Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

Кроме того, в этой главе подчеркивался один из ключевых аспектов экзистенциальной ситуации гендиректора, касающийся редко рассматриваемой взаимозависимости предшественника и преемника, которая в главе 1 была названа зависимостью траектории. С ней должен считаться каждый вновь приступающий к своим обязанностям гендиректор в своих намерениях поддерживать процесс становления компании. Позитивная сторона этого в том, что некоторые гендиректора НР предпринимали стратегические действия, выходящие далеко за рамки максимизации собственной относительно краткосрочной результативности. Они были готовы вкладывать силы и средства в то, что будет более полезно их преемникам, а не им самим. Негативная сторона состоит в том, что гендиректорам НР приходилось иметь дело и с ограничениями, которые были следствием некоторых недостаточно продуманных стратегических шагов предшественников и затрудняли выполнение ключевых задач стратегического руководства в их собственный период работы.

Отрезвляющие детали печальной участи гендиректоров НР, занимавших эту должность после основателей компании, и понимание того, что их стратегическое руководство на протяжении собственного срока полномочий не было полностью независимым от результатов предшественников, служат главными оправданиями эмпатического подхода этой книги. Главы 3–9 подробно и последовательно описывают колоссальные стратегические вызовы, с которыми встречались гендиректора НР в соответствующие периоды своего руководства, и то, как возглавлявшиеся ими корпоративные трансформации служили связующими звеньями смены эпох в процессе становления корпорации. Для того чтобы описание было методичным и аналитическим, в каждой главе необходимо прежде всего определить первоначальные условия и динамику среды, с которыми имел дело каждый из сменявших друг друга гендиректоров НР. Для оценки вклада каждого из гендиректоров далее используются концептуальные модели ключевых задач стратегического руководства и четырех главных элементов развития компетенции стратегического лидерства компании, приводившиеся в главе 1. Наряду с этим оценки исходят из трех принципов Паккарда и его озабоченности ловушкой фаэтона и того, как она или он способствовали созданию того, что Фиорина назвала условиями «устойчивой результативности после окончания срока собственных полномочий» в качестве вклада в целостный процесс становления компании.

Часть II
История становления «Hewlett-Packard». Вклад генеральных директоров
Роберт А. Бергельман, Уэбб МакКинни и Филип Э. Меза

«Лидеры заставляют людей с энтузиазмом делать то, что они не хотят делать»

Карлос Гон, Глава альянса Renault-Nissan

Глава 3
Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард создают выдающуюся компанию-производителя контрольно-измерительных приборов

Первоначальные условия

Изменения во внешней среде

Когда в 1934 году Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард впервые задумались о создании компании в области электронного контрольно-измерительного оборудования, их предпринимательский энтузиазм выглядел рискованным и даже безрассудным. Экономика переживала четвертый год депрессии. Валовый национальный продукт упал в два раза по сравнению с 1929 годом, четверть трудоспособного населения страны составляли безработные. Промышленные гиганты Westinghouse и General Electric (GE), испытывавшие в докризисную эпоху постоянную потребность в инженерных кадрах, в 1933 году приняли на работу в два с лишним раза меньше сотрудников, чем в 1929¹ году, до начала Великой депрессии. В столь трудные времена недавние выпускники университета Билл и Дэйв решили немного подождать со своим коммерческим начинанием.

Как и в случае большинства других отраслей, Великая депрессия тяжело ударила по электронике в целом и по радиопромышленности в частности. В период с 1929 по 1934 год продажи радиоприемников в США упали почти на две трети². Тем не менее радиопередачи продолжались, семьи по-прежнему усаживались вокруг приемников послушать любимые передачи со звездами вроде Джека Бенни или обнадеживающие «Беседы у камелька» президента Рузвельта, и это помогало выживанию электронной промышленности. К тому же в те времена отрасль электроники была намного менее сложной и куда более вялой по сравнению с тем, что ожидало ее в будущем.

