Текст книги "Карибский кризис"

Глава 23,
В которой анализируются причины, подтолкнувшие меня взять у компаньонов деньги под высокий процент

Первым крутить деньги на моей фирме стал Игорь Быстров – ещё в бытность заведующим кардиохирургией кардиоцентра он буквально навязывал деньги «в работу». Потребность в оборотных средствах возникает постоянно, но разумнее выкручиваться любым другим способом, нежели брать у друзей деньги под процент. И всё-таки я взял у него капусту – сила его убеждения была столь велика, что противиться ей было невозможно.

Он забрал свои деньги обратно, когда уехал в Петербург – они ему понадобились, чтобы купить квартиру и на обустройство в новом городе.

Через некоторое время, когда у него стали скапливаться излишки, он вновь вернулся к ростовщической теме. На этот раз наши желания совпали, я испытывал острую потребность в оборотных средствах, и этот заем был по обоюдному согласию. Когда его брат Владимир прознал про это дело, что существует такая компания Совинком, в которой можно разместить денежные средства и получать неплохой процент, он также изъявил желание вступить в дело. И хотя такой острой необходимости у меня уже не было, я был вынужден согласиться: в противном случае Владимир запретил бы мне ездить по будним дням в Волгоград и чинил бы всяческие препятствия, дабы я не занимался ничем другим, кроме Экссона. А вообще у меня возникло ощущение, что он считает, будто я выполнил на Экссоне свою миссию и уже не заслуживаю тот доход, что получаю в компании, то есть 15 чистой прибыли, и тем самым ущемляю его интересы; поэтому он должен компенсировать свои потери, войдя в мой волгоградский бизнес и получая оттуда долю прибыли.

Мой долг Быстровым то возрастал, то уменьшался, и до начала 2004 года составлял в среднем $10,000, с которых я ежемесячно платил 10 %. И это меня не тяготило. Условно говоря, Быстровым принадлежала часть моего складского товара на указанную сумму, этот товар оборачивался один-два раза в месяц, приносил доход в среднем 15–25 %, и с полученной прибыли я выплачивал инвесторам их дивиденды.

Далее, вслед за Быстровыми моим медицинским бизнесом заинтересовались и Ансимовы. Весной 2004 года мои компаньоны сказали, что ждут от меня широкомасштабного развития медицинского направления – аптечного бизнеса и продаж медицинского оборудования. Их привлекала высокая маржа, по некоторым позициям достигавшая 50 %, например, по препаратам компании Шварц Фарма, большие скидки также давал Джонсон и Джонсон, Б. Браун и Эгамед (Совинком являлся официальным дистрибьютором этих производителей); тогда как Экссон работал на 5–7 %, стремясь к максимально высоким оборотам – такая политика была выбрана Владимиром. Он был в курсе, что Совинкому отписана сеть волгоградских муниципальных аптек, а аптеки – это безусловно высокодоходный бизнес, кроме того, прошла информация о крупных тендерах в Волгограде, например, закупка медоборудования в Михайловской ЦРБ (центральная районная больница Михайловского района Волгоградской области) на беспрецедентную сумму – пятнадцать миллионов долларов. И Совинком благодаря подвязкам наверняка поучаствует в освоении Михайловских денег.

Изначально речь шла о том, что компаньоны не только инвестируют средства, но также примут личное участие в делах Совинкома, – как я на Экссоне, – и мы поровну разделим и прибыли, и убытки.

По поводу того, как мне организовать мой бизнес, как объединить разные направления, какие из них ликвидировать, а какие сохранить – моё мнение насчет этого постоянно менялось. По состоянию на апрель 2004 года я склонялся к тому, что настало время гармонично объединить два бизнеса, медицинский и аккумуляторный, и не устраивать больше этот мадридский двор с Северным Альянсом (я до сих пор скрывал от компаньонов, что сохранил эту контору, а не прикрыл, как они того требовали). Некоторые петербургские клиенты, с которыми меня познакомил Игорь Быстров три года назад, до сих работали и закупали продукцию, он был в курсе этого, но не знал о существовании офиса на Мойке, 70, заниматься которым Владимир запретил весной прошлого года, то есть год назад.

