Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

Необходимость функции гендиректора

В свете этого полезно помнить о том, что основатели НР руководили развитием компании в роли гендиректоров на протяжении первых трех эпох, связанных между собой соответствующими корпоративными трансформациями, при том, что на каждую из эпох с 4-й по 6-ю приходилось больше одного гендиректора. Это подразумевает, что непосредственно сразу после назначения на должность и приемки дел у предшественника гендиректорам требовалось справиться с задачей воплощения подготовленных или уже идущих стратегических перемен. В дополнение к этому от них требовалось эффективно принимать стратегические вызовы и использовать возможности своей эпохи, а также готовность инициировать или возглавить корпоративную трансформацию, необходимую для перехода НР в следующую.

Как описано ранее в этой главе, Джон Янг, ставший первым гендиректором НР после ее основателей, провел корпоративную трансформацию, благодаря которой эпоха 3 превратилась в эпоху 4. Для этого во времена эпохи 3 ему потребовалось разобраться со стратегическими последствиями все более интенсивного пересечения цифровой техники, которую сначала назвали «контроллерами КИП» и только потом – «компьютерами», с направлением КИП. Он дал толчок зарождению эпохи 4, приняв ряд серьезных решений, способствовавших дальнейшей трансформации НР в производителя компьютеров и принтеров. В первой фазе своего пребывания на посту гендиректора НР Лью Платт подхватил импульс развития этих направлений и продолжил его вплоть до завершения эпохи 4.

Во второй фазе срока своих полномочий Платт провел корпоративную трансформацию, превратившую эпоху 4 в эпоху 5. Он поддерживал ускоряющееся развитие направления печатающих устройств, совершил стратегический разворот компьютерного направления НР в направлении стандартов отрасли и выделил из состава компании направление КИП. Во времена эпохи 5 Карли Фиорина создала предпосылки резкого ускорения следующей корпоративной трансформации. Она следовала стратегии масштаба и расширения областей применения и использовала поглощения, чтобы закрепить разворот НР к стандартным решениям в компьютерном направлении. Все это привело в действие механизмы корпоративной трансформации.

Таблица 2.1

Котировки акций НР на фондовом рынке относительно периодов руководства

Упорное следование Марка Херда корпоративной стратегии Фиорины коренным образом изменило оставшиеся принципы «Метода НР» и послужило началом превращения эпохи 5 в эпоху 6. Несмотря на то что Херд упустил из виду мощные внешние драйверы эпохи 6 в виде облачных вычислений и всеобъемлющей мобильности, он закрепил основы эпохи при помощи следующих крупных поглощений, позволивших НР значительно глубже продвинуться в сетевом и сервисном направлениях. С уходом Херда эпоха 6 стала еще более бурной, когда на фоне молниеносных изменений внешней обстановки Лео Апотекер выдвинул небесспорное (по меркам 2011 года, неприемлемое) предположение о целесообразности разделения компании. После аутодафе Апотекера Мег Уитмен потребовалось начать свою деятельность со сглаживания противоречий с последующей ориентацией каждого из направлений бизнеса НР на совершенствование своей стратегической позиции и результатов. Уитмен запустила свой собственный процесс корпоративной трансформации в октябре 2014 года, и это стало началом седьмой исторической эпохи НР.

Опасность функции гендиректора

Важно также помнить о том, что изменения внешней и внутренней обстановки, определявшие вызовы и возможности, связанные с проведением корпоративных трансформаций, были для всех гендиректоров НР – преемников основателей компании, источником риска. По мере превращения НР в огромную, диверсифицированную глобальную публичную компанию с более чем 300 000 сотрудников в ней, как и предсказывает теория организационной экологии, неизбежно накапливались стратегическая инерция и культурные примеси. Стратегическое руководство необходимыми, но все более сложными корпоративными трансформациями, становилось намного более трудным делом. Как это ни парадоксально, но (и это редко отмечают в популярной мифологии НР) при том, что стратегическое руководство гендиректоров-преемников основателей обеспечило непрерывность процесса становления компании, все они, кроме нынешнего гендиректора Мег Уитмен, либо уходили в отставку под давлением, либо были уволены.

