Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

Управление динамическим взаимодействием

Сочетание убедительных и неубедительных измерений корпоративной культуры с совместимыми и несовместимыми измерениями корпоративной культуры определяет четыре различных вида динамического взаимодействия культуры и стратегии, с которыми, вероятно, приходится сталкиваться гендиректору в работе с изменчивостью обстановки. Управление таким взаимодействием является вторым ключевым элементом компетенции стратегического руководства становлением корпорации. Он показан на рис. 1.4.

Рисунок 1.4

Динамика взаимодействия культуры и стратегии

Источник: Роберт А. Бергельман. Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса. Материалы лекций, 2013

Сочетание убедительной корпоративной стратегии и совместимой корпоративной культуры с высокой долей вероятности ведет к появлению приверженности. В этом случае гендиректору вряд ли придется заставлять сотрудников воплощать стратегию. Такой тип взаимодействия максимально согласуется с конструктивной конфронтацией, основанной на сильном ниспадающем и восходящем лидерстве (см. рис. 1.3). С другой стороны, убедительная корпоративная стратегия в сочетании с несовместимой корпоративной культурой с высокой долей вероятности породит конфликт. В этом случае гендиректору придется встретиться с серьезными расхождениями во взглядах. Возможно, что такие расхождения будут исходить от ветеранов, укорененных в культуре, хорошо зарекомендовавшей себя в прошлом, и ушедших в пассивно-агрессивную «глухую оборону»⁵⁸, и от некоторых новичков, которые выступают за новые способы ведения дел и считают, что лучше представляют себе, как именно следует воплощать стратегию. Такую ситуацию следует рассматривать как соответствующую «жесткому» руководству внедрением нового стратегического направления по нисходящей при слабом лидерстве по восходящей (см. рис. 1.3).

Сочетание неубедительной корпоративной стратегии и совместимой корпоративной культуры с высокой долей вероятности приведет к разногласиям. В этом случае гендиректору скорее всего придется встретиться с конкуренцией различных фракций, выступающих в поддержку различных направлений и утверждающих, что именно избранное ими в наибольшей степени соответствует корпоративной культуре. Этот вид взаимодействия в большей степени соответствует «блужданиям», в основе которых лежит слабое лидерство по нисходящей и сильное – по восходящей. В то же время неубедительная корпоративная стратегия в сочетании с несовместимой корпоративной культурой скорее всего породит замешательство. В этом случае гендиректор скорее всего не будет представлять себе, что и как нужно делать, и события будут развиваться сами по себе. Такое взаимодействие можно рассматривать как максимально соответствующее «броуновскому движению», в основе которого лежит слабое лидерство и по нисходящей, и по восходящей (см. рис. 1.3).

Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между использованием существующих рыночных возможностей и созданием новых

Соответствие рынку и развиваемость во внутренней экологии стратегического процесса

Такие крупные компании, как НР, можно рассматривать в качестве экосистем, в которых возникающие стратегические инициативы конкурируют друг с другом за ресурсы в рамках обусловленного и самостоятельного стратегических процессов⁵⁹. Как отмечалось ранее, стратегическое руководство компании направляет процесс создания стратегии при помощи (1) выработки основных положений процесса (обычно в рамках стандартного процесса стратегического планирования) с целью максимизации его соответствия существующей рыночной среде и (2) активизации процессов стратегического определения обстановки с целью принятия решений относительно того, какие самостоятельные (внеплановые) инициативы следует развивать в новых сегментах среды, чтобы поддерживать развиваемость (см. Приложение 2).