Уговаривая меня приоткрыть двери моего волгоградского предприятия и впустить, наконец, всех компаньонов, Владимир не скупился на обещания. Так, он пообещал познакомить с ответственными лицами с РЖД (ОАО Российские железные дороги), которые сделают протекцию в социальном департаменте РЖД (то есть решат вопрос с поставками на ведомственные больницы РЖД). У меня загорелись глаза, когда я услышал об этом. Несмотря на то, что РЖД планомерно избавлялись от социалки, так же, как ото всего остального, что тянет карман, оставляя на балансе только то, что приносит прибыль, всё равно железнодорожные больницы имели неплохое финансирование.

Владимир и Игорь ничего не могут делать наполовину и, видя мои колебания, зашли достаточно далеко в своих уговорах.

– …Давай, витиеватый, делись с пацанами, мы слышали, как ты зашибаешь деньгу на аптеках. Мы будем отпускать тебя в командировки – столько сколько нужно. Лёха Ансимов справится, прикроет тебя, он не такой распиздяй, как его брат, который умеет только деньги считать и баб ебать. Развивай медицинскую тему, а мы тебя поддержим.

Так Быстровы на два голоса развивали эту идею, и, чтобы не откладывать дело в долгий ящик, попросили меня как можно скорее подготовить бизнес-план и выступить перед коллективом. Именно из-за этой настойчивости я засомневался: мне показалось, что компаньоны, взвесив ситуацию на весах выгоды, вознамерились вытолкнуть меня с Экссона («Лёха Ансимов справится, прикроет тебя»…) – реально в последнее время Алексей фактически дублировал мои функции.

И, как обычно, моё окончательное решение было продиктовано не трезвыми расчётами, которые никогда не были моим коньком, а интуицией и настроением. Так было всегда: сначала принимается какое-то решение (принимается само собой и ставит меня перед фактом), а уже потом под это решение подгоняются трезвые расчёты.

Я подумал: как замечательно всё складывается! Можно объединить все бизнес-процессы в один и управлять всем хозяйством, спокойно сидя в офисе на заводе. Офис на Мойке, 70, надо разогнать к чертям собачьим – одни убытки.

К тому же, финансовое положение на Совинкоме было далеко от идеала, как обычно, у меня возникла очередная дыра, в которую засосало много баблосиков, задолженность, совершенно необъяснимая, перед поставщиками достигла трёх миллионов рублей, деньги исчезали, как карты в руках фокусника, и без внешних вливаний я уже не справлялся. Волгоградский департамент здравоохранения отписал мне аптечную сеть, мне нужно было модернизировать её, закупить товар и запускать под своим именем, а у меня на этот проект не хватало денег. Карман и Давиденко прозрачно намекнули, что дальнейшие милости (отписание самых доходных муниципальных аптек, другие перспективные проекты) зависят от того, как я справлюсь с уже имеющейся аптечной сетью.

Итак, что касается вовлечения Ансимовых и Быстровых в свой бизнес – я почувствовал, что это уместно, схватил эту возможность, подготовил бизнес-план и выступил перед компаньонами. Я доложил, сколько уже потратил своих денег на аптечный проект, сколько требуется инвестиций еще, и показал расчёт ожидаемой выручки. Все цифры были достоверны, но структуру платежей пришлось изменить – о некоторых объектах, таких, как две аптеки в Казани и аптечном модуле на Кузнецкой улице в Волгограде, я докладывал как о состоявшихся фактах, хотя это находилось в процессе, поэтому я занизил сумму потраченных денег на существующие аптеки и сумму занижения вставил в другие графы таблицы расчета планируемой прибыли. К бизнес-плану были приложены подтверждающие документы: договора с поставщиками, строительными фирмами, с арендодателями, личные дела фармацевтов, и так далее.