Радиоприемники и большинство электронных устройств той эпохи были ламповыми. Радиолампы, подобно сменившим их спустя поколение транзисторам, были основным компонентом электронной техники. Производство радиоламп породило спрос на приборы для контроля и измерения их сигналов. Будущий предприниматель Дэйв Паккард имел некоторые практические знания в технологии производства радиоламп, а Билл Хьюлетт построил усовершенствованную модель НЧ-генератора во время учебы в аспирантуре. Мозги и предпринимательская жилка имелись у обоих. Биллу и Дэйву не нужно было много денег на запуск собственного бизнеса. В 1930-х электронная промышленность все еще оставалась по большей части «кустарным промыслом», и все необходимое – «верстак, тиски, сверлильный станок, паяльник, слесарная ножовка, покупные детали» – было дешевым и доступным³.

За три с лишним десятилетия (1939–1978), на протяжении которых основатели НР (в разное время) руководили ею в качестве гендиректоров, во внешней среде обитания компании происходили огромные изменения. В момент начала деятельности НР страна находилась в заключительной фазе Великой депрессии. В декабре 1941 года Соединенные Штаты вступили во Вторую мировую войну. Почти сразу же после этого на НР обрушилась лавина военных заказов. Производственный бум, порожденный новым спросом на продукцию для военных нужд, позволил снова стать на ноги целым отраслям, влачившим жалкое существование из-за последствий экономического кризиса.

За время оперативного руководства Паккарда и Хьюлетта НР вышла рынок контрольно-измерительной электронной аппаратуры, а затем вышла на рынки мини-компьютеров и персональных компьютеров, а также компьютерной периферии, полупроводников и телекоммуникационного оборудования. К 1964 году (примерно в середине их общего срока пребывания в должности гендиректора) объем рынка электронных контрольно-измерительных приборов (КИП) оценивался в 1 миллиард долларов при прогнозных темпах роста в 7 процентов в год, а объем рынка медицинской диагностической аппаратуры оценивался в 250 миллионов долларов при прогнозных темпах роста в 8 процентов в год. Более денежными и быстрорастущими были развивающиеся рынки вычислительной техники и телекоммуникаций. Объем рынка компьютеров и периферии оценивался в 1964 году в 1,75 миллиарда долларов при прогнозном ежегодном приросте в 11 процентов. Прогноз роста для отрасли производства средств связи с объемом рынка в 1,2 миллиарда долларов в 1964 году составлял 10 процентов ежегодно вплоть до конца десятилетия. Ожидалось, что объем рынка малых ЭВМ стоимостью до 250 000 долларов (немногим меньше 2 миллионов долларов в ценах конца 2015 года), составлявший в 1964 году немногим более 800 миллионов долларов, к 1969 году достигнет 1,6 миллиарда долларов, то есть практически удвоится⁴. Объем рынка больших ЭВМ стоимостью от 1 миллиона долларов (чуть меньше 7,7 миллиона долларов в ценах 2015 года) должен был возрасти с 400 миллионов долларов в 1964 году до 600 миллионов долларов к концу десятилетия, а прогноз роста рынка средних ЭВМ в ценовом диапазоне от 250 000 до 1 миллиона долларов был несколько более скромным – с 350 миллионов долларов в 1964 году до примерно 450 миллионов долларов в 1969 году. Прогноз роста рынка интегральных схем (ИС) составлял 39 процентов в год, то есть с 50 миллионов долларов в 1964 году до примерно 350 миллионов в 1969 году⁵.

В период между 1964 и 1978 годом, когда гендиректором НР стал Джон Янг, две эти отрасли развивались невероятно высокими темпами. Объемы продаж американской промышленности средств обработки данных взлетели с 2 миллиардов долларов в 1965 году до 28 миллиардов в 1979-м. Более двух третей этого объема приходилось на американских производителей вычислительной техники, однако в ближайшем будущем эту ситуацию ожидали изменения: в отдельных сегментах рынка стали доминировать японские компании⁶. В то же время отрасль КИП росла более спокойными темпами – ее рост находился в рамках среднегодовых темпов роста экономики в целом, существенно отставая от быстрорастущей компьютерной индустрии. Тем не менее после рецессий 1970 и 1974 годов направление КИП НР проявило себя с наилучшей стороны: показатель среднегодового прироста за десятилетие составил более 17 процентов, а годовой объем продаж вырос за этот же период почти пятикратно. Стабильный денежный поток направления КИП во многом обеспечивал потребности в инвестициях других направлений бизнеса НР.

Изменения во внешней среде

В 1939 году, когда Хьюлетт и Паккард создавали свою компанию, электронная промышленность была еще в «самом элементарном состоянии»⁷.