Внутренняя экология разработки стратегии играет важнейшую роль в процессе корпоративного становления, поскольку не только определяет и защищает идентичность компании по отношению к внешней экосистеме, но и вырабатывает ее заново в необходимых случаях. Это происходит по двум связанным между собой причинам. Во-первых, обусловленный и самостоятельный стратегические процессы подразумевают несовпадение взглядов высших управленцев компании на распределение ее ресурсов. Это прямо затрагивает их интересы и заставляет их концентрировать усилия на убеждении топ-менеджмента в своей правоте относительно того, какой должна видеть себя компания (то есть в случае с НР – производителем приборов или производителем компьютеров). Во-вторых, инициативы, появляющиеся в рамках самостоятельного процесса, могут представлять проблемы для стратегической концепции обусловленного процесса. Таким образом, гендиректор в конечном итоге либо делает выбор в пользу существующих концептуальных основ стратегии с фокусом на соответствие рыночной среде, отклоняет стратегическую инициативу и подтверждает тем самым существующую идентичность компании относительно внешней экосистемы, либо включает стратегическую инициативу в существующую корпоративную стратегию, изменяя тем самым идентичность компании. Таким образом, обусловленный и самостоятельный стратегические процессы «взаимно уточняют друг друга» и делают компанию «самовозобновляющимся явлением по отношению к эволюционирующей экосистеме, в которой она находится»⁶⁰.

Хотя предсказать, как будет эволюционировать компания в продолжительные периоды времени, сложно, такой стратегический процесс предоставляет ей наилучшую возможность приспосабливаться к изменениям внешней среды, что и является смыслом процесса корпоративного становления.

Три примера развиваемости НР

В этих трех вставках вкратце излагается история трех упомянутых выше инициатив по развитию новых направлений бизнеса НР, которые появились в рамках самостоятельного стратегического процесса и оказали существенное влияние на становление компании. Наряду с важной ролью, которую играет стратегическое распознавание старших управленцев, эти примеры подчеркивают важность стратегической интеграции – умения сводить воедино различные самостоятельные стратегические инициативы, рассеянные по компании и нуждающиеся в объединении для масштабного и сфокусированного развития нового направления бизнеса.

Появление и развитие компьютерного направления НР

В 1960-х годах НР первоначально фокусировалась в области компьютеров на инструментальном контроле и научных расчетах. (Дэйв Паккард предпочитал название Инструментальные Контроллеры, чтобы не раздражать IBM, в то время одного из крупнейших заказчиков НР). Работы на компьютерном направлении были рассеяны по регионам и подразделениям децентрализованной компании, создававшейся для работы в области приборостроения. Компания действительно занималась тремя крупными линейками 16-битных мини-компьютеров, каждая из которых имела свою архитектуру, операционную систему и предназначалась для определенных научных или деловых целей. Все эти компьютерные системы были разработаны собственными силами, имели проприетарную архитектуру приборной, программной и сетевой частей, а количество экспертов в области компьютеров в НР было невелико. Когда стало понятно, что компьютерная отрасль идет к 32-битной архитектуре, генеральный директор Джон Янг понял, что НР не по силам конвертировать все линейки своих компьютеров. Он решил переманить в НР Labs Джоэла Бирнбаума – главу отдела экспериментальных систем IBM, которому была поставлена задача создать унифицированную 32-битную архитектуру. Бирнбаум и его команда занялись разработкой компьютера с сокращенной системой команд (с RISC-архитектурой) под кодовым внутренним наименованием Spectrum.

Интересно то, что в НР уже разрабатывали собственную 32-битную архитектуру для одной из линеек своих компьютеров, которая называлась Vision. Поскольку в эту группу разработчиков входили ветераны компании, которых Янг знал лично и которым доверял, он изначально сделал ставку на проект Vision. В то же время он всячески поощрял Бирнбаума продолжать разработку Spectrum в ускоренном режиме. Как сказал Бирнбаум, который предвидел наличие фатальных проблем у Vision задолго до всех остальных в НР (вот что значит стратегическое распознавание в действии), Vision рухнул под собственной тяжестью. Решение закончить с Vision было принято, но сделано это было на год позже, чем надо было. И это было не совсем решение, просто другого выхода не было»⁶¹.