Прогноз по выручке был более чем оптимистичен, за исключением аптеки, находящейся в кардиоцентре, которая уже давала выручку под миллион и имелась тенденция к увеличению продаж (аптека в кардиоцентре на тот момент была единственной рентабельной – учитывая обороты, а также наценку по некоторым сердечно-сосудистым препаратам, достигавшим 50 % за счет скидок, которые давали поставщики; также через эту аптеку отпускались некоторые расходные материалы для операций и дорогостоящие рентгеноконтрастные препараты, не предусмотренные медицинской страховкой). Огромный потенциал был у 256-й аптеки (Волгоград, Кировский район), но она еще не была открыта. Сумма расходов в данном бизнес-плане была занижена.

Вначале я хотел дать денежные цифры и сроки, соответствующие реальности: суммы расходов велики, выручка на первоначальном этапе низкая, и неизвестно, как она будет расти. Кроме того, казанские аптеки, в отличие от волгоградских, впервые открываются в этих местах, и, хотя и находятся в проходных местах (улица Профсоюзная – на пересечении с улицей Пушкина, улица Р. Зорге – в помещении крупного супермаркета), но народ еще не привык, что здесь есть аптеки. Чтобы раскрутить точки, придется поиздержаться на рекламу. Поразмыслив, я дал другую картину, более радужную, чем было на самом деле: будто бы, стоит только моим компаньонам внести деньги, как буквально на следующий месяц дивиденды потекут рекой.

По итогам моего выступления перед компаньонами они ссудили мне пять миллионов рублей, в течение следующих двух месяцев – ещё пять, а к концу лета 2004 года их суммарные инвестиции в Совинком составили 12 миллионов.

Глава 24,
Посвященная сотрудникам Совинкома, каждым из которых я мог гордиться. Основным методом управления ими было самоустранение, чтобы не мешать им делать их работу. Всё, что мне оставалось – это радоваться достигнутыми ими успехами.

Одним из моих талантов является умение оказывать большое организующее влияние на подчиненных мне людей… м-да, нет у меня ложной скромности, как нет и истинной. Ну а если говорить объективно, судить, что называется, по гамбургскому счёту, – то все без исключения мои сотрудники, независимо от того, как я с ними обходился и как расстался, все в один голос утверждают, что они нигде больше не ощущали такой приятной атмосферы, как на моей фирме. Увольнение из Совинкома означало потерю чего-то более значительного, чем потеря хорошей работы. Бедные люди оставались одни, без крыши и чердака, которые унесло освежающим Совинкомовским ветром. Я никогда никого не контролировал и никого не принуждал. Я создавал мотивацию, и инспирировал spirit – дух компании. Люди приходили на работу раньше, а уходили позже, приходили на выходных, им было интересно, на работе они мобилизовывали весь свой творческий потенциал. Доходило до того, что в дни подготовки документов к тендерам сотрудники задерживались на работе до двух-трёх часов ночи, а на следующий день приходили на работу к восьми утра, и всё это добровольно и без принуждения. Сразу отмечу, что это не было политикой одного дня – как некоторые эксплуатируют энтузиазм молодёжи, чтобы платить минимум и выбрасывать сотрудника, как только он отработает свой потенциал или уйдёт сам, поняв, что его тупо пользуют. Я всегда всем платил честно и вовремя, даже в трудные времена, порой в ущерб самому себе. Да, я довольно жестоко обходился с провинившимися, с теми, кто филонил и обманывал меня, что было, то было, но то, что я соблюдал все обязательства перед лояльными сотрудниками – это могут подтвердить даже мои заклятые враги. Поэтому КПД моих сотрудников было на порядок выше, чем в других компаниях. Ну и соответственно зарплата – сотрудникам отдела продаж я честно выплачивал проценты от сделок – от 2 % до 5 % в зависимости от предоставляемых производителем скидок; и в удачные месяцы зарплата менеджеров достигала $3000–5000. Конечно, за такую зарплату можно и по командировкам поездить, и ночь не поспать.