Деятельность гендиректоров и котировки акций НР на фондовом рынке

Обеспечение поддержки со стороны акционеров публичной компании – обязательное условие процесса ее становления (но не единственное, поскольку многие независимые компании все-таки терпят крах). С учетом этого составлена таблица 2.1. В ней представлены скорректированные цены акций и рыночная капитализация на начало и конец срока полномочий каждого из гендиректоров НР и аннуилизированные доходы акционеров за эти периоды. В ней также приводится сравнение этих аннуилизированных доходов с данными по доходности индекса NASDAQ и доходности сопоставимых конкурентов. Обратите внимание, что значения котировок с января 1962 по октябрь 2014 года скорректированы на влияние сплитов и дивидендов. Так, в таблице первая котировка периода руководства Дэйва Паккарда составляет 13 центов на 2 января 1962 года, хотя фактическая цена составляла 35 долларов. Скорректированные показатели предоставляют адекватную основу для сравнительной оценки результатов.

Дэйв Паккард

Во время пребывания Паккарда в должности гендиректора за период 1962–1969 годов цена акций НР возросла в 2,31 раза. Она поднялась с 0,13 доллара (2 января 1962 года) до 0,30 доллара (6 января 1969 года). В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР достигла 1,035 миллиарда долларов.

Билл Хьюлетт

Во время пребывания Хьюлетта в должности гендиректора цена акций НР возросла в 2,28 раза. Она поднялась с 0,29 доллара (7 января 1969 года) до 0,66 доллара (18 мая 1978 года). В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР увеличилась на 1,201 млрд долларов. Доходность НР периода Хьюлетта – 7,45 процента хорошо смотрится на фоне доходности IBM того же периода – 3,36 процента.

Джон Янг

Во время пребывания Янга в должности гендиректора цена акций НР возросла в 6,35 раза. Она поднялась с 0,66 доллара (19 мая 1978 года) до 4,19 доллара (30 октября 1992 года). Однако представляется важным отметить, что 20 марта 1992 года акции НР котировались по 6,05 доллара, но откатились к 4,19 доллара к концу октября. Это сильно не понравилось Паккарду и, по всей вероятности, способствовало его решению попросить Янга уйти в отставку. Тем не менее в течение срока его полномочий рыночная капитализация НР увеличилась еще на 12,621 миллиарда долларов. 13,9 процента аннуилизированной доходности НР периода Янга оставляют показатели периодов Паккарда и Хьюлетта далеко позади и, кроме того выше 11,7 в среднем по NASDAQ и значительно лучше 4,58 процента у IBM.

Лью Платт

Во время пребывания Янга в должности гендиректора цена акций НР возросла в 8,51 раза. Она поднялась с 4,33 доллара (2 ноября 1992 года) до 36,86 доллара (19 июля 1999 года). Однако представляется вероятным, что повышение стоимости акций в начальном периоде руководства Платта происходило в большой степени благодаря огромным инвестициям, сделанным под руководством Джона Янга для превращения НР в крупного игрока на рынке компьютеров, на проявление результативности которых потребовалось время. В течение всего срока его полномочий рыночная капитализация НР увеличилась еще на 102,902 млрд долларов. 38,19 процентов аннуилизированной доходности НР периода Платта выше 25,82 процентов в среднем по NASDAQ, но ниже 38,62 процентов у IBM и значительно ниже 91,87 процента Dell и 52,14 процента Sun Microsystems. Очевидно, что 1990-е были беззаботным временем для акций технологических компаний. Тем не менее заслуги Платта в результатах НР на фондовом рынке представляются очевидными. Но несмотря на это, его вынудили уйти в отставку, поскольку сочли, что он не обладает достаточными навыками для стратегического руководства в будущем.