Как возникла Hewlett-Packard Company

Это было партнерство, скрепленное рекой. Студенты Стэнфордского университета Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард были шапочно знакомы друг с другом по кампусу, не слишком населенному в годы Великой депрессии. Но на третьем курсе, во время поездки на рыбалку в горы Сьерра-Невада, между Хьюлеттом и Паккардом завязалась тесная дружба, продолжавшаяся несколько десятилетий. На последнем году обучения они вместе со своим сокурсником Эдом Портером подумывали о создании совместного бизнеса сразу после окончания университета. Их предпринимательскую идею поощрял (а возможно, и вообще подал им) преподаватель инженерного дела Фредерик Терман, ставший своего рода крестным отцом для НР и многих других начинающих технологических компаний, в свою очередь создавших затем Силиконовую долину. Но на дворе был 1934 год – страна увязла в Великой депрессии. Это было за много десятилетий до появления толп бизнес-ангелов и венчурных фирм с Сэнд-Хилл-роуд, готовых засыпать деньгами молодых инженеров с новаторскими идеями. Хьюлетт, Паккард и Портер отложили в сторону идею создания собственного бизнеса, чтобы заняться более прозаичным делом – постараться прокормить себя.

По окончании университета Паккарду удалось устроиться на одну из немногочисленных вакансий в GE в Нью-Йорке. Хьюлетт остался в Пало-Альто, где в течение года занимался в аспирантуре Стэнфордского университета, а затем перебрался на другой конец страны, чтобы получить магистерскую степень в Массачусетском технологическом институте. Обратно на Западное побережье завершившего образование Хьюлетта вернул Терман, который нашел для молодого инженера работу. В 1938 году Терман, не терявший связи с Паккардом, выманил его из GE обратно в Пало-Альто предложением поработать в проекте, который мог обеспечить средствами к существованию его вместе с молодой женой Люсиль.

Воссоединившись в Пало-Альто, Паккард и Хьюлетт стали серьезно обдумывать вопрос создания общей компании. «В какой-то момент мы решили создать компанию. Все происходило в определенной последовательности», – вспоминал Паккард⁸. Они оборудовали мастерскую в гараже квартиры, которую Дэйв и его жена Люсиль снимали в Пало-Альто. В качестве первой продукции компании Hewlett-Packard (выбор названия определили подбрасыванием монетки) ее основатели планировали выпускать оборудование для боулингов или кондиционеры. Но, по счастливой случайности, оба решили изготовить звуковой генератор – прибор, используемый в измерениях параметров электронных компонентов. Таким образом партнеры начали проникновение в развивающуюся отрасль производства КИП, в которой впоследствии им было суждено доминировать. Хьюлетт сконструировал и собрал образец генератора, разработанный на основе его университетских работ под руководством Термана. Воодушевленные некоторым коммерческим интересом к прибору во время его демонстрации на научно-технической конференции, Хьюлетт и Паккард cоставили на него спецификацию и получили от Термана список потенциальных покупателей.

Их первый продукт стал скромным успехом. Он продавался за 55 долларов, в то время как сопоставимые приборы известных компаний стоили от 200 до 600 долларов⁹. Прибыли за 1939 год в сумме 1653 доллара была полностью реинвестирована в развитие бизнеса¹⁰. Вскоре после этого спрос военных лет даст толчок росту электронной промышленности и одновременно барьеров для входа в отрасль. Похоже, что Хьюлетт и Паккард успели очень вовремя.

Поскольку первый же их продукт оказался инновационным, основатели НР получили возможность растить свою компанию органически и начали искать заказчиков в Южной Калифорнии. Это был интересный регион для новорожденной НР – здесь было много киностудий и организаций, занимающихся геофизическими исследованиями. И те, и другие интенсивно использовали оборудование, которое собиралась производить НР. На одной из технических конференций Билл Хьюлетт познакомился с главным звукооператором студии Уолта Диснея Бадом Хокинсом. Хокинс, который тоже учился в Стэнфорде, выбирал поставщика звукогенераторов. Вместо оборудования производства General Radio Company по цене 400 долларов за штуку НР предложила Хокинсу купить свое по цене дешевле 100 долларов. После ряда доработок, сделанных по требованию Хокинса, НР продала ему восемь звукогенераторов по цене 71,50 доллара за штуку. Хокинс использовал эти приборы в записи восьми отдельных звуковых дорожек для «Полета шмеля» из новаторского диснеевского мультфильма «Фантазия». Это послужило основой будущего мифа о важной роли НР в создании этой грандиозной киноленты. Со свойственным инженеру стремлением к точности Дэйв Паккард впоследствии писал: «Вопреки расхожему мнению мы не внесли никакого технического вклада в создание «Фантазии». Но зато мы дали Диснею возможность купить качественный продукт по значительно более низкой, чем у наших конкурентов, цене»¹¹. «Качественный продукт по более низкой цене» – уникальное ценностное предложение (это выражение вряд ли понравилось бы Биллу и Дэйву), на котором НР сможет выехать из гаража Дэйва и Люсиль и рвануться вперед.