Мой народ был привязан ко мне не одной только зарплатой. Совинком был по сути целый Сераль без замка, где разные приключения, ссоры, интриги и интрижки текли бурным потоком. Я поощрял всё это, был одинаково любезен со всеми, не отдавая предпочтение никому. Отношения, возникшие между сотрудниками на моей фирме, оказались довольно прочными и продолжаются много лет после того, как люди уволились и устроились в других местах.

С самого начала моей предпринимательской деятельности я вёл перманентый рекрутинг, в кадровых агентствах находились мои заявки, и раз в две недели я обязательно интервьюировал нескольких соискателей – как правило на должность менеджера по продажам. С 1998 по 2000 гг у меня не было стабильного штата, примерно раз в полгода коллектив полностью обновлялся. И только к середине 2000 года у меня сформировалась стабильная и вменяемая команда сотрудников: Афанасий Тишин (был взят по рекомендации тестя), Лена Николова – медсестра кардиоцентра, работавшая в отделении Быстрова и принятая на Совинком по его рекомендации на должность помощника и менеджера по поставкам и по работе с кардиоцентром; Ирина Кондукова – бывшая жена Штейна, после развода вернувшаяся из Ростова в родной Волгоград, она быстро втянулась в работу и за короткий срок из офис-менеджера превратилась в исполнительного директора; Лена Гусева – главный бухгалтер (взята через кадровое агентство); Марина Маликова – петербурженка, в 1997–1999 была моей коллегой в американской компании Алкон Фармасьютикалз, позже устроилась ко мне; Таня Кондаурова – взята по знакомству; Ренат Акчурин – мой двоюродный брат; Павел Дуров – мой бывший однокурсник; Максим Разгон – мой родной брат. Это были люди, работавшие с КПД намного выше 100 %, не по приказу и должностным инструкциям, а по тому, что надо сделать для фирмы. Благодаря им Совинком стал тем, что есть – крупнейшей фирмой в городе по продажам медоборудования и медицинских расходных материалов и одной из самых крупных в Южном регионе.

На фирме всегда работало не менее 30 сотрудников, постоянно кто-то приходил и уходил, при всем желании я бы не смог всех вспомнить, но вышеуказанное ядро всегда было на месте и сохранилось до конца 2003 года. Первой ушла Лена Николова – в декретный отпуск. Она планировала вернуться на работу через 3–4 месяца после родов, взяв няню, но у неё обнаружилось серьёзное заболевание, вынудившее её посвятить все свое время на борьбу за собственное здоровье.

Далее меня постиг еще один удар – уволилась Лена Гусева. Она объяснила свой уход тем, что «устала и вымотана» и хочет отдохнуть. Действительно, у нас было несколько юрлиц, в том числе зарегистрированный в Волгограде и работавший в Петербурге Экссон, то есть две чистые фирмы и куча подставных («прокладок» или «поганок» или «помоек»), бухучетом и документальными взаимоотношениями которых ей приходилось заниматься. Я неоднократно предлагал ей взять помощников, простых бухгалтеров, офис-менеджерам вменялось в обязанность помогать ей, но она принципиально никому не доверяла и всю работу выполняла сама, приговаривая, что «эти уроды накосячат так, что за ними потом всё придётся переделывать, поэтому с самого начала всё надо делать самой». Она работала без выходных, и когда на неё легла ещё и розница – аптечные пункты – она не выдержала. Чего только я ей не предлагал, чтобы она осталась, но никакие уговоры не помогли.

