательстве, в сфере делового общения и в повседневной жизни нужны такие качества, как предприимчивость, коммуникабельность, умение слушать других, целеустремленность, собранность, корректность, надежность, тактичность, стремление познать самого себя и других людей, ответственность, умение выступать перед людьми, хорошие манеры поведения, стремление расширять свой кругозор и здоровый образ жизни.

По мнению Б. Карлоффа, предприниматель отличается целым рядом характерных черт:

• предпочитает принимать решения самостоятельно;

• восприимчив к новому, нацелен на получение результатов;

• готов к риску, активен и энергичен;

• хочет видеть результаты своей деятельности, открыт одновременно для конструктивной критики и похвал;

• любит быстрое развитие и нововведения;

• в деловом окружении, при расширении бизнеса чувствует себя как рыба в воде;

• крайне требователен к себе и способностям своих компаньонов.

Таким образом, психологический портрет предпринимателя, в отличие от личности менеджера, дополняется новыми свойствами, необходимыми для организации нового дела. В условиях рынка, конкуренции для выживания и развития организации в сфере производства или оказания услуг каждому предпринимателю и менеджеру эти свойства следует воспитывать в себе и проявлять в деле.

5. Изучение и оценка деятельности и свойств личности специалиста

Систематическое изучение и оценка деятельности и личностных свойств специалистов является одной из основных задач управления персоналом. Постановка и решение таких задач обусловлены периодической ротацией (передвижением) кадров, их аттестацией, повышением уровня образования и квалификации, выдвижением на другую (вышестоящую) должность, определением меры материального и морального стимулирования труда.

Изучение и оценка деятельности и свойств личности специалиста преследует основные задачи:

1) выявить степень соответствия его личных качеств, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым должностными инструкциями, квалификационной характеристикой, целями организации;

2) обеспечить обратную связь: работник хочет знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремления к качественному выполнению своей работы со стороны руководства (удовлетворить потребность в самоутверждении);

3) определить направление дальнейшего повышения квалификации и должностного передвижения работника;

4) улучшить использование кадров и повысить эффективность производства;

5) кто и какую конкретно работу мог бы выполнять, какую ступеньку в иерархической лестнице способен занимать (задача размещения работников);

6) кто с кем совместим (задача формирования трудового и социально-психологического климата);

7) кто сможет в будущем работать в системе управления на определенных должностях (задача определения резерва управленческих кадров).

Деловая оценка специалистов должна проводиться с соблюдением определенных требований:

• объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности и поведения;

• оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

• гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки; доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

• демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег, подчиненных и руководителей;

• единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

• простота, четкость и доступность процедуры оценки;

• результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки.

Следует подчеркнуть, что качества личности являются исключительно сложным объектом для изучения и оценки. Они характеризуют нравственную, мотивационную, интеллектуальную, эмоциональную, волевую и другие сферы личности.

На предприятиях в системе работы с кадрами (подбор, расстановка, их аттестация, обучение и воспитание молодых рабочих, выдвижение в резерв руководителей, повышение квалификации работников) при оценке личности специалиста учитывают его образование, квалификацию, деловые качества, общественную активность, качество и результаты труда.

Простейшим методом изучения личности является анализ биографических данных по таким документам, как паспорт, аттестат зрелости или диплом, трудовая книжка и т. п. Простой метод позволяет выяснить социальные данные о личности работника: его возраст, образование, специальность, квалификацию, должность, стаж работы, семейное положение и т. д.

Эффективный метод изучения личности специалиста – анализ его деятельности. При этом изучаются и оцениваются такие характеристики деятельности, как количество и качество труда, экономические показатели (производительность труда, качество и себестоимость продукции, рентабельность и др.), состояние трудовой дисциплины. Обращают внимание на то, как работник повышает свою квалификацию, проявляет профессиональное мастерство, участвует в управлении производством и общественными делами, каковы его взаимоотношения с другими сотрудниками.

В социально-психологических исследованиях и в системе работы с кадрами при изучении личности используются такие методы, как наблюдение, методы опроса (беседа, анкетирование и интервью), метод самооценки, метод экспертных оценок (групповая оценка личности), тестирование и др.

Одним из эффективных методов изучения особенностей характера, ценностных ориентаций, коммуникативных и других качеств личности человека является оценочная беседа. Подготовка к проведению оценочной беседы включает следующие действия руководителя (ведущего):

• уточнение требований рабочего места к работнику, к его знаниям, умениям, способностям;

• изучение анкеты претендента;

• составления вопросов к предстоящей беседе;

• составление плана беседы.

При проведении оценочной беседы рекомендуется настроить собеседника на спокойный деловой тон, проявить к нему уважение и внимание, последовательно задавать вопросы и внимательно слушать ответы, показать свою заинтересованность и доброжелательность, спокойно отвечать на вопросы собеседника.

После проведения оценочной беседы ведущий составляет короткий отчет, дает предварительную оценку знаниям, умениям и способностям претендента, определяет их соответствие требованиям по новой должности.

