Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

В деловом аспекте «Метод НР» подразумевал операционную модель, основанную на децентрализации и небольших, квази-независимых бизнес-единицах. Крен в сторону того, что Билл Хьюлетт называл «индивидуальностью небольшой рабочей группы», имел целью продвинуть чувство личной ответственности как можно дальше в глубины организационной структуры компании. Хьюлетт называл продуктовый дивизион (бизнес-единица, обычно насчитывавшая не более 1000 рабочих и ста инженеров-разработчиков, при продажах на сумму около 100 миллионов долларов в год) «основной операционной единицей НР». Каждый дивизион, вне зависимости от своего местонахождения, имел в своем составе собственные подразделения НИР, маркетинга и организации производства. Как пояснял Паккард, «дивизиональная структура имеет большое значение, поскольку необходимо тесное взаимодействие коммерсантов, разработчиков и производственников. Если это так, можно двигаться быстрее и быть более конкурентоспособным. Этому способствовало также и то, что многие из наших конкурентов специализировались на небольшом количестве продуктов. С этой точки зрения дивизионы были намного лучше. Мы начали деление на дивизионы с лабораторий, а затем добавили им производственные и маркетинговые функции».

Корпоративная стратегия

В период пребывания на должности гендиректора НР Паккарда и Хьюлетта стратегия компании соответствовала критериям удачной стратегии, о которых говорилось в главе 1. Вот несколько примеров. Первый: во время Второй мировой войны Паккард осознал потребности военных в приборах на основе СВЧ-технологий и принял стратегическое решение о продолжении инвестиций в это направление после ее окончания. (Создание стратегии, понижающей уровень сложности ситуации и определяющей важнейшие аспекты проблем, стоящих перед гендиректором.) Второй: Паккард не хотел погони за прибылью как таковой (никаких аналогов уже известных продуктов), при этом считая ее лучшим мерилом масштабов вклада НР в экономику (руководящий принцип в решении проблем). Третий: Паккард придавал важное значение дивизиональной структуре, считая тесное взаимодействие маркетинга, разработки и производства необходимым условием повышения конкурентоспособности. Четвертый: стратегия НР была также убедительной и обеспечивала рациональную и эмоциональную вовлеченность руководящего состава компании. Взаимодействие убедительной корпоративной стратегии НР, направляющей приборостроительные бизнесы компании, с исключительно благоприятной корпоративной культурой, несомненно, вело к появлению у ее руководящего состава неуклонного стремления к достижению стратегических целей.

Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью

Первые десятилетия пребывания Паккарда и Хьюлетта на позиции гендиректора НР характеризуются повышенным вниманием к сочетанию элементов соответствия и развиваемости в корпоративной стратегии компании, эволюционировавшей и росшей в рамках приборостроительной отрасли. Во время Второй мировой войны Дэйв познакомился с инженерами из научной лаборатории военно-морских сил, работавшими в области СВЧ-технологий. Военному флоту требовались генераторы СВЧ-сигнала, и Дэйв договорился, что их изготовит НР, даже несмотря на дефицит персонала и оборудования для их производства. Это решение стало для НР хорошим стартом в новой прогрессивной области СВЧ-технологий.

Паккард и Хьюлетт не были уверены в том, как будет выглядеть бизнес-направление СВЧ после войны, но приняли рискованное решение продолжать инвестировать в него, в том числе путем найма знакомых по оборонным заказам высококвалифицированных специалистов, многие из которых с окончанием войны лишились работы. По словам Паккарда, в конце войны НР «укрепилась в решении оставаться в приборостроительной отрасли и приняла важное решение не уходить из направления СВЧ-приборов так, как это сделала General Radio».

Затраты НР на НИР были очень велики в течение всего периода пребывания в гендиректорской должности Паккарда и Хьюлетта, а к концу срока полномочий Хьюлетта они составляли почти 10 процентов от выручки компании. К этим затратам сил и средств добавилось создание отдела прикладных исследований в виде НР Labs во главе с Бернардом «Барни» Оливером – блестящим ученым и однокашником Билла и Дэйва. Все это вместе взятое наглядно демонстрировало намерение собственников сделать НР компанией-долгожителем.