К середине 2004 года из этой команды осталось шестеро: Ирина, Афанасий, Ренат, Марина, Максим, Павел. Кроме этих людей, находившихся на ключевых позициях, были рядовые сотрудники, которые также внесли свой вклад в развитие успеха компании, к сожалению, не могу описать здесь их всех, так как целью данной работы является раскрытие причин кризиса 2004–2005 гг, а на события этого периода влияли как раз вышеупомянутые руководящие работники.

Афанасий Тишин был принят на работу в Совинком в середине 1999 года по рекомендации Реваза Авазашвили, моего тестя. Тишин был универсальным помощником – отгрузки, таможня, получение лицензий, отношения с различными госструктурами, и так далее. Как простой водитель, сопровождал меня в командировках. Он был уникальным переговорщиком: за один визит решал вопросы в различных инстанциях, – такие серьезные вопросы, которые другие не могли решить по полгода, причем у него это обходилось практически задаром, без взяток, чисто за коробку конфет. Всем известно, что такое таможня, что такое пожарная охрана, что такое фармацевтическая лицензия и сертификация аптечного склада, поэтому можете представить, сколько средств мне сэкономил Тишин благодаря своему умению находить с людьми общий язык. Если ваш офисный шнурок начинает ныть, что налоговая инспекция не даёт нужную справку, потому что «все чиновники – волокиты, взяточники и уроды», знайте, что это он урод, а не чиновники, гоните в шею этого лоботряса и ищите такого, как Тишин.

Как уже было отмечено, на Совинкоме шел постоянный рекрутинг, вакансия сотрудника отдела продаж всегда была открыта. В несколько кадровых агентств были поданы заявки, и каждый раз, приезжая в Волгоград, я проводил собеседования (такая же система существовала в Петербурге на Северном Альянсе). Осенью 2000 года ко мне пришла симпатичная субтильная блондинка, в которой я узнал Ирину, бывшую жену моего бывшего компаньона Вениамина Штейна. Это была уже не та бесцветная затюканная особа, увиденная когда-то в его ростовской квартире (Штейн относился к категории «маленький фюрер» – не умея застраивать посторонних, отрывался на домашних; определенно, он подавлял жену, доминировал). Несколько месяцев без мужа, и какой прогресс! Она словно ожила после долгого анабиоза – стала ярче, увереннее. Сказав что-то невразумительное по поводу образования и опыта работы (судя по всему, у нее не было ни того, ни другого), она бодро сообщила, что рекомендована ЦГИ («Центр гражданских инициатив» – кадровое агентство), но пришла к работодателю тайком, поэтому комиссионные за нее платить агентству не нужно.

Я сомневался насчет ее способностей к продажам, но мне был нужен офис-менеджер, а на эту должность Ирина вполне годилась. И я принял ее на работу.

На Совинкоме никогда не было администраторов или заместителей с широкими полномочиями. Уехав в Петербург, я не оставил главного в офисе, кому бы все подчинялись. Каждый занимался своим делом, единственным руководителем была Римма Абрамова (тогдашний руководитель отдела сбыта), в чьем подчинении отдел продаж – шесть человек (цифра постоянно менялась – кто-то уходил, кто-то приходил, постоянных эффективных работников было трое); но кроме своих подчиненных, она никому не могла отдать приказание, только попросить. Даже выписать счет или отгрузить товар со склада секретарь и кладовщик были условно обязаны, – если что-то им не нравилось, могли набрать мне в Петербург и уточнить, как им действовать. Я постоянно находился на связи, был в курсе всего, что происходит на Совинкоме, и незримо присутствовал в своем волгоградском офисе. Я действовал по наитию, и сформировал такую структуру, в которой не могло быть никакого другого лидера, кроме меня. Все сотрудники конкурировали за право быть «первым после бога», а я одинаково всем улыбался, выдерживая одинаковую же со всеми дистанцию. Когда приезжал, беседовал с каждым по душам, и каждый сотрудник обязательно что-нибудь рассказывал по секрету, жаловался, выкатывал телегу на своих коллег. Мне удавалось виртуозно разруливать все эти междусобойчики, сотрудники могли злиться друг на друга, но на хозяина – никогда.