Карли Фиорина

Как быстро все меняется! Во время пребывания Фиорины в должности гендиректора цена акций НР упала в 0,54 раза. Она снизилась с 35,08 доллара (20 июля 1999 года) до 18,81 доллара (10 февраля 2005 года). Интересно, что в течение первого года срока ее полномочий цена акций продолжала расти и достигла 55,10 доллара (13 июля 2000 года). Вероятно, это в определенной степени является отражением импульса, полученного компанией от стратегических решений Платта, а также следствием общего роста фондового рынка в связи с интернет-бумом. Впоследствии цена акций стремительно падала. Наряду с реакцией на стратегические решения Фиорины это отчасти было результатом мощного потрясения в связи с крахом доткомов и экономическими проблемами, возникшими после террористических атак на США 11 сентября 2001. В течение срока ее полномочий рыночная капитализация НР снизилась на 55,253 миллиарда долларов. Значение отрицательной аннуилизированной доходности НР при Фиорины в 11,88 процента выглядит плохо по сравнению с отрицательной доходностью 5,61 процента в среднем по NASDAQ и менее выражено негативными показателями IBM и Dell. С другой стороны, Sun Microsystems показала намного худший результат с отрицательной доходностью в 23,26 процента: после огромных прибылей, которые принес этой компании бум доткомов, ей же пришлось принять на себя и основной удар их краха. Можно с высокой долей вероятности говорить о том, что увольнению Фиорины с поста гендиректора НР способствовали слабые результаты компании на фондовом рынке.

Марк Херд

Во время пребывания Херда в должности гендиректора цена акций НР возросла в 2,02 раза. Она поднялась с 19,08 доллара (1 апреля 2005 года) до 38,45 доллара (6 августа 2010 года). Важно отметить, что на этот период пришлось крайне негативное воздействие финансового кризиса 2008–2009 годов на фондовый рынок в целом, а также то, что 14 апреля 2010 года цена акций НР достигла 50,01 доллара – самого высокого показателя за время работы Херда. В последние месяцы срока его полномочий она значительно понизилась, что может быть связано с ростом скептицизма в отношении перспектив роста НР. Интересно, что после неожиданного и бесцеремонного увольнения Херда котировки акций НР снова стали расти до отметки 45,19 доллара (16 февраля 2011 года), что может свидетельствовать, что в течение срока полномочий Херда рыночная капитализация НР увеличилась на 45,579 миллиарда долларов. 15,95 процента аннуилизированной доходности НР периода Херда шестикратно превышают средний показатель по NASDAQ и оставляют далеко позади Dell с ее отрицательной доходностью в 18,20 процента. Херд находился в должности гендиректора НР вплоть до августа 2010 года, и эти убедительные результаты были достигнуты вопреки финансовому кризису, начавшемуся в 2008 году.

Лео Апотекер

Во время непродолжительного пребывания Апотекера в должности гендиректора цена акций НР упала в 0,55 раза. Она снизилась с 38,74 доллара (30 сентября 2010 года) до 21,16 доллара (22 сентября 2011 годов) после вышеупомянутого краткосрочного взлета до 45,19 доллара в феврале 2011 года. В значительной мере это было обусловлено беспокойством акционеров по поводу некоторых стратегических шагов, которые планировал предпринять Апотекер, что в итоге привело к его увольнению. В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР снизилась на 60,796 миллиарда долларов. Невероятное падение доходности краткого периода Апотекера до отрицательных 46,46 процента невозможно объяснить только последствиями финансового кризиса, особенно на фоне позитивных показателей NASDAQ (3,41 процента), IBM (27,31 процента) и Dell (7,96 процента).

Мег Уитмен

В начальный период пребывания Уитмен в должности гендиректора цена акций НР возросла в 1,65 раза. Она поднялась с 20,81 доллара (23 сентября 2011 года) до 34,32 доллара (9 сентября 2014 года). До сих пор усилия Уитмен были сосредоточены на оптимизации балансовых показателей и денежных потоков НР, но в то же время ей удалось вывести цену акций компании за пределы 30-долларовой отметки и увеличить дивидендные выплаты. Уитмен оставалась на должности и в 2015 году.

Значение оценки деятельности гендиректоров

В своих мемуарах Карли Фиорина ставит под сомнение целесообразность и обоснованность оценки деятельности гендиректора исключительно сквозь призму рыночной стоимости акций компании в период его или ее полномочий. Хотя ее мнение может показаться пристрастным, обзор эволюции рыночной стоимости акций НР применительно к деятельности каждого из гендиректоров компании в значительной степени подтверждает его.