Заказ Диснея был первым действительно большим заказом для молодой компании, денег у которой было в обрез. Чтобы справиться с ним, Хьюлетт из своего кармана частично оплатил покупку комплектующих. У Билла был знакомый в технологической компании ITT, с помощью которого удалось договориться о том, что она заплатит 500 долларов за патентование генератора конструкции Билла за рубежом и поможет получить патентную защиту в США. Полученные деньги удвоили капитал НР. Дела Билла и Дэйва стали налаживаться. А их наставник продолжал внимательно наблюдать за ними. Впоследствии Терман писал, что «если машина [Паккарда] стояла в гараже, то это означало, что заказов в работе нет, а если она была припаркована на улице, то это означало, что с бизнесом все в порядке»¹². В конце 1939 года Хьюлетт и Паккард наняли своего первого сотрудника, а затем переехали из гаража в новое помещение в здании на близлежащей Пейдж-Милл-роуд. Выручка за 1939 год составила чуть более 5000 долларов (85 000 долларов в ценах 2015 года), у предприятия было 500 долларов наличных денег и не было задолженностей.

Едва ли не сразу после создания НР Фред Терман познакомил ее основателей с руководством компании General Radio – cолидной компании из той же отрасли. Билл и Дэйв рассматривали General Radio в качестве хорошего примера для подражания. Быстрорастущей НР нужно было срочно создавать внутренние регламенты и процедуры, и Паккард решил позаимствовать кое-какие идеи в это плане у General Radio: «Мы использовали их в качестве образца. В то время этом была самая крупная и лучшая компания в области электронно-измерительной техники в США. И у них был отлично организованный менеджмент»¹³. Показательно, что Билл и Дэйв оставались в дружеских отношениях с руководством General Radio и после того, как НР намного опередила ее в конкурентной борьбе.

Помимо всего прочего, в General Radio была принята уникальная для того времени компенсационная политика, которая ставила оплату труда в зависимость от производительности. Хьюлетт и Паккард использовали такой же подход в НР. Они подсчитали, что весь фонд оплаты труда составляет примерно 30 процентов от выручки. Чтобы стимулировать повышение эффективности, они привязали фонд оплаты труда к объему продаж и ежемесячно корректировали дополнительные выплаты сотрудникам в зависимости от их личной результативности.

К счастью, эта система премирования была введена до вступления в силу государственного контроля над зарплатами и ценами, направленного на сдерживание инфляции в военное время. НР разрешили сохранить свою систему премирования, и это стало для компании важным преимуществом. Несколько десятилетий спустя Паккард вспоминал: «Эта программа премирования была очень важной составляющей философии компании. Она на практике воплощала провозглашенную нами цель: дать сотрудникам возможность воспользоваться плодами успехов, достигнутых с их помощью». Хьюлетт и Паккард сохраняли эту программу до тех пор, пока развитие бизнеса компании не привело к перекосу между зарплатами и бонусами: 80 процентов фонда оплаты труда сотрудника составляла негарантированная переменная часть. Это означало, что разброс в доходах работников становится слишком велик, и Билл с Дэйвом решили увеличить фиксированную и уменьшить переменную составляющую заработной платы.