И, принимая на работу Ирину, у которой, несмотря на хрупкую наружность, присутствовал характер, я понимал, что могу нарушить гармоничный биоценоз, поэтому не дал ей четкую должностную инструкцию, как и не дал ей никого в подчинение. Просто конкретные задания – взаиморасчеты со всеми контрагентами (особенно с кардиоцентром, по которому сложилась путаница – куча оплаченных счетов, по которым не всё отгружено, и в тоже время множество счетов, по которым отгружено чуть ли не вдвое больше, и этот перегруз не оплачен, путаница с возвратами, и т. д.); помощь Лене Николовой в обработке заявок, ежедневная пересылка в Петербург информации по всему, что творится на фирме (приход денег, расходы, складские остатки, и т. д), плюс комментарии. Главной идеей было разобщить информационные потоки, чтобы отдел сбыта никак не контактировал со снабженцами. Если sales-менеджеры будут владеть всей ситуацией, им, собственно говоря, уже и фирма не нужна – тому пример возникновение компании Экссон на базе фирмы Базис-Степ.

Беря Ирину Кондукову на работу (она вернула девичью фамилию), я и представить не мог, какие могут быть последствия. За первую неделю работы она проанализировала движение товарно-материальных ценностей, свела все взаиморасчеты и обнаружила крупную недостачу. Во время разбирательства она выглядела довольно невозмутимо, как мальчик из сказки, сказавший, что король голый, она смело называла вещи своими именами и была явно горда тем, что разворотила муравейник. Лица сотрудников стали похожими на желтые розы печали, когда я приступил к люстрациям. Несколько человек было уволено, в том числе тогдашний главбух.

С места в карьер Ирина развила бурную деятельность – наняла кладовщика, упорядочила отчетность, разобралась в путанице, царившей во взаиморасчетах с кардиоцентром. И она идеально подходила на должность менеджера по работе с клиентом № 1 – кардиоцентром. Во-первых, она не предаст и не станет открывать свою контору (я как-то сразу почувствовал в ней верного человека). Во-вторых, Елену Николову, занимавшуюся кардиоцентром с самого начала, прекрасно принимали в отделениях и в аптеке, но, как вчерашнюю медсестру, не принимали всерьез в администрации. Она приятная обходительная девушка, чрезвычайно трудолюбивая, добросовестная, но попадая к начмеду или главврачу, сразу терялась, опускала глаза, говорила «Да, слушаюсь…», и в смятении удалялась. Она привыкла ставить этих людей намного выше себя и никогда не смогла бы заставить себя говорить с ними на равных. Ирина же знала только одного хозяина, поэтому могла уверенно отстаивать интересы фирмы у руководства кардиоцентра. В-третьих, ее внешность и манера одеваться. Ирина умела преподнести себя как бизнес-вумен – подтянутая, в деловом костюме; в то время как Лена, хоть и проработала столько времени на фирме, до сих пор разгуливала по кардиоцентру в своем медсестринском халате и шлепанцах. В-четвертых – и это был решающий фактор – главврач кардиоцентра Халанский высоко оценил Ирину, сказав:

– Наконец, Андрей Алексеевич, ты нашел себе надежного заместителя, на которого можно оставить хозяйство, пока уезжаешь в Петербург на учебу. И запомни: никогда не бери на такие должности мужиков. Они либо сопьются, либо проворуются. Женщины гораздо надежнее и трудолюбивее.

(он всегда путал отчество и называл меня «Алексеевич» вместо «Александрович», и если называл по имени-отчеству, то разговаривал на «ты», а если называл просто Андреем, то разговаривал на «вы». Что касается «учебы» – так я первое время после убытия в Питер оправдывал своё отсутствие в Волгограде).