К началу 1950-х годов стало понятно, что НР находится на подъеме. «В 1950–1951 году продажи удвоились, а в 1951–1952 они удвоились еще раз. К 1952 году у нас уже была базовая организационная структура компании. Мы работали по четырем основным направлениям контрольно-измерительного оборудования: аудио/видео, СВЧ, частотомерам прямого действия и осциллографам. Это были четыре понятных, четко очерченных направления, которые со временем разбились на дивизионы и стали прообразом дивизионализации компании», – говорил Паккард.

В 1950-х годах НР росла и органически, и через приобретения. Паккард вспоминал: «Изучалась возможность производства счетчиков ядерных частиц. Мы решили, что не будем заниматься счетчиками частиц, но зато это стало началом наших первых частотомеров на 10 МГц». «Мы купили у Varian их волноводный бизнес. Нам было полезно иметь такое производство в составе направления СВЧ. Затем мы купили конструкторскую документацию на мост полного сопротивления. Это было изделие высокой сложности. Для того чтобы сформировать это направление высокочастотных компонентов, мы брали идеи отовсюду, где было возможно»: добавлял Хьюлетт.

Одной из технологий, которыми в 1950-х годах НР не занималась, были компьютеры. Когда в 1956 году наставник основателей компании Фред Терман попросил Хьюлетта поделиться знаниями о компьютерах, тому пришлось ответить так: «Дорогой Фред, лично я не обладаю знаниями о компьютерах, и ни у кого в нашей организации нет существенного представления о них. Извини, что не можем помочь в этом плане». Десять лет спустя все выглядело совершенно иначе.

Поглощения ради развиваемости:

PAECO, Dymec, HP Associates

Паккард и Хьюлетт очень внимательно относились к тому, чтобы новые бизнесы, выходящие за рамки четырех продуктовых направлений, выделялись в отдельные предприятия. Выше рассказывалось о том, что их экскурсия в область прополки зелени проходила под вывеской новой компании (МРН). Так же поступили и с производством трансформаторов. Для него Билл и Дэйв создали новую компанию под названием PAECO (Palo Alto Engineering Company). Помимо Дэйва и Билла возможность инвестировать в РАЕСО получили и восемь лучших сотрудников компании. НР являлась гарантированным заказчиком РАЕСО, и поэтому опыт оказался удачным. Но со временем оказалось, что в число лучших сотрудников попадают и другие люди, а у первоначальных инвесторов не было никакого желания делиться с кем-либо своим куском пирога.

У РАЕСО не было механизма включения в состав пайщиков новых людей. Паккард и Хьюлетт исправили этот недочет в следующей дочерней компании, которую топ-менеджеры НР создали в 1956 году. Сначала компанию назвали Dynac, а затем, когда оказалось, что это наименование уже защищено, ее переименовали в Dymec²⁶. Dymec создавалась как независимая компания, которую финансировала НР и ее ключевые руководители. Ее целью было производство узкоспециальных систем на базе стандартных приборов. В результате НР не отвлекалась на их конструирование и производство, а сотрудники получали дополнительные материальные стимулы в виде доли в доходах новой компании.

Симбиоз НР и Dymec имел важное значение. На это обратил внимание глава НР Labs Барни Оливер, который сказал: «Примерно в это же время Паккарда стало немного беспокоить, что НР не идет в ногу с прогрессом в области автоматизации, и он решил, что как только увидит нечто подходящее в качестве зародыша соответствующего отдела, по возможности приобретет это»²⁷. По словам Оливера, «Dymec стала первопроходцем в области автоматических измерительных приборов. Их опыт убедил нас сделать все наши приборы программируемыми».

Dymec пробовала себя и в направлении систем. Рассказывая о том, что оказалось трудным рынком для НР даже с точки зрения 1980 года, Паккард насмешливо заметил: «Все немного затянулось. Думаю, сейчас мы к этому уже подходим». Хьюлетт пояснил: «Наше появление на рынке систем означало, что мы выходим и на рынок компьютеров. Интересно посмотреть на истоки всего этого. Мы начинали эту компанию для работы в области специализированных систем, и постепенно пришли к тому [компьютерным системам], что сейчас составляет 50 процентов нашего бизнеса [около 1980 года]».

Dymec процветала. Спрос на ее продукцию в сочетании с приборами НР превосходил ожидания и в итоге серьезно увеличил нагрузку на ограниченные финансовые ресурсы дочерней компании. В 1959 году Dymec влилась обратно в НР и стала дивизионом HP Dymec²⁸.