Наряду с неконтролируемыми капризами фондового рынка, с которыми пришлось столкнуться каждому из гендиректоров НР, налицо были и системные взаимосвязи, объединяющие их деятельность и рыночную стоимость акций. Как уже отмечалось, существенный рост стоимости акций НР в период руководства Лью Платта во многом объясняется стратегическими действиями Джона Янга, которые заложили основы развития компьютерного направления деятельности компании. Гендиректору Карли Фиорине также не оставалось ничего другого, как продолжить начатый в период руководства Платта стратегический разворот компании к производству стандартной вычислительной техники. При этом Фиорина столкнулась с трудностями при проведении необходимой для обеспечения конкурентоспособности жесткой оптимизации затрат, которые, вероятно, и способствовали продолжительному снижению котировок акций НР в течение срока ее полномочий. Однако гендиректор Марк Херд умело использовал возможности воплощения ее стратегии масштаба и расширения областей применения, что сильно подстегнуло рост стоимости акций НР в период его руководства. Тем не менее после его ухода результаты НР стремительно ухудшились, а долгосрочные перспективы его стратегии были поставлены под сомнение. В свете этого особенно уместно выглядит диагноз стратегического положения НР, сделанный гендиректором Лео Апотекером: он считал, что корпоративные стратегии, основанные на масштабе и расширении областей применения и ориентированные на потребителя, вряд ли будут успешными в условиях нарастающего значения облачных вычислений, ПО как услуги, дигитизации контента (включая изображения), мобильных коммуникаций и социальных сетей. Однако его небесспорное предположение о том, что для сохранения своей релевантности НР должна продать свои наиболее коммодитизированные и ориентированные на потребителя направления бизнеса и сфокусироваться на направлениях, связанных с корпоративным программным обеспечением, вызвало сумятицу как внутри, так и вне компании, с сопутствующим резким падением котировок акций. Впрочем, все это во многом подготовило почву для стратегического решения Мег Уитмен от октября 2014 года о разделении НР на две компании.

Тот факт, что существенные колебания рыночной стоимости акций компании в течение периода руководства того или иного гендиректора определенным образом зависят от стратегических шагов его предшественника, сильно затрудняет возможность разумно оценивать деятельность руководителя компании только в разрезе рыночной стоимости акций во время срока его полномочий. Это предполагает, что при оценке вклада того или иного руководителя компании в процесс ее становления следует уделять самое серьезное внимание мнению Фиорины о руководителе, который уважает своих людей и организацию и в этой связи стремится создавать предпосылки для успешной работы последней и по окончании срока своих полномочий. Ее позиция важным образом дополняет три принципа, на которые Дэйв Паккард в конце карьеры указывал как на секрет неизменного успеха НР: работа над фундаментальными новшествами, конкурировать вовне, а не внутри компании, и находить новые области новаторской деятельности.

Теоретические и практические выводы в преддверии следующих глав

Прежде чем перейти к более глубокому изучению вклада различных гендиректоров НР в процесс становления компании в следующих главах, будет полезно извлечь четыре важных теоретических и практических вывода из обзора, сделанного в данной главе: (1) парадокс становления корпорации; (2) эволюционирующая хрупкость и антихрупкость адаптивной способности в связи с проблемами эволюции стратегической интеграции в многопрофильной фирме; (3) роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий и (4) экзистенциальная ситуация гендиректора, которому нужно работать с траекторией развития, заложенной стратегическими действиями своего предшественника.

Парадокс становления корпорации: хаос побеждает совершенство

В полном обзоре процесса были специально выделены изменения во внешней и внутренней среде, бывшие причинами семи различных эпох истории становления НР. Как отмечалось ранее, история, о которой свидетельствует эта последовательность этих эпох, довольно хаотична. Из нее очевидно следует, что НР часто задерживалась на старте, ей с трудом удавалось наверстывать упущенное и выходить в число лидеров, и что даже в своем исключительно успешном направлении печатающих устройств она никогда не была единственным достойным игроком рынка. В то же время компании удалось провести шесть трансформаций и подготовиться к седьмой, причем все эти трансформации происходили в информационно-технологической отрасли, для которой характерны частые масштабные перемены. В долгом и хаотичном процессе своего становления НР всегда оставалась релевантной ожиданиям потребителей и прибыльной, а ее доходность была достаточно высокой для того, чтобы компания оставалась привлекательной для акционеров в качестве независимой и обеспечивала себе их поддержку. Таким образом компания сумела прожить долго и пережить многих из своих замечательных конкурентов, в частности, некогда грозную Digital Equipment Corporation, которую поглотила некогда грозная Compaq, которую, в свою очередь, поглотила НР.