После вступления Соединенных Штатов во Вторую мировую войну Билл Хьюлетт ушел в армию. Было согласовано, что во время отсутствия Хьюлетта в связи с войной Дэйв Паккард будет управлять компанией в одиночку. Паккард был достаточно осторожен и не стремился расширять компанию любыми средствами. Размеренный рост компании во времена бурной экспансии соответствовал стратегии компании на сохранение своей специализации на электронном контрольно-измерительном оборудовании. Паккард не хотел разрастания объемов производства или расширения ассортимента, которые невозможно будет сохранить по окончании войны. К моменту ухода Хьюлетта в армию штат компании состоял из семнадцати сотрудников. НР производила и продавала генераторы и ламповые вольтметры, которые использовались в производстве неконтактных взрывателей – новых устройств для подрыва артиллерийского снаряда при приближении к цели, например, к самолету. В 1941 году объем продаж НР составлял примерно 100 000 долларов в год (приблизительно 1,6 миллиона долларов в ценах 2015 года). Благодаря военным заказам выручка быстро увеличилась до 1 миллиона долларов в год. В военное время НР избегала работы с каким-то одним крупным заказчиком. Компания выросла до двухсот сотрудников в штате и годовой выручки около 2 миллионов долларов, которую Паккард считал «примерно достаточной, чтобы обеспечить адекватный доход работникам в те времена».

К концу войны в 1945 году выручка компании составляла 1,6 миллиона долларов (приблизительно 19,8 миллиона долларов в ценах 2015 года). Однако с окончанием войны спрос на большую часть продукции американских предприятий резко упал. В 1946 году выручка НP упала вдвое. Хьюлетт и Паккард, воссоединившиеся после возвращения Билла с военной службы, приняли рискованное решение нанять на работу в компанию ряд талантливых инженеров, с которыми оба встречались во время войны, в надежде на то, что деловая активность восстановится и компания вновь вернется к росту. Однако сокращения были неизбежны, в особенности среди сотрудников, не занятых в проектно-конструкторской работе. Хьюлетт вспоминал о том, насколько болезненным было решение о послевоенном сокращении штата с двухсот до примерно восьмидесяти человек и о необходимости выбора между «сохранением минимальной структуры в ожидании роста или полном сокращении до точки, когда пришлось бы [с большим трудом] начинать все заново». Паккард добавлял к этому: «Главное, мы смогли сохранить хорошую команду, смогли добавить несколько удачных продуктов и, когда в начале 1950-х промышленный рост возобновился, мы были хорошо подготовлены к тому, чтобы участвовать в нем». «К этому моменту у нас были все нужные люди, как в управленческом, так и в инженерно-техническом персонале», – делает вывод Хьюлетт. Уверенность в своей компании и собственных силах была обоснованной. Как вспоминает Паккард, «к 1949-му или к 1950 году мы вернулись к штату примерно из двухсот человек», а Хьюлетт добавляет, что «пройти через такое падение было все-таки очень непросто». Важно заметить, что лишь немногим более десяти лет спустя после создания компании, прошедшей сквозь трудности связанного с войной роста, Хьюлетт и Паккард имели ясное общее представление о том, как должно выглядеть стратегическое руководство НР. Этот их подход к стратегическому руководству оставался неизменным в течение следующих десятилетий, несмотря на то, что НР осваивала все более сложные и конкурентные направления бизнеса и технологии.

Именно в 1950-е годы НР превратилась из задорного новичка в зрелую, но по-прежнему стремительно развивающуюся компанию. Начало десятилетия НР встретила с выручкой в 2 миллиона долларов (приблизительно 19,7 миллиона долларов в ценах 2015 года), а его окончание – с выручкой в 66 миллионов долларов (приблизительно 539,4 миллиона долларов в ценах 2015 года). Именно в течение этой декады сформировалась уникальная корпоративная философия НР, подразумевающая децентрализованный процесс принятия решений и наличие нескольких областей особого внимания. К этим последним относились объективные задачи, вроде выявления «областей интереса» для освоения, а также субъективные, но важные принципы управления и фирменные черты сотрудников и компании в целом.

Развитие НР в течение этого десятилетия помогло успеху первого публичного размещения ее акций на фондовой бирже (IPO) в 1957 году. Еще год спустя НР объявила о переходе к дивизиональной структуре. Это стало продолжением стремления Билла и Дэйва к децентрализации НР: разработка, производство и маркетинг продукции переходили к самостоятельным дивизионам. В том же году НР совершила свое первое поглощение крупной независимой компании, приобретя производителя графических регистраторов F.L. Moseley. Еще через два года НР купила Sanborn – компанию-изготовителя электрокардиографов и специальной бумаги для них. «Покупка Sanborn была не удачно подвернувшейся возможностью, а частью конкретного плана развития», – замечал Хьюлетт.