Однако проблемы с функциональностью технологии Spectrum по-прежнему имели место. Как сказал один другой высокопоставленный управленец: «Предстояло сделать еще очень многое, чтобы вывести эти системы на рынок во всех многочисленных линейках компьютерных продуктов». В конечном итоге потребовалось еще почти десять лет и усилия нескольких высокопоставленных управленцев, в том числе главы разработчиков Джоэла Бирнбаума и энергичного топ-менеджера Вима Роеландса, чтобы успешно завершить работы и интегрировать Spectrum, который теперь назывался НР-РА, в линейку компьютерных продуктов НР.

Появление и развитие в НР направления струйных принтеров Inkjet

И самостоятельные стратегические инициативы, и стратегическая интеграция имели большое значение и для замечательной истории успеха НР с направлением принтеров Inkjet. Рассказывает один из ведущих научных сотрудников HP Labs:

«Существует противоречие между стратегией и стечением обстоятельств. Я думаю, что многое из того, что происходило в НР в связи с принтерами Inkjet в большей степени определяли случайности, а не стратегия. Никто не ставил задачу создавать принтеры Inkjet. Просто вышло так, что Джону Воуту пришла в голову отличная мысль, и он решил ею заняться. Но счастливым совпадением стало то, что Фрэнк Клютюр работал в Корваллисе над темой жидкокристаллических дисплеев. У него была там лаборатория, большое количество оборудования и людей, и он пытался создать японцам конкуренцию в производстве жидкокристаллических дисплеев. Но оказалось, что покупать готовые дисплеи в Японии дешевле, чем покупать компоненты для их производства в Штатах. Это погубило проект, но у Клютюра остались люди и лаборатория, в которой можно было заниматься тонком напылением на стекло и прочими вещами. И когда он узнал о начале работы в НР над термографическими принтерами Inkjet, он понял, что нашел подходящее место для своих людей и их занятий. Он мог заниматься тонким напылением на стекло, с чего и начались все работы. Он был очень рад тому, что нашел применение своей организации и ее ресурсам. Это было в те давние времена, когда управляющие могли быть еще и предпринимателями».

Этот же ученый обращает внимание на то, что предпринимательские инициативы были рассеяны по НР (в рамках самостоятельного стратегического процесса):

«В конечном итоге этим занимались в четырех или пяти различных дивизионах НР, в каждом из которых шли к созданию струйной печати своим путем – в Бойзе, Ванкувере, Сан-Диего, Корваллисе и Форт-Коллинзе. Это было похоже на историю с вычислительной техникой в НР, когда разные дивизионы подходили к этому по-своему. НР Labs было непросто поддерживать все эти бизнес-единицы, каждая из которых решала разные задачи: некоторым нужны были дешевые печатающие головки, в Бойзе хотели головку принтера шириной в страницу, заменяющую лазерный принтер, все хотели что-то свое, и у всех были несколько различные технологические подходы к работе над Inkjet. В целом это была наша технология, но с различными материалами и архитектурой».

В конечном итоге, вновь подчеркивая важность стратегического распознавания и стратегической интеграции у высшего руководства, этот ученый сказал:

«И только когда Хэкборн создал Отделение Периферии и слил в него все это, мы смогли заняться технологией, которую могли применять все».

Появление и развитие в НР сетевого бизнеса

Одно из отделений НР, начинавших заниматься сетевым бизнесом, находилось во французском Гренобле. Оно производило промышленные терминалы. Молодому техническому специалисту, бельгийцу Виму Роеландсу (тому самому, о котором упоминалось ранее в связи с разработкой НР-РА), стало скучновато, и он начал «смотреть по сторонам в поисках какого-то другого занятия». Одной такой идеей было развитие направления сетевого оборудования. Говорит Роеландс:

«У тебя была идея, и ты старался убедить своего босса, что этим стоит заняться. Если ты уговаривал управляющего подотделом, он обсуждал это с управляющим подразделением. Если последний проявлял интерес, то ты мог поговорить с ним сам и получить финансирование для своей идеи. Тебе давали немного денег на ее развитие. Так вот все и начиналось, по крайней мере, в Гренобле»⁶².