Невзирая на успех Dymec, Дэйв Паккард продолжал заботиться о собственных компетенциях НР в области передовых технологий. Это было главной движущей силой создания НР Labs и, как мы увидим ниже, побуждало Паккарда прицениваться к производителям мини-компьютеров DEC и Wang и совершать приобретения компаний, в том числе DSI, компьютерного подразделения химического концерна Union Carbide. Первый компьютер НР, модель 2116, был создан совместными усилиями людей из НР Labs и DSI.

Полупроводники были другим технологически сложным направлением, которым стала заниматься НР. Хьюлетт говорил: «Поскольку мы занимались СВЧ и аудио, то понимали, что необходим доступ к полупроводникам. Это была модная отрасль и привлечь людей было нелегко. Мы решили использовать новаторский подход и создать компанию, где поступающие на работу сотрудники будут иметь долю в финансовом результате. Ее назвали HP Associates». Паккард продолжил: «Мы кое-что делали в этой области и прежде. Какие-то незначительные усилия предпринимались, но становилось понятно, что появляется целая отрасль полупроводников… Это была понятная людям вариация на тему Dynac и РАЕСО. Мы оставили условие, по которому имели право выкупить акции, что в итоге и сделали». «Оказалось, что у нас лучше получается растить бизнесы изнутри, чем заниматься поглощениями», – предположил Паккард. Когда Дэйв говорил об этом, история поглощений НР была в основном удачной и включала в себя небольшое количество приобретений, сделанных в 1950-х годах. Менее успешные или спорные приобретения были у нее далеко впереди.

Для придания импульса развиваемости компании НР использовала и внутренние НИР. Основой создания компании послужили научные работы ее основателей, и на третьем десятке лет ее существования НИР получали значительные ресурсы. К 1966 году средний за пятилетие показатель доли расходов на НИР в общей выручке составлял 8,8 процента. В 1966 году он возрос почти до 11 процентов и оставался на уровне примерно 10 процентов в течение следующих нескольких лет. В том же году НР собрала две сотни ученых в стенах своей новаторской HP Labs, создав невероятно плодовитое внутреннее подразделение прикладных исследований.

В 1990-х годах Барни Оливер вспоминал: «В начале 1960-х стало очевидным, что значительный объем вычислений [в частности, для управления приборами автоматической измерительной системы] можно выполнять намного более компактным [по сравнению с мейнфреймом] компьютером. Мы [в НР Labs] решили делать контроллер для измерительных приборов. Главная идея была в том, чтобы все наши приборы говорили на одном языке, который будет понятен также и компьютеру».

«Не успели мы сделать наброски размерных параметров и архитектуры устройства для модели 2116, как произошло поглощение DSI. После этого задачей наших людей стало передать конструкторские разработки в DSI, получить от них ценные предложения по усовершенствованию и как можно скорее вывести устройство на рынок», – рассказывал Оливер.

Запущенный в производство в 1966 году мини-компьютер модели 2118 был впервые оснащен процессором для вычислительного обеспечения КИП. По настоянию Паккарда модель 2116А назвали «аппаратным контроллером», дополняющим линейку программируемых КИП производства НР²⁹. Паккард хотел избежать разногласий с компьютерным гигантом IBM, бывшей крупным заказчиком измерительного оборудования НР. Но на передней панели устройства значилось «компьютер», и это соответствовало действительности. Модель 2116А с ЗУ на магнитных сердечниках емкостью от 4К с опцией ее увеличения до 32К продавалась по цене от 25 000 долларов до 50 000 долларов³⁰.

Компьютерами и связанными с ними тематиками занимались бесчисленные количества рабочих групп в самых разных подразделениях компании по всей стране, что было обычным явлением для компании с децентрализованной структурой. По воспоминаниям Оливера: «Мы настойчиво стремились разработать общий интерфейс для продукции, уже оказавшейся на рынке. По этому поводу проходили совещания и в НР Labs, и во многих других отделах. Дивизион в Нью-Джерси разработал вещь, которую назвали мультипрограммер: это было многозадачное программирующее устройство для одновременного управления несколькими приборами. «Мультипрограммером» оно стало за неимением лучшего названия. Мы постепенно собирали все воедино, чтобы создавать автоматические измерительные системы».