Со времене, эти приобретения получили еще большее значение, поскольку привели НР к порогу направления печатающих устройств, который спустя десятилетия приобретет для компании первостепенное значение.

После проведения IPO и оформления своего корпоративного кодекса «Метод НР» компания вошла в период стабильного роста и развития 1960-х годов. В 1962 году НР запустила собственную службу продаж, выкупив у дистрибьюторов большинство отделов, занимавшихся продажами ее продукции. Компания расширяла свое присутствие за пределами США, с гордостью демонстрируя список своих торговых представителей «во всех уголках свободного мира», в число которых удивительным образом попала Югославия – коммунистическая страна, хотя и не совсем зависимая от Кремля. Обращаясь к акционерам компании в послании гендиректора компании, сопровождавшем годовой отчет НР за 1962 год, Паккард позволил себе краткий, но вполне очевидный политический подтекст: «Налоговое законодательство, введенное по инициативе и при поддержке администрации президента Кеннеди в отчетном году, препятствует дальнейшим инвестициям за рубежом. Новая закупочная политика Министерства обороны как будто специально создана для того, чтобы ключевым требованием для получения государственного заказа стала низкая рентабельность продукции, а не ее высокое качество»¹⁴. Для НР это была чувствительная тема, поскольку в это время доля оборонного заказа в выручке компании составляла около 11 процентов. (Судьбе было угодно, чтобы к концу десятилетия Паккард сам стал заместителем министра обороны в администрации президента Никсона.)

По ходу десятилетия 1960-х НР действительно, как говорится, рубила фишку. На совещании управляющих с участием 75 высокопоставленных сотрудников и нескольких членов совета директоров в Монтерее, штат Калифорния, в 1965 году рассматривались целевые показатели компании и рынки, на которых она работала¹⁵. На уровне всей корпорации целевой показатель роста составлял 15 % ежегодно. На совещании стало совершенно очевидно, что достижение этого показателя потребует упорного труда. Участникам показали слайд под названием «Прогнозная оценка рынка электроники стран свободного мира» (дело происходило в разгар холодной войны). Объем рынка всего свободного мира на 1965 год оценивался в 25 миллиардов долларов. 61 процент этого объема приходился на Соединенные Штаты, а 35 процентов этой части, в свою очередь, приходилось на заказы федерального правительства. Компания прогнозировала, что к концу десятилетия объем рынка достигнет 35 миллиардов долларов, но доля США снизится до 57 процентов, а доля правительственных заказов – до 31 процента. Поэтому НР ставила перед собой задачу увеличить долю зарубежных продаж с 23 до 34 процентов выручки к концу декады. В те времена Билл и Дэйв использовали отраслевые данные и прогнозы показателей роста в качестве основы для формирования стратегии НР.

Какими бы захватывающими ни представлялись эти возможности, Хьюлетт и Паккард по-прежнему трезво подходили к вопросам развития. В коммюнике компании, опубликованном спустя год после совещания в Монтерее, Паккард разъяснил свои планы относительно роста: «Мы стараемся получать чистую прибыль в размере от восьми до десяти процентов с каждого доллара выручки ежемесячно и ежегодно… Таким образом мы можем финансировать адекватные темпы роста». А что значили «адекватные темпы роста»? Паккард писал: «[Это] очень просто и применимо почти как закон Ома… доля выручки, которую можно ежегодно направлять на развитие бизнеса: равняется процентному значению чистой прибыли, умноженному на оборачиваемость капитала»¹⁶.

Смена караула: гендиректором становится Билл Хьюлетт

С момента создания компании ее гендиректором был Дэйв Паккард. В тесном сотрудничестве с Биллом Хьюлеттом или в одиночку во время армейской службы последнего в военное время Дэйв всегда стоял у руля НР – с первых дней ее существования в гараже и до превращения в глобальный технологический конгломерат. Это положение дел изменилось в 1969 году, когда Паккард подал в отставку с поста гендиректора, чтобы стать заместителем министра обороны в администрации первого президентского срока Ричарда Никсона. Это был год тридцатилетия НР. Он оставлял компанию в отличном состоянии. Десятилетия стабильного роста и недавнее добавление многообещающего сегмента информационных технологий предвещали НР хорошее будущее. Сможет ли Билл Хьюлетт справиться с управлением компанией без Дэйва Паккарда?