Рассказ об истории НР рисует хаотичную картину, что наводит на мысль о существовании некоего парадокса становления корпорации. Представьте компанию, достигшую полного доминирования на своем рынке и таким образом имеющую возможность забирать львиную долю прибылей на нем. Чтобы поддерживать свое доминирующее положение, такая компания должна направлять все больше и больше ресурсов на развитие этого рынка, поскольку другие участники на это не способны (например, Intel или Microsoft в отрасли ПК). В результате компания становится все более и более специализированной и подвергается воздействию стратегической инерции, свойственной коэволюционному синхронизму²⁹. Со временем такое доминирование порождает зависимость. Пока рыночная среда продолжает активно развиваться (например, ПК-отрасль в 1990-х годах) и ее существованию не угрожают радикальные инновации (например, планшеты в качестве замены ноутбукам), у компании все будет прекрасно. Однако, если эта внешняя среда резко меняется к худшему, доминирующая в ней компания сильно рискует рухнуть вместе с товарным рынком, от которого зависел ее успех (например, Kodak, Polaroid, мобильные телефоны Nokia).

Таким образом, парадокс заключается в том, что становление корпорации обусловлено ее неспособностью достигать доминирования на своих рынках. Процесс становления является относительно беспорядочным, ведь изменчивость внешней и внутренней среды не позволяет компании достичь стратегического и организационного совершенства, с которым она может попасть в ловушку «чудесного фаэтона», которая так сильно пугала Паккарда перед его отходом от дел³⁰. Неожиданно глубокая метафора «чудесного фаэтона», использованная Паккардом, уже тогда известила о существовании парадокса становления корпорации. В следующих главах будет рассмотрено, как именно стратегическое руководство НР разрешало этот парадокс.

Эволюция адаптивной способности и проблемы стратегической интеграции

Эволюция адаптивной способности

Поскольку, будучи многопрофильной фирмой, НР не доминировала ни на одном из своих многих рынков, воздействие изменений во внешней среде (во всем многообразии изменчивости), будучи сильным, было, как правило, небольшим по отношению к адаптивной способности компании³¹. Это позволяет сделать вывод о том, что адаптивная способность НР в целом соответствовала критерию антихрупкости³². Другими словами, в ответ на изменчивость многообразия природной среды адаптивная способность НР могла генерировать больше плюсов (при позитивных мутациях), чем минусов (при негативных мутациях). Это показано на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3

Антихрупкая адаптивная способность

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций

На рисунке 2.3 антихрупкая адаптивная способность³³, характерная для НР на протяжении большей части истории ее становления, показана в виде выпуклой функции. Повторим, в процессе превращения эпохи 3 в эпоху 4 часть финансовых ресурсов направления КИП была использована, чтобы помочь встать на ноги формирующемуся направлению компьютеров для предприятий. Во времена эпохи 5 только что вставшее на крыло направление средств печати стало крупным игроком на своем рынке и приняло на себя задачу поддержки быстро растущего и молниеносно коммодитизирующегося направления ПК. Сетевые технологии долгое время вообще не считались отдельным направлением, и во времена эпохи 5 на этот участок бизнеса искали покупателя. Только во времена эпохи 6 их потенциал нового направления был замечен и соразмерно поддержан. К концу 2014 года создается впечатление, что все идет своим чередом.