Многие сотрудники, включая руководителя отдела продаж, намекали и прямо спрашивали насчет обслуживания клиента номер один, кардиоцентра (гарантированные продажи), но я сразу дал понять, что этот вопрос закрыт. За исключением избранных, никто из работников Совинкома не имел права выходить на сотрудников кардиоцентра. Нарушение каралось немедленным увольнением. То же самое с остальными корпоративными клиентами – казанская больница № 6, ОКБ (Волгоградская областная клиническая больница), горздравотдел, и другие.

И как-то само собой получилось, что Ирина стала первым исполнительным директором Совинкома, которому подчинялись все волгоградские сотрудники, а также представители фирмы в других городах Южного региона. Также она стала первым моим сотрудником, получившим доступ к руководителям корпоративных клиентов, – правда, я не доверил ей самое главное: она не имела права носить им комиссионные. Это было строжайше запрещено – финансовыми вопросами владел один только я.

Марина Маликова… Нас связывали многолетние дружеские отношения. Мы познакомились, работая в Алкон Фармасьютикалз. Она работала региональным менеджером по Северо-Западному региону, я занимал аналогичную позицию в Южном регионе. Встречались на сэйлз-митингах в Москве, Петербурге и трэйнингах, в том числе зарубежных (в Будапеште, Милане, и др). У неё была приятная внешность, отличная фигура и такая шикарная попа, что все едва успевали поднимать с пола челюсти, и я активно соблазнял прелестницу, но безуспешно – у Марины на этот счёт была принципиальная позиция: никаких личных отношений с коллегами! Она носила строгие деловые костюмы и строила из себя крутую суку. Работа в Алконе проходила в постоянном вожделении откусить кусочек от лакомого тортика. После увольнения мы не поддерживали связь, и совершенно случайно встретились год спустя в Петербурге (к тому моменту я уже перебрался в северную столицу) в спортклубе «Планета Фитнес» на Набережной Робеспьера. И она, не устояв перед невиданным доселе натиском, уступила. К тому же мы уже не были коллегами, поэтому её принципы не пострадали.

Она была несвободна, но её муж проживал в США, и семейной жизни как таковой не было. Виделись они нечасто, два-три раза в год, в основном на курортах. Единственным связующим звеном была их дочь. Ему представился редкий шанс устроиться в Штатах, на неплохую должность, и он им воспользовался. Он звал Марину, она к нему приезжала, какое-то время жила вместе с ним, но не пожелала там остаться – по целому ряду причин. Во-первых, ей показалось там слишком скучно и непривычно. Ей быстро надоело в спокойном таунхаусе среди дубовых соседей, которые друг с другом никак не общаются, где ничего не происходит и единственным развлечением являются чинные посиделки с коллегами мужа раз в неделю. Она заскучала по бурным петербургским тусовкам. Тем более, в США никто не собирался её трудоустраивать и она смутно представляла себе свою трудовую карьеру на чужбине.

Итак, она вернулась в Петербург, и семейная ситуация подвисла в неопределенности.

И в этот момент ей подвернулся я – находившийся примерно в таком же положении, что и она. Я переехал из Волгограда в Петербург, и моя жена не торопилась последовать за мной. Мы виделись примерно раз в месяц, когда я приезжал по делам своей волгоградской фирмы. Она приезжала ко мне в Петербург на два-три месяца, чтобы потом вернуться в Волгоград и зависнуть там на полгода, а окончательно перебралась в северную столицу во второй половине 2003 года, когда была полностью оплачена квартира на Васильевском острове (квартал «Морской Фасад»), и стабилизировалось положение на Экссоне.

Я сманивал Марину к себе на работу, но она отшучивалась, что тогда придётся прекратить наши личные отношения. Но когда ей пришлось уволиться из Алкона (её уличили в том, что она получает комиссионные от дилерской компании), это предложение стало актуальным. И она устроилась ко мне. Мы стали коллегами, и при этом у нас была любовная связь. И Марине пришлось договариваться со своей совестью: в самом деле, надо брать шире, рассматривать проблему комплексно – если бы она занималась коммерцией и не встречалась бы с коммерсантами, это было бы как если бы парень-гей не спал с парнями-геями. Так что в некотором смысле коммерция для неё – ещё и сексуальная ориентация.