Тем не менее для того, чтобы убедить топ-менеджмент НР в необходимости как минимум пробного выхода на рынок компьютеров, потребовалась еще пара лет. По словам Оливера, «мы собрали людей из DSI и Dymec, добавили к ним своих собственных приборостроителей и создали отделение компьютеров. Как раз в это же время в Купертино выставили на продажу здание компании Varian. Мы купили его и заселили людьми, которые стали ядром будущего Дивизиона Купертино». Всего через пару лет после начала своей работы компьютерное подразделение продавало больше компьютеров общего назначения, чем компьютерных контроллеров для автоматических измерительных систем.

В 1967 году инвесторы узнали об «успешном дебюте НР на рынке цифровых компьютеров» из раздела в годовом отчете под названием «Семейство компьютеров НР: многофункциональные устройства с ориентацией на использование в приборостроении». В следующем году Дэйв писал о мерах, предпринимаемых в НР для создания более «эффективной системы управления и необходимости перестроить организационную структуру корпорации». С этой целью тридцатипятилетний топ-менеджер НР Джон Янг был повышен в должности до вице-президента и возглавил вновь созданное в Пало-Альто Отделение электронной продукции. В годовом отчете компании этот факт удостоился специального упоминания. НР была центре событий начинавшейся цифровой революции.

На протяжении 1960-х акции НР выглядели впечатляюще. На фоне бокового тренда, который в основном характеризовал американский фондовый рынок в это десятилетие, НР произвела два сплита: упоминавшийся выше в пропорции 3 к 1 в 1960 году и еще один, в пропорции 2 к 1 – в следующем. В течение долгого времени компания два раза выплачивала 10-процентные дивиденды. Это свидетельствует об умелом финансовом руководстве и особенно показательно с учетом объемных инвестиций в НИР и отсутствия долгосрочной банковской задолженности.

Одновременно с разработкой первого мини-компьютера НР занималась и другим видом вычислительной техники – настольным электронным калькулятором модели 9100. В Силиконовой долине принято считать, что словосочетание «персональный компьютер» впервые появилось именно в рекламе модели 9100: «Новый НР9100А – персональный компьютер – выпущен, готов к работе и может… избавить вас от необходимости стоять в очереди за большим компьютером»³¹. НР9100 пришел на смену сложным механическим счетным машинкам, которые использовались прежде для научных вычислений, и стал новым источником роста и прибылей НР.

Существует знаменитая история о том, как в 1971 году Билл Хьюлетт, возглавивший НР после ухода Паккарда в Пентагон, поставил перед своими разработчиками непростую задачу: сделать калькулятор, аналогичный по функциональности модели 9100, который поместится в нагрудный карман рубашки. Инженеры НР справились с этой задачей – в это время уже появились недорогие интегральные микросхемы для использования в блоках памяти и обработки данных. Компания разработала революционный для того времени карманный калькулятор НР35 (названный так по числу клавиш). Он поступил в продажу в 1972 году по цене 395 долларов (без малого 2250 долларов в ценах 2015 года) и мгновенно стал хитом. Благодаря НР35 и следующим моделям карманных калькуляторов НР достигла высокого уровня узнаваемости бренда, что помогло ей в 1980-х годах с выходом на потребительские рынки ПК и принтеров.

Тем не менее роль вычислительной техники для НР долгое время оставалась предметом ожесточенных споров. Рынок компьютеров рос быстрее, но его маржинальность была в целом ниже, чем на привычном для НР рынке КИП. Кроме того, НР не была лидером рынка компьютеров. Оба эти факта сильно раздражали многих из менеджеров НР старой закалки.

Небольшой постскриптум, иллюстрирующий переменчивость фортуны. В 2010 году НР продала производственно-административный комплекс компьютерного подразделения в Купертино – сердце Силиконовой долины – компании Apple. Бульдозеры снесли приземистые здания, построенные НР на этих 40 гектарах в 1950-х и 1960-х годах, и ставшая в 2012 году самой дорогой компанией мира Apple приступила к возведению своей новой штаб-квартиры в виде огромного, похожего на космический корабль круглого здания среди лужаек и рощ. Сообщалось, что его строительство обойдется в пять миллиардов долларов. Поразительно, если учесть, что, как говорил Стив Джобс, в 1997 году всего три месяца отделяли Apple от банкротства. В год, когда Apple была в глубоком нокдауне, НР отчиталась о рекордной выручке, а годом ранее провела сплит своих акций в пропорции 2 к 1.