До начала 1980-х годов каждый из больших компьютерных дивизионов НР самостоятельно разрабатывал собственные сетевые технологии и протоколы. В 1985 году было создано Отделение Информационных Сетей, которое возглавил Роеландс, консолидировавшее все сетевые бизнесы. НР испытывала проблемы с соединением своих компьютеров с компьютерами производства IBM и DEC. Как говорит Роеландс, «У меня было меньше ресурсов, чем у IBM и DEC, но мне нужно было создать протоколы взаимодействия между их системами и системами НР. И мы начали пробовать TCP/IP, потому что это был открытый единый стандарт».

Успехи НР в работе с открытыми стандартами не обошлись без последствий. Преемник Роеландса был весьма оптимистично настроен по поводу перспектив сетевого бизнеса НР, еще в 1988 году оценивая его потенциальный объем продаж в 1 миллиард долларов. Однако это вызвало внутренний конфликт, в котором преемник проиграл и был вынужден покинуть компанию. В 1988 году НР закрыла сетевое отделение, распределив его по различным отделам, занимавшимся системами. В течение короткого времени сетевые технологии возглавлял Хэкборн, который очень успешно вел направление принтеров, а затем был переведен на направление ПК. Здесь был разработан большой ассортимент сетевого оборудования, в том числе маршрутизаторов и мостов, благодаря чему появилась возможность прямой, хотя и не слишком масштабной, конкуренции с Cisco и 3Сом. Это вызвало внутренние разногласия с производителями вычислительной техники, которые продавали свои большие UNIX-серверы в комплекте с оборудованием Cisco.

В середине 1990-х сетевой бизнес поручили топ-менеджеру НР Джону МакХью. Благодаря снижению цен и пожизненной гарантии на продукцию он сделал это направление, которое было переименовано в ProCurve, более прибыльным и обеспечил его рост. Это вызвало рост недовольства со стороны тех в НР, кому было выгодно плотное сотрудничество с Cisco. Когда в 1999 году на пост гендиректора НР была назначена Карли Фиорина, она хотела продать сетевой бизнес, чтобы сохранить партнерские отношения с Cisco, где она была членом совета директоров, и дала соответствующее поручение топ-менеджеру Джону Бреннану. Бреннан проявил высокую степень стратегического распознавания и решил, что направление ProCurve заслуживает большего, чем быть проданным. Он убедил Фиорину, что у сетевого бизнеса должен быть собственный отдел продаж и почти полный набор собственной инфраструктуры, что является весьма необычным делом в НР, а также переместил этот бизнес под руководство корпоративного директора по стратегии. Все это делалось под предлогом необходимости повысить шансы на выгодную продажу ProCurve. В течение нескольких последующих лет бизнес бурно процветал. После увольнения Фиорины на смену ей в качестве гендиректора пришел Марк Херд, который был очень впечатлен ростом и результатами ProCurve. Он решил не только не продавать бизнес, но и придать ему дополнительный импульс с помощью приобретения компании 3Сом. Сейчас это многомиллиардный бизнес в составе НР.

Истории развития компьютерного, принтерного и сетевого направлений бизнесов, кратко изложенные во вставках, являются убедительными примерами того, как самостоятельный стратегический процесс внутренней экологии стратегического планирования НР позволил компании эволюционировать из компании электронного приборостроения в компьютерную и позднее в сетевую компанию.

Навыки стратегического руководства для развиваемости

Эти истории демонстрируют также, что работа по достижению развиваемости во внутренней экологии выработки стратегий наглядно высвечивает беспорядочность процесса корпоративного становления и то, что для нее критически важно обладать высокого уровня навыками стратегического руководства. Особенно ярко они показывают важность стратегического распознавания и стратегической интеграции старших управленцев в подготовительных действиях для разрешения неопределенности между самостоятельно начатыми разработками новых направлений бизнеса и существующей корпоративной стратегией, то есть для решения вопроса о том, должно ли высшее руководство принять положительное решение по новому направлению.