Конечно, ей хотелось, чтобы личная жизнь каким-то образом стабилизировалось. И если бы мы с ней съехались и создали семью… Но ей было уже далеко не 18 лет, чтобы верить в сказки. В свои тридцать она усвоила: мужчины как общественные туалеты – они либо полны говна, либо не функционируют, либо уже кем-то заняты. Её устраивала работа на Совинкоме, где она получала, помимо оклада, приличные комиссионные. И свою первоочередную задачу она видела не в том, чтобы форсировать развитие событий в какую-то непонятную сторону, а сохранить то, что есть. Поэтому она не подталкивала меня к какому-то решению, а создавала такую обстановку, чтобы я мог спокойно обдумывать и размышлять, как мне лучше. Тем более, муж Марины не сидел сложа руки, а активно помогал деньгами и нет-нет навещал семью и изображал какие-то семейные отношения.

Итак, у нас с ней обстояло всё гладко. Мы нашли некий баланс в отношениях, соблюдали некую меру, позволявшую поддерживать интимную связь и оставаться сотрудниками и друзьями. Так же как я, она прошла хорошую школу в иностранных компаниях и была первоклассным sales-менеджером. И так получилось, что самых денежных клиентов она наработала не в родном Петербурге, а в регионах – Волгограде, Казани, Ростове, Краснодаре. Я доверил ей ведение корпоративных клиентов, таких как ОКБ, казанская больница № 6, горздравотдел, онкодиспансер, и некоторых других ценных бюджетополучателей, которых опасно было доверять случайным людям. Главным показателем её работы были деньги, регулярно поступавшие на мой счет от этих клиентов.

Ренат Акчурин – мой двоюродный брат; сложно назвать «сотрудником» родственника, которого знаешь с самого раннего детства (он моложе меня на два года). Мы всегда оказывали друг другу поддержку. Он перебрался в Петербург до меня – закончил институт физкультуры им. Лесгафта и остался в северной столице насовсем, устроившись на работу к Владиславу Коршунову. Под контролем созданного Коршуновым холдинга находилось около 40 % всех торговых и торгово-развлекательных площадей северной столицы, различные промышленные предприятия – и это только надводная часть айсберга. Он обладал высшей логикой, высшим цинизмом, высшей математической жестокостью. Ему пришлось пройти долгий и трудный путь, прежде чем стать тем, кто он есть сейчас. Отсидки в советское еще время, весёлые 90-е, «особое обращение» с оппонентами, и многое такое, о чём не говорят вслух.

Коршунов не отличался деликатностью по отношению к своим людям (слово «сотрудник» тут не уместно, тем, кто на него работает, больше подходит определение «сообщник», «член группировки»). Раздавал пинки и затрещины даже любовницам из числа певичек и телеведущих (которые становились певичками и телеведущими опять же благодаря ему, по его протекции). Именно из-за этого хамства, этой беспредельной звериной наглости Ренат и ушёл от него, впрочем, недалеко, и, работая у меня, продолжал выполнять поручения Коршунова, получая за это символические $500-1000 в месяц. Близость к Хозяину давала возможность решать серьезные вопросы, а платиновая дисконтная карта позволяла покупать вещи в магазинах Коршунова со скидкой 50 %.

Уход Рената, а точнее, его дистанцирование (он устроился ко мне летом 2003 года), прибавило ему вес в глазах Коршунова. Самостоятельный молодой человек удостаивался чести быть поздравленным на день рождения, быть приглашенным в гости, на загородную прогулку. «Я знаю, ты со мной не по выгоде – в отличие от остальных уёбков», – говорил ему Коршунов.