Нерешенные стратегические проблемы

Достаточно разобщенная организационная структура с высокой степенью самостоятельности многочисленных дивизионов, которой отдавали предпочтение и Хьюлетт, и Паккард, не слишком хорошо подходила для задач разработки, производства и продаж компьютерных систем. Компьютерные системы состояли из разнородных элементов: собственно компьютера, операционной системы (ОС), которая управляет его работой, связанных с ним периферийных устройств вроде дисковых накопителей и принтеров и сетевого оборудования для связи компьютеров между собой. Все эти части должны хорошо подходить друг другу. Но в НР ими занимались различные подразделения, что соответствовало бизнес-модели, заложенной Биллом и Дэйвом в 1950-х годах и прекрасно подходившей для целей НР в области приборостроения. В какой-то момент в НР насчитывалось тридцать семь отделов, независимо друг от друга разрабатывавших темы вычислительной техники. Кроме того, в соответствии предусмотренной «Методом НР» политикой карьерного роста и перемещения сотрудников, на многие позиции, связанные с вычислительной техникой, попали менеджеры и инженеры из приборостроительных направлений. А это означало, что слишком многие из сотрудников компьютерного направления не слишком хорошо разбираются в компьютерных технологиях и бизнес-практиках.

В 1963 году в НР после пятилетнего перерыва вернулся Том Перкинс. Во время своего отсутствия он работал в небольшой компании Optics Technology, в которую инвестировали свои личные средства Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт. Optics Technology разработала лазерное устройство, которое не имело большой практической ценности. Компания затеяла размещение на фондовом рынке, против чего возражал Перкинс. Он вернулся на работу в НР еще до того, как эта попытка размещения потерпела полный провал. Хьюлетт определил Перкинса помогать легендарному Барни Оливеру с созданием HP Labs. В этот период Перкинса осенила идея, как можно сделать дешевый и в то же время отказоустойчивый лазер. Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт согласились предоставить Перкинсу возможность поработать над этой темой параллельно его основным занятиям в НР. Идея оказалась правильной, и Перкинс создал компанию, чтобы доработать ее с целью вывода на рынок. В итоге Перкинс, не покидая НР, продал свою компанию за несколько миллионов долларов. После того как он помог Барни Оливеру запустить НР Labs, Перкинс получил от Паккарда поручение заняться зарождающимся компьютерным направлением. В тот момент возникли трудности с продажами 16-битного мини-компьютера модели 2116, предназначенной для рынка, который успешно осваивали пионеры этого направления из компании DEC с Восточного побережья.

Перкинс рассказывал, что главной проблемой НР в связи с моделью 2116 были маркетинг и продажи. Продавцы НР тех времен «ничего не понимали ни в компьютерах, ни программном обеспечении». Перкинс переманил из DEC десятку лучших торговых представителей и разослал их по разным уголкам страны, чтобы учить продавцов НР работе с потенциальными покупателями компьютеров. Как вспоминал Перкинс, «продажи пошли в гору. К концу 1960-х мы прирастали на 50 процентов ежеквартально». В соответствии с принципами НР разработка модели 2116 была профинансирована самим дивизионом. Успех изделия позволил вести перспективные разработки, и Перкинс с командой сначала вывели модель 2116 на рынок ЭВМ для работы в режиме разделения времени, а затем приступили к работе над 32-битной машиной под кодовым названием Omega.

Коллектив столкнулся с двумя проблемами: стратегической структурой и технологической сложностью. Как говорил Перкинс, «IBM продавала сопоставимые компьютеры по миллиону и более долларов за единицу, а мы умудрялись продавать модель 2116 в версии для работы в режиме разделения времени примерно за 100 000 долларов». Таким образом, НР стала конкурировать с IBM в очень прибыльном сегменте компьютеров с разделением времени использования. Руководство ключевого для НР направления КИП, самым крупным заказчиком которого была IBM, очень обеспокоились и начали лоббировать отказ от этой продукции. По воспоминаниям Перкинса, «Паккард зашел, чтобы приказать мне уйти с рынка разделения времени. Он поиграл с нашей машиной, а потом спросил меня о размере операционной прибыли. «Дэйв, это 75 процентов», – ответил я. «А сколько мы уже продали?» – спросил он. «На сегодня что-то между 75 и 100 штуками». Он улыбнулся, что происходило крайне редко, и сказал: «Думаю, надо продолжать в том же духе». Мы так и сделали».