Переход от Паккарда к Хьюлетту прошел гладко. Но вскоре после того, как табличка с титулом гендиректора перекочевала с двери кабинета Паккарда на дверь соседнего с ним кабинета Хьюлетта, рынок упал. Чтобы не прибегать к увольнениям в условиях уменьшения числа заказов и роста запасов (по расчетам Хьюлетта, сократить потребовалось бы около тысячи работников), компания объявила о 10-процентном сокращении производства и пропорциональном ему снижении зарплат 11 000 из 16 000 сотрудников. В своем первом обращении к акционерам Хьюлетт писал: «[Это был] более эффективный и справедливый метод снижения производственных затрат, чем сокращение персонала»¹⁷. На фотографии в годовом отчете за этот год присутствует один Билл Хьюлетт – впервые за всю историю компании с момента, когда она стала публичной.

Стратегическое руководство Паккарда и Хьюлетта: краткий обзор

С точки зрения ключевых задач стратегического руководства, представленных в модели стратегического ромба (глава 1), у основателей было ясное представление о стратегии своего бизнеса: она должна была позволить компании занимать обособленную рыночную позицию при поддержке мощных уникальных компетенций, частично основанных на их знаниях в относительно молодой отрасли электроники, полученных в Стэнфорде и МТИ. Стратегические действия компании были хорошо увязаны со стратегией бизнеса, а ее рыночная позиция хорошо соотносилась с уникальными компетенциями. Стратегическое руководство в лице основателей компании выделяло в качестве ключевого показателя результативности соответствие ожиданиям потребителей и прибыльность в отсутствие долгосрочной финансовой задолженности.

Нисходящее и восходящее стратегическое лидерство в НР эффективно объединяло то, что мы назвали системой стратегического руководства (глава 1). Мощным подспорьем корпоративной стратегии, сфокусированной на направлении КИП, служила корпоративная культура, которую уже давно называли «Метод НР». Однако к концу 1970-х годов надежно служивший компании на протяжении десятилетий «Метод НР» стал вступать в противоречия с новой корпоративной стратегией, которая все больше и больше фокусировалась на компьютерные продукты и системы.

На фоне развития компании и появления многочисленных продуктовых линеек, организованных в дивизионы, главным принципом работы оставалась рентабельность и инвестирование 85 процентов прибылей в разработку новых продуктов. Кроме того, основатели создали НР Labs – организацию, в чьи задачи входили перспективные научные исследования и разработки. В результате в период выполнения функции гендиректора основателями компании в ее деятельности гармонично сочетались соответствие и развиваемость. Отношения между гендиректорами-основателями и советами директоров были взаимно благоприятными. Совет был склонен полностью доверять основателям, по-прежнему активно вовлеченным в управление корпорацией.

Далее мы детально изучим стратегическое руководство основателей и компетенцию стратегического лидерства, созданную ими для своей компании.

Как основатели решали ключевые задачи стратегического руководства

Определение корпоративной стратегии

Говоря простым языком, стратегия компании в период руководства ею Хьюлеттом и Паккардом заключалась в выводе на рынок качественных продуктов по разумным ценам. По мере своего развития в этот период НР сохраняла фокус на качество, одновременно раздвигая границы технологий в различных областях своей деятельности.

Основатели считали, что им везло на ранних этапах развития компании, в том числе и в сотрудничестве. Особенно удачным был союз с Элом Кроссли, опытным дистрибьютором электронной техники из Чикаго – тогдашней столицы американской радиопромышленности. Кроссли проявил интерес к Биллу и Дэйву и не пожалел времени для того, чтобы научить их азам товарного маркетинга. Кроссли увидел первое рекламное объявление НР в отраслевом журнале Electronics и заинтересовался возможностью продажи продукции НР на Среднем Западе. Проблема была только в том, что у НР был единственный товар для продажи. Хьюлетт и Паккард считали, что именно Кроссли побудил их расширить ассортимент своей продукции. Делали они это осторожно. Паккард, в частности, считал, что юная НР должна сосредоточить усилия на приборах для тестирования НЧ-контуров, и вспоминал несколько десятилетий спустя, в 1980 году: «Мы сконцентрировали усилия на взаимодополняющих приборах и не занимались многими другими вещами».