Разумеется, с появлением самостоятельных новых деловых возможностей, выросших на пересечении уникальных компетенций предприимчивых сотрудников, а не благодаря нисходящему указанию стратегического направления, высшие руководители НР в конечном итоге в полном объеме легитимизировали новое стратегическое направление и способствовали его дальнейшему развитию выделением ресурсов (как в случае с компьютерами и принтерами), иногда крупными внешними приобретениями (как в случае с сетевым бизнесом) и проведением необходимых изменений в корпоративной культуре (компьютеры, сетевой бизнес)⁶³.

Все это также указывает на то, что умение гендиректора гармонично сочетать во внутренней экологии разработки стратегий соответствие имеющимся рыночным возможностям с развиваемостью, зависит от создания системы стратегического руководства, эффективно соединяющей в себе стратегическое лидерство по нисходящей и восходящей, и от постоянного внимания к управлению динамикой взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией, которую неизбежно порождают связанные с развиваемостью инициативы. В этой связи критически важной является ключевая роль гендиректора в эффективном управлении противоречиями между скоростью и масштабом. Развиваемость требует операционной модели, нацеленной на скорость, то есть позволяющей продвигаться быстро и экспериментировать. Однако в таких больших и сложно организованных фирмах, как НР, это может приводить к серьезным потерям и инфраструктурным проблемам. При этом, нацеленность на масштаб, имевшая место в НР при Фиорине и Херде, может затруднять эволюцию компании⁶⁴.

Модель сбалансированного подхода к распределению ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью

Предшествующие исследования выявили задачи стратегического руководства, связанные с распределением ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью: (1) максимально полное использование существующих рыночных возможностей (то есть соответствие); (2) создание совершенно новых возможностей (то есть развиваемость) и (3) гармоничное сочетание использования и создания в долгосрочной перспективе (в связи с ограниченностью ресурсов)⁶⁵.

Распределение ресурсов стратегического руководства

Ограниченность ресурсов стратегического руководства (компетенций и усилий) в каждый данный момент времени определяет границу оптимально возможного для различных сочетаний соответствия и развиваемости в деятельности гендиректора⁶⁶. Граница возможности показана на рисунке 1.5.

На горизонтальной оси рисунка 1.5 представлена выраженная в процентах часть ресурсов стратегического руководства, которые могут быть направлены на соответствие (на существующих рынках – максимум 100 процентов). На вертикальной оси представлено количество ресурсов, которые могут быть направлены на развиваемость (приход новых рынков – максимум 100 процентов). На границе возможностей находятся противоречия между выделением ресурсов стратегического управления на соответствие и на развиваемость. Другими словами, если гендиректор решает выделить определенный процент ресурсов стратегического руководства компанией на соответствие, например, как в точке А границы возможностей, то тем самым он определяет количество ресурсов для развиваемости, и наоборот⁶⁷.

Рисунок 1.5

Соответствие и развиваемость в распределении стратегических ресурсов

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2014

Интересно, что воспринимаемое наличие ресурсов стратегического руководства в какой-то определенный момент времени может быть ниже фактического, как, например, в точках В и С на рис. 1.5. В точке В ресурсов стратегического руководства, направленных на развиваемость, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (в результате общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства меньше 100 %). В точке С ресурсов стратегического руководства, направленных на соответствие, меньше, чем было бы возможно в случае, если бы компания находилась в точке А своей границы возможностей (а общее количество распределенных наличных ресурсов стратегического руководства снова меньше 100 %). Эти разрывы указывают на недоиспользование фактического потенциала ресурсов стратегического руководства компании, которое может быть результатом неэффективной интеграции нисходящего и восходящего стратегического лидерства и/или плохого управления взаимодействием стратегии и культуры. Указывать топ-менеджерам на существование такого рода разрывов между воспринимаемым и фактическим наличием ресурсов стратегического руководства и на то, как их закрыть, – обязанность гендиректора, которого в необходимых случаях должен побуждать к этому совет директоров.