Но следующий проект Перкинса натолкнулся на технологические сложности, преодолевать которые было дорого и рискованно: «Мы решили развиваться в направлении 32-битных процессов, чтобы быть готовыми к следующему технологическому прорыву. Мы не понимали, во что ввязываемся. И уже в процессе мы поняли, что затраты на разработку будут колоссальными». Перкинс продолжил: «В те времена было принято, что каждый дивизион самостоятельно финансирует свои перспективные разработки. И хотя мы были крупным и очень прибыльным дивизионом, я не мог одновременно финансировать работы по 2116 и по новому проекту Omega из своей прибыли. Мы пообщались с Биллом и Дэйвом, и я сказал, что увязаю в трясине, что ничего не получится, если только мне не выдадут дополнительно несколько миллионов на разработку программного обеспечения. Если я не получу финансирование от головной корпорации, мне придется закрывать проект». Паккард и Хьюлетт оказались не готовы открывать дополнительное финансирование.

Перкинс был вынужден закрыть проект. «Ходили слухи, что так и произойдет. Это не стало неожиданностью, поскольку я говорил людям, что без внешнего финансирования мы не сможем продолжить работу. Я собрал команду и объявил, что проект закрыт. Давайте сохраним то, что у нас уже есть», – рассказывал Перкинс. «Аппаратная часть была использована в следующем поколении 16-битных компьютеров», – пояснил он³². «Работа над 32-битной ОС пошла насмарку, поскольку нам пришлось вернуться к 16-разрядной. Нам не понадобилось увольнять много сотрудников, поскольку мы и так развивались быстрыми темпами, но люди все равно тяжело восприняли случившееся. Почти месяц народ носил траур. Оглядываясь назад, можно сказать, что это была ужасная ошибка. Нам должны были разрешить использовать корпоративное финансирование для продолжения работ»³³. Позже Паккард продемонстрировал несколько больший оптимизм. Он писал, что несколько «энтузиастов» продолжали «тайно» вести проект, и результатом этой работы стали недорогие 16-битные компьютеры общего назначения серии Alpha, получившие большой успех. Помимо прочего это привело к созданию третьей линейки 16-битных компьютеров под названием НР3000, дальнейшим разногласиям в НР и появлению проблемы, на решение которой преемнику Дэйва и Билла Джону Янгу потребовалось десять лет.

НР не ушла с рынка компьютеров, но и не стала его лидером. Компания годами топталась на месте. По словам одного из бывших руководителей, НР попала на рынок компьютеров случайно, и потребовалось двадцать лет на то, чтобы создать стратегию и организационную структуру, подходящие для работы в отрасли. Этот же источник считает, что частью проблемы было постоянное перемещение успешных специалистов приборостроительного направления в компьютерный бизнес. Понимание взаимосвязей, существующих в компьютерной отрасли, отсутствовало, за исключением части сотрудников сетевого направления, которые могли воочию видеть, насколько сложные и взаимосвязанные факторы присутствуют в области компьютерных систем.

Внедрение НР в компьютерную отрасль происходило фактически вопреки Биллу и Дэйву. В период, когда принимались некоторые из важнейших решений относительно присутствия НР в отрасли, Паккард работал в Министерстве обороны. Один из бывших высокопоставленных сотрудников вспоминал, что Паккард в то время не очень хорошо разбирался в компьютерах, а Биллу, имевшему о них неплохое представление, они просто не нравились в качестве направления бизнеса НР.

Согласно хорошо осведомленным источникам, к моменту возвращения Паккарда с государственной службы в 1971 году, серия НР3000 была убыточной, серия НР2100 (дальнейшее развитие модели 2116) была прибыльной, серия НР9000 (дальнейшее развитие настольного калькулятора модели 9100) была также прибыльной. Рентабельность всех этих систем не была столь же высокой, как в приборостроительном направлении НР.