Однако в некоторые моменты своей истории адаптивная способность НР становилась потенциально хрупкой, негативная изменчивость многообразия природы создавала больше минусов, чем могла создать плюсов позитивная. Это показано на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4

Хрупкая адаптивная способность

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций

На рисунке 2.4 хрупкая адаптивная способность, характерная для НР на протяжении двух эпох ее истории, показана в виде вогнутой функции. Первая включала выделение изначального направления КИП в эпоху 5 в конце срока полномочий гендиректора Лью Платта. Из этого можно сделать вывод, что к данному моменту динамика внешней среды (отраженная во всем ее многообразии) изменилась настолько, что адаптационные потребности направлений КИП и компьютеров слишком сильно дивергировали от адаптивной способности компании, чтобы эффективно управлять ими одновременно. Второй критический момент обозначился к концу 2014 года, когда гендиректор Мег Уитмен приняла решение о выделении наиболее коммодитизированных и ориентированных на потребителя направлений и о возврате НР к фокусу на корпоративные направления. Это вновь указывает на изменения внешней среды, вследствие которых адаптационные потребности обоих типов бизнеса существенно дивергировали³⁴.

Проблемы стратегической интеграции

Решения о разделении компании, которые в разные моменты истории НР принимали Лью Платт и Мен Уитмен, могут быть объяснены в категориях комплексной концепции осмысления стратегической интеграции в многопрофильной фирме на основе различения понятий «устремлений» и «ограничений»³⁵. Понятие устремлений отражает меру необходимости внесения изменений или дополнений в существующую корпоративную стратегию в связи с новой бизнес-возможностью. Понятие ограничений отражает меру потребности в сотрудничестве бизнес-единиц в рамках утвержденной корпоративной стратегии для реализации новой бизнес-возможности.

Концепция, показанная на рисунке 2.5, различает пять форм стратегической интеграции. Чрезмерно амбициозная интеграция сосредотачивается на возможностях, которые представляют собой попытки расширить границы деятельности компании и максимизировать ее устремления на основе излишне оптимистичной оценки существующих компетенций стратегического лидерства. Минимальная стратегическая интеграция относится к возможностям, которые подчинены (заниженным) представлениям о недостаточности компетенций стратегического лидерства и в части устремлений, и в части ограничений. Устремленная стратегическая интеграция характеризуется возможностями с максимально возможными устремлениями при заниженном представлении об ограничениях. Напротив, ограниченная стратегическая интеграция сосредотачивается на возможностях с максимально широкими границами при заниженном представлении об устремлении. Комплексная стратегическая интеграция позволяет многопрофильной компании оптимизировать свои устремления и ограничения в соответствии с реальным наличием компетенций стратегического лидерства.

Рисунок 2.5

Стратегическая интеграция в многопрофильной корпорации

Источник: Robert A. Burgelman and Y.E. Doz «The Power of Strategic Integration» MIT Sloan Management Review, Spring 2001

Принятые в разное время решения Лью Платта и Мег Уитмен о разделении компании указывают на то, что в каждом из этих случаев топ-менеджмент компании испытывал проблемы с чрезмерно амбициозной стратегической интеграцией.

Движущие силы эволюции таких проблем стратегической интеграции и потенциал их воздействия на адаптивную способность НР можно понять глубже, если рассматривать эволюцию основных направлений бизнеса многопрофильной фирмы в разрезе (1) эволюционирующей межпрофильной взаимодополняемости этих направлений; и (2) эволюционирующей внутрипрофильной многосложности каждого из этих направлений. Межпрофильная взаимодополняемость и внутрипрофильная многосложность в свою очередь обычно бывают обусловлены радикальными технологическими переменами и нуждами потребителей. Оба понятия формируют концептуальную модель «проблем стратегической интеграции в многопрофильной корпорации», показанную на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6

Проблемы стратегической интеграции в многопрофильной корпорации

Источник: Роберт А. Бергельман, Материалы лекций, Стэнфордская школа бизнеса, 2015

Из рисунка 2.6 следует вывод, что по мере того, как межпрофильная взаимодополняемость продвигается от высокой к низкой, эффективно следовать идее ограничения в стратегической интеграции становится все труднее, поскольку руководителям направлений бизнеса в портфеле компании сложнее определить взаимовыгодные межпрофильные возможности. В то же время по мере того, как внутрипрофильная многосложность продвигается от низкой к высокой, способность стратегического руководства корпорации понимать, поддерживать и оценивать многочисленные бизнес-стратегии и связанные с ними потребности в ресурсах ограничивает идею устремлений в стратегической интеграции.