Распределение финансовых ресурсов

На практике гармоничное сочетание соответствия и развиваемости зависит также и от наличия финансовых ресурсов инноваций. Ключевые финансовые ресурсы связаны с корпоративными НИР и содержат два аспекта: (1) доли расходов на НИР в валовом годовом доходе, определяющей абсолютную величину наличествующих ресурсов (часто в ведущих высокотехнологичных компаниях это 10 процентов и более); и (2) как эта сумма распределяется между соответствием (инновациями в основном бизнесе) и развиваемостью (развитием новых направлений бизнеса). Поскольку финансовые ресурсы ограничены по отношению к запросам на их выделение, процесс распределения может характеризоваться относительными суммами, списанными на инициативы в связи с обусловленным стратегическим процессом (то есть инициативами, направленными на соответствие существующему рынку) и самостоятельным стратегическим процессом (то есть инициативами, направленными на развитие новых направлений).

Разумно будет предположить, что распределение наличествующих финансовых ресурсов на НИР между соответствием и развиваемостью коррелирует с распределением ресурсов стратегического руководства на границе возможностей (рис. 1.5). Любая точка на этой границе может считаться приблизительно соответствующей ресурсу НИР, распределенному между соответствием (связанным с обусловленным стратегическим процессом) и развиваемостью (связанной с самостоятельным стратегическим процессом) в оптимальном, с точки зрения гендиректора, соотношении⁶⁸.

В какие-то моменты времени высказывания гендиректора о важности развиваемости или соответствия могут не соотноситься с картиной распределения финансовых ресурсов (снова точки В и С на рис. 1.5). Кроме того, в течение срока полномочий любого гендиректора относительные доли средств, направляемых на соответствие и развиваемость, могут корректироваться, обычно вследствие изменений внутренней и внешней обстановки. Более того, следующие гендиректора могут выбирать совершенно другие модели распределения.

Управление динамикой взаимодействия с советом директоров

Главная задача совета

Назначение и освобождение от должности генерального директора и создание долгосрочного кадрового резерва генеральных директоров является сферой ответственности совета директоров. Эффективные советы директоров умеют определять тип руководителя, соответствующий проблемам и возможностям обстановки, в которой действует компания в данный момент времени или с которыми ей, с большой долей вероятности, предстоит встретиться в процессе развития. Очень важно и то, чтобы выбранный генеральный директор мог рассчитывать на доверие со стороны совета директоров.

В свете сказанного совет должен поддерживать гендиректора в его начинаниях в части основных задач стратегического руководства и в развитии компетенций стратегического руководства на протяжении срока полномочий. Совет в том числе должен поощрять гармоничное сочетание нисходящего и восходящего стратегического руководства, что возможно делать, если его члены будут знакомы с руководителями ниже уровня гендиректора и топ-менеджеров. Кроме того, совет должен оценивать предложенную гендиректором корпоративную стратегию и поддерживать непростые перемены в корпоративной культуре, которые она может подразумевать. Далее, совет может играть очень важную роль в сбалансированном распределении ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развитием новых направлений бизнеса. Исследования показывают, что выбор гендиректором жестко сфокусированной бизнес-стратегии дает ему возможность выстроить разумную систему стимулирования сотрудников к ее воплощению⁶⁹. Однако это представляет преимущество использованию имеющихся рыночных возможностей и обусловленному (нисходящему) стратегическому процессу. В то же время развиваемость требует поощрения и поддержки новых бизнес-инициатив в рамках самостоятельного (восходящего) стратегического процесса, который расширяет рамки корпоративной стратегии. Дальнейшие исследования показали, что совет может играть ключевую роль в деле помощи гендиректору в поддержке таких новых бизнес-инициатив⁷⁰.

В конце концов, именно совет должен оценивать результаты работы гендиректора и принимать решение о соразмерной компенсации его/ее усилий. Но при этом совет обязан обеспечить наличие у своих членов навыков, позволяющих правильно оценивать эволюцию стратегического руководства компанией, а также собственную эффективность и управление взаимодействием с гендиректором.