Увеличение сил и средств, направляемых на развитие компьютерного направления имело результатом рост продаж, и показатель совокупного среднегодового темпа роста (CAGR) взлетел с приличных 11 процентов до головокружительных 33. К 1975 году годовой объем продаж НР достиг 1 миллиарда долларов (приблизительно 4,4 миллиарда в ценах 2015 года), а доля компьютерной продукции в этом объеме составила 42 процента. Благодаря постепенному росту инвестиций в компьютерное направление на протяжении многих лет его значение для НР стало почти равным значению приборостроительного.

Но, как мы убедились, компьютеры требовали другой, по сравнению с КИП, организационной структуры. В разгар 1970-х годов в НР по-прежнему сохранялась тенденция к децентрализации. Подобно большинству предпринимателей, и Билл, и Дэйв терпеть не могли бюрократию и дорожили чувством персональной ответственности сотрудников, которые ощущали себя подлинными хозяевами своего продукта или проекта. Мы упоминали о том, что Дэйв и Билл рассматривали продуктовые дивизионы как «базовую операционную единицу НР». По мере роста ассортимента выпускаемой компьютерной продукции тенденция к децентрализации сохранялась. Дивизионы занимались и производством, поэтому численность их персонала могла превышать тысячу человек. (Много позже дивизион, занимающийся ПК, мог иметь многомиллиардную годовую выручку при численности ИТР менее ста человек.) Каждое подразделение, некоторые из которых находились очень далеко от штаб-квартиры НР в Пало-Альто (в штатах Колорадо и Вашингтон, и даже во французском Гренобле), имело собственные департаменты НИР, маркетинга и производства. Штаб-квартира управляла организацией в целом.

К 1970-м годам Паккард и Хьюлетт наделили руководителей дивизионов невероятной властью внутри их владений. Высокий уровень самостоятельности и уважения, с которыми ассоциировалась позиция генерального менеджера дивизиона, делали ее получение целью многих молодых амбициозных управленцев НР. По словам одного бывшего высокопоставленного сотрудника НР, «должность генерального менеджера дивизиона была в НР действительно в почете. Она подразумевала финансовую самостоятельность, управление собственными подразделениями маркетинга и НИР. Считалось, что бизнесами управляют настоящие мужчины». Дивизион в НР был очень самостоятельной бизнес-единицей. Он формировал собственный финансовый результат, вел разработку и маркетинг своей продукции. Генеральные менеджеры дивизионов видели в них своего рода небольшие самостоятельные компании в составе НР.

При высокой степени самостоятельности управляющих дивизионами на них возлагалась и серьезная ответственность. Спустя несколько десятков лет бывший управленец НР Крис Кристофер прекрасно помнит одно из совещаний: «Мой босс не мог участвовать в отчетном совещании дивизионов и поручил мне присутствовать вместо себя. Я был намного моложе всех собравшихся великих. Среди прочих начальников там были Билл Хьюлетт, Дэйв Паккард и Барни Оливер». В тот раз Кристофер воочию убедился в том, какую роль играет ответственность в «Методе НР». Пример показал Дэйв Паккард. «Управляющий дивизионом выступал с отчетом. Его дивизион не выполнял план на протяжении примерно 12 месяцев. Все вежливо слушали. Когда он закончил с финансами и собрался перейти к следующей части своего отчета, Дэйв Паккард сказал: «Джон, если ты не можешь это исправить, мы найдем кого-то, кто сможет». Отчет продолжился. Паккард выразился просто, по делу и вполне недвусмысленно».

Широкая свобода действий под строгим присмотром Билла и Дэйва не могла не придавать уверенности управляющим результативными дивизионами. (Позже мы увидим, насколько неожиданными для них оказались претензии на права дивизионов со стороны некоторых гендиректоров НР в будущем.)

Хотя для конкуренции в компьютерной индустрии такая структура не была оптимальной. Конкуренты, в первую очередь IBM и DEC, были организованы по функциональному признаку и опережали HP по объемам продаж компьютеров. Ситуация осложнялась и тем, что аппаратная часть и программное обеспечение становились все более технологически изощренными, в то время как отрасль оставалась вертикально устроенной. Это означало, что компьютерные компании самостоятельно производили большинство компонентов изделий или, как минимум, разрабатывали подробные технические требования на них.