Когда и ограничения, и устремления в стратегической интеграции становятся слишком серьезным вызовом возможностям стратегического руководства на корпоративном уровне, топ-менеджменту может потребоваться сокращение портфеля направлений путем выделения части бизнесов в отдельные компании.

В случае НР периода руководства Уитмен межпрофильная взаимодополняемость потребительских и корпоративных бизнес-направлений значительно снизилась, а внутрипрофильная многосложность этих направлений (особенно корпоративного) значительно возросла. Отсюда решение разделить НР на две компании, чтобы избежать потенциального сдвига от антихрупкой к хрупкой адаптивной способности.

Роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий

Для того чтобы продвинуться дальше в изучении позитивной роли антихрупкой адаптивной способности в становлении корпорации важно признать, что должен существовать предельный уровень потенциальной дезориентации в связи с изменчивостями в природном многообразии, которую может выдерживать адаптивная способность компании, прежде чем перейти в состояние хрупкости. Это можно рассматривать в свете результатов исследований физических систем, работающих в состояниях далеких от равновесных, которые сместили центр внимания ученых от «существующего» к «возникающему» (см. главу 1, приложение 2). Параллели с физикой следует использовать с осторожностью, но результаты исследований роли напряженности в такого рода физических системах представляются релевантными для того, чтобы как минимум в рамках аналогии пролить дополнительный свет на парадокс становления корпорации³⁶. Напряженность создается давлением внешней силы на систему. Достижение первой пороговой величины внешней силы стимулирует самоорганизующее поведение системы однако, после достижения второго порогового значения система становится турбулентной (хаотической). В свете этого, критически важным условием поддержания процесса становления НР была и остается достаточность адаптивной способности компании для продолжения работы в условиях давления изменений внешней среды, достаточного для поддержания самоорганизующего поведения и для уклонения от внешних воздействий, способных порождать уровень напряженности, ведущий к хаосу.

На протяжении шести минувших исторических эпох НР это достигалось при помощи стратегического руководства внутренней экологией выработки стратегий. Во внутреннюю экологию выработки стратегий НР были вовлечены массы стратегических акторов. Эти люди направляли технические, человеческие, финансовые и репутационные ресурсы (в числе прочих) на достижение целей компании, тем самым формируя портфель бизнесов НР и способы ее позиционирования и перепозиционирования в различных областях информационно-технологической отрасли, где она являлась участником. Стратегическое руководство внутренней экологией выработки стратегий НР сделало возможным разумное управление напряженностью, порождаемой изменениями внешних и внутренних условий, с целью сохранения адаптивности путем, как правило, самодеятельного процесса экспериментирования и селекции и избегания хаоса.

Экзистенциальная ситуация гендиректора

История становления НР формировалась эффективным стратегическим руководством внутренней экологией выработки стратегий. Однако эта глава исчерпывающе ясно показывает, что критически важная роль в стратегическом руководстве компанией принадлежала каждому из плеяды сменявших друг друга гендиректоров. Именно сменявшим друг друга гендиректорам НР (еще раз заметим – «первые» в процессе выработки стратегий по принципу «первый среди равных», принятом в таких больших, сложно устроенных организациях, как НР) приходилось разрешать стратегический диссонанс во внутренней экологии выработки стратегий, связанный с давлением изменчивости внешней и внутренней среды, и именно они должны были продвигать компанию к новым перспективным направлениям, намеченным по результатам внутренних процессов экспериментирования и селекции в период срока их полномочий. Один из бывших студентов Бергельмана, ныне гендиректор крупной строительной фирмы, метко охарактеризовал этот ключевой аспект «экзистенциальной ситуации», в которой оказывается руководитель высшего уровня, заметив, лишь отчасти в шутку, что гендиректору приходится иметь дело с проблемами, не имеющими решения (в противном случае их решили бы без его или ее вовлечения). Как будет показано в следующих главах, все гендиректора НР встречались с такого рода стратегическими дилеммами, работая над поддержанием процесса становления компании.