Динамика взаимодействия

Такое взаимодействие будет определяться способностью гендиректора разработать удачную и убедительную корпоративную стратегию, а также степенью функциональности работы самого совета директоров. Эти два измерения составляют основу еще одного простого диагностического инструмента, призванного оценивать характер взаимодействия гендиректора и совета директоров. Он представлен на рисунке 1.6.

Из рисунка 1.6 следует, что наилучшей ситуацией является наличие у гендиректора убедительной корпоративной стратегии при высокой степени функциональности совета. Это создает конструктивную динамику отношений, способствующую дальнейшему становлению компании. Неубедительность корпоративной стратегии, разработанной гендиректором, при хорошо функционирующем совете может вести к корректирующей динамике отношений, при которой гендиректора либо просят создать более убедительную стратегию, либо заменяют.

В случае, когда корпоративная стратегия, подготовленная гендиректором, убедительна, но ему или ей приходится взаимодействовать с неработоспособным советом, отношения с высокой долей вероятности будут дезорганизующими. Это трудная и отнимающая много времени ситуация для гендиректора, которая может мешать усилиям продолжить становление компании. Наконец, сочетание неубедительной корпоративной стратегии и неработоспособного совета с высокой долей вероятности приводит к разрушительным отношениям, которые представляют серьезную опасность для процесса становления компании.

Рисунок 1.6

Динамика взаимодействия между генеральным директором и советом директоров

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2013

Результаты стратегического руководства генеральных директоров определяют процесс становления корпорации

Как оценивать результаты деятельности гендиректора?

Оба основателя НР всегда предельно ясно давали понять, что окончательную оценку деятельности публичной компании дают ее финансовые результаты, то есть рост должен быть прибыльным, а не просто ростом ради роста. При этом они были глубоко убеждены в том, что финансовый результат компании зависит в первую очередь от эффективности ее стратегического руководства. Эта книга предлагает рассматривать эффективность стратегического руководства НР в свете того, как плеяда ее гендиректоров использовала преимущество ее внутренней экологии выработки стратегий для выполнения своих ключевых задач и для развития компетенции стратегического лидерства с целью поддержания процесса становления компании. Однако вопрос о том, какие критерии следует применять при оценке вклада стратегического руководства каждого из гендиректоров в этот процесс, остается при этом открытым.

В конце своей профессиональной деятельности Дэвид Паккард высказал важные соображения на этот счет, позволяющие ответить на данный вопрос. Он сделал это в одном из своих последних обращений к компании, сведя способность НР оставаться успешной к трем принципам, которых он советовал придерживаться и впредь. Кроме того (и это намного более удивительно) в своем последнем обращении он рекомендовал ответственным руководителям НР сделать все необходимое для того, чтобы компания избежала участи «чудесного фаэтона», идеально сконструированного, но не способного эволюционировать. Размышляя о своем опыте первого нанятого со стороны гендиректора НР, Карли Фиорина выдвинула еще одно соображение, помогающее закончить обоснованный ответ на этот вопрос.

Три принципа Дэвида Паккарда

В одном из своих последних выступлений перед персоналом компании в августе 1990 года Дэйв Паккард обратил особое внимание на то, что он назвал тремя основополагающими принципами НР:

«Во-первых, компания всегда работала над фундаментальными новшествами, а не над аналогами уже известных продуктов; во-вторых, компания всегда работала как коллектив, сфокусированный на победе в конкурентной борьбе, а не на спорах по поводу внутренних проблем; и, наконец, компании повезло выбрать в качестве поля деятельности электронику, поскольку раньше в этой области было где развернуться и стать заметной не составляло особого труда»⁷¹.

Основополагающие принципы Паккарда замечательны своей простотой и силой. В целом они подразумевают, что основой компаний-долгожителей – то есть тех, которые постоянно трансформируются в ходе изменений обстановки, – лежит способность предлагать своим потребителям ценные фундаментальные новшества, что, в свою очередь, способствует созданию достаточной стоимости для того, чтобы акционеры испытывали желание поддерживать независимость компании в течение неопределенно долгого срока.