Прикладная психология при изучении личности человека широко использует различные тесты, т. е. кратковременные испытания в виде решения задач и ответов на вопросы. В настоящее время известно довольно много различных тестов и опросников, направленных на оценку свойств личности. Некоторые из них приведены в данном учебном пособии.

За последние 15–20 лет за рубежом получил большое распространение метод оценочных центров, т. е. оценка менеджеров и кандидатов в менеджеры в специально организованных учреждениях. Данный метод приобрел на Западе репутацию надежного инструмента для определения управленческих способностей специалистов и широко используется при оценке и отборе менеджеров.

В общем плане оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для развития выявленных способностей. Оценочный центр проводит тщательный анализ профессиональной деятельности своих испытуемых и выявляет систему характерологических черт, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональной деятельности. Для этих целей используются стандартные опросные листы, с помощью которых приглашенные эксперты создают модель личности специалиста. С помощью экспертов определяется круг обязанностей по оцениваемой профессии и иерархия проблемных задач, которые решаются специалистами на практике. Им выдают специально подготовленные бланки с перечнем практических задач, просят проанализировать список и высказать по каждой задаче свое отношение. Результаты экспертного опроса кладутся в основу для выбора конкретных упражнений.

Кроме рассмотренных методов для оценки менеджеров используются различные методические процедуры, в том числе деловые игры, метод пробных перемещений, метод общественных поручений, решение учебных управленческих задач, анализ конкретных ситуаций и метод экспертных оценок. Деловые игры включают: выполнение управленческих действий (имитация реальной деятельности менеджера), обсуждение проблем в малой группе, подготовка и принятие решений, разработка какого-либо управленческого проекта и доклад по нему, подготовка делового письма и т. д.

В деловых играх фактически отображаются все основные моменты управленческой деятельности. Именно поэтому многие игры можно использовать как средство проверки способностей к управленческой работе. Хорошая игра настолько четко и определенно выявляет способности человека, что подчас не требуется ничего больше для определения потенциала работника.

На предприятиях широко практикуется метод пробных перемещений. Суть его в том, что человека проверяют в естественных или специально организуемых условиях путем назначения его на должность, ранее им не занимаемую. Классическим примером считается замещение первого руководителя на время отпуска кем-либо из его заместителей.

Аналогично этому способу проверки способности менеджера является метод общественных поручений, близких по характеру к управленческой деятельности в производстве. В данном случае организаторские способности человека проверяются в процессе выполнения им общественных поручений, сходных в основных признаках с управленческой работой на производстве.

В системе повышения квалификации менеджеров используется метод решения учебных управленческих задач. Уровни сложности управленческой деятельности могут быть представлены в виде иерархии задач определенных степеней трудности, подобных тем, которые руководителям приходится решать на практике. Особенностью этого метода является то, что он позволяет за счет варьирования содержания задач определить более точно, чем другие методы, способности решать не только сегодняшние реальные задачи, но и проблемы будущего.

Эффективным методом обучения и проверки знаний менеджеров является метод анализа конкретных ситуаций. Ситуация – это конкретный случай из практики управления, описанный определенным образом и предлагаемый для анализа руководителю с целью тренировки его «деловой чувствительноети». Конкретные ситуации используются и для распознавания управленческих способностей.

Метод экспертных оценок дает возможность судить о степени развития деловых, интеллектуально-психологических и других качеств человека. Он предполагает включение в процесс оценки того или иного работника в качестве экспертов членов коллектива, коллег по работе, руководителей оцениваемого.

При изучении и оценке личности и деятельности специалиста с целью его аттестации или выдвижения на другую должность, как правило, составляют характеристику. Характеристика специалиста – это документ, отражающий общие (биографические) данные, сведения о качестве трудовой деятельности, о жизненной сфере, оценку личностных свойств, отношений с людьми и т. д. Следует отметить, на предприятиях при составлении характеристик обычно оценивают его профессиональную деятельность, квалификацию и деловые качества. В производственных характеристиках не отражаются сведения о психологических качествах личности (чертах характера, особенностях темперамента, способностях и др.). В них недостаточно характеризуется социальная сторона жизни и деятельности специалиста. При разработке характеристики часто приукрашают те или иные качества. В результате формального подхода составляют безликие характеристики.

Для преодоления этих недостатков нами предлагается план (схема) составления социально-психологической характеристики.

1. Общие данные о личности специалиста: фамилия, имя, отчество; возраст, пол, образование, специальность, стаж работы.

2. Жизненный путь личности: кто родители (по национальности, социальному положению, профессии)? Где родился? Где рос и ходил в школу? Как учился в школе? Профессиональное обучение. Служба в армии. Женитьба (замужество). Рождение детей. С кем, где живет в настоящее время?

3. Характеристика профессиональной деятельности и деловых качеств специалиста: с какого года работает на предприятии, на каких должностях проработал, кем работает в настоящее время, какие задачи решает, качество и результативность работы, отношение к профессии и к работе, уровень квалификации, как повышает свою квалификацию, как относится к нововведениям, проявляются ли деловые, организаторские качества и т. д.