Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

На раннем этапе своей истории, когда НР, как очень маленькая компания, была больше подвержена превратностям рыночной среды, заботы о стратегическом фокусе имели второстепенное значение по сравнению с насущной потребностью вовремя выплачивать зарплату. Молодая компания сильно пострадала в результате сокращения заказов по окончании Второй мировой войны. Несмотря на всю приверженность Паккарда и Хьюлетта отрасли электроники, даже в 1950-х годах они, по словам Хьюлетта, все еще «немного сомневались в будущем электронной промышленности и подумывали, не стоит ли расставить наши сети пошире». Поэтому, когда патентный поверенный познакомил их с человеком из близлежащего калифорнийского городка Салинас, который и по сей день остается центром сельскохозяйственного, в первую очередь салатного производства, Хьюлетт и Паккард с готовностью начали новый бизнес – компанию MPH (инициал их партнера и их собственные в порядке, обратном НР). Целью компании была разработка устройства для прополки грядок. Десятилетия спустя Паккард, немного оправдываясь, говорил: «Я вспоминаю об этом как об интересной идее и о вызове». Проект провалился, возможно, и к лучшему. Паккард развивал свою мысль: «Было очень важно, что мы в конечном итоге полностью сосредоточились на электронном приборостроении, несмотря на экскурсы в области прореживателя для зелени и некоторых других тем. Мы оба были очень озабочены тем, чтобы поддерживать стабильность рабочих мест своих сотрудников. Я видел, что происходило в те времена с авиационной промышленностью [бум с последующим крахом]. Это выглядело как неумелое руководство бизнесом». Паккард и Хьюлетт были готовы пробовать выходить за рамки ранней стадии становления НР, но не более того.

Компания стала публичной и стремительно развивалась, что наращивало направляющую силу корпоративной стратегии и «Метода НР». По словам Хьюлетта, «1957–1958 стал годом водораздела. Мы сформулировали корпоративные цели и на базе тщательно проведенного анализа двинулись вперед по целому ряду направлений».

Осенью 1957 года компании было уже восемнадцать лет. Для первого годового отчета компании после IPO Билл и Дэйв фотографировались по отдельности. Хьюлетт выглядит напряженным и сосредоточенным, а Паккард отечески добродушным, если так можно сказать о мужчине сорока пяти лет. Но в действительности личные черты каждого из них были прямо обратны впечатлению, которое производили эти фото. Паккард, который был гендиректором компании с момента ухода Хьюлетта на армейскую службу, отчитывался перед новыми акционерами компании со сдержанной гордостью. Инвесторам, читавшим годовой отчет НР за 1957 год, должно было стать понятно, что эта компания отличается от большинства своих конкурентов. Написав о 39-процентном приросте чистой выручки за отчетный год, Паккард сообщал, что компания «выдала сотрудникам существенный бонус в виде акций», который «тесно увязан с результативностью каждого сотрудника».

Кроме этого, инвесторы узнавали, что компания построила первые два здания своего производственно-административного комплекса, который планировалось создать на сорока акрах территории Стэнфордского индустриального парка, в непосредственной близости от альма матер основателей. Паккард сообщал новым акционерам, что НР профинансировала строительство и покупку оборудования из собственных средств. Финансовый консерватизм партнеров оставался их характерной чертой даже после превращения НР в публичную компанию. То же касалось и отношения к сотрудникам. В годовом отчете об этом говорилось так: «Философией программы работы с персоналом является обеспечение неформальной, дружественной атмосферы и возможности получения финансовых выгод от успехов компании». Продукция компании и обстановка, в которой она фигурирует на страницах этого годового отчета, сегодня выглядят, как фрагмент из старого кинофильма о промышленном дизайне, но философия основателей относительно «Метода НР» осталась жить на многие десятилетия вперед.

К середине 1950-х годов Паккарда стали беспокоить недостатки организационной структуры компании, особенно дублирование работ разных отделов НР, которое он мог наблюдать лично. Тем не менее Хьюлетт и Паккард хотели сохранить атмосферу небольшой компании и обеспечить полное понимание своих целей и стиля руководства ее ключевыми менеджерами. В 1957 году на выездном совещании двадцати топ-менеджеров НР в Сономе, штат Калифорния, был разработан перечень основных задач в управлении компанией. Хьюлетт и Паккард читали, что менеджеры и служащие должны иметь возможность участвовать в разработке и периодическом пересмотре этих целей во благо компании.

Эти задачи и ценности, на которых они основывались, направляли взаимодействие сотрудников НР и их работу с потребителями. Они способствовали формированию свода критериев и стандартов, впоследствии ставшего известным как «Метод НР»¹⁸.

Как говорил Хьюлетт: «Я помню, что в основе [совещания в Сономе] лежала мысль о том, что компания стала слишком большой, чтобы управлять ею как личным бизнесом. Мы по-прежнему ощущали эту компанию как небольшую. Нас беспокоило, что она приобретает размеры, при которых мы уже не можем принимать все важные решения самостоятельно. Но если наши менеджеры будут знать цели компании, то они смогут принимать более правильные решения на местах, чем Дэйв или я. Потом это стали называть «управление по целям», но в те времена мы ни о чем подобном не слышали».

Паккард добавлял к этому: «Важным итогом [совещания в Сономе в 1957 году] было то, что мы воспользовались его итогами для официального закрепления ряда принципов, которые мы неофициально сформулировали для себя за эти годы. Это, в частности, были: принцип концентрации усилий на области приборостроения без отвлечения на что-то еще; идея о том, что мы стараемся создавать что-то новое, а не просто эквиваленты уже существующего; принцип финансирования развития за счет реинвестиций прибыли и управления активами, чтобы не прибегать к внешнему финансированию». «[На совещании] в Сономе мы серьезно обсуждали все это с участниками. Это не было просто перечислением наших с Биллом идей. Было общее желание заниматься этими вещами». «Цели, в сущности, не изменились, за исключением расширения продуктовых линеек», – добавил Хьюлетт.

Выбор рыночной позиции

На протяжении большей части 1950-х годов четыре области специализации НР (аудио/видео, счетчики, СВЧ и осциллографы) дополнялись четырьмя функциональными областями: финансами, производством, маркетингом и НИР. Как говорил Паккард: «В течение [первого] десятилетнего периода [существования НР] у нас было максимум 200 человек. Мы [с Биллом] работали в мастерских, сами нанимали учеников и знали своих людей лично. Этот наш опыт стал основой того, что назвали «Метод НР». Такие знания были очень важны для формирования корпоративных целей на более позднем этапе».

С момента основания компании и до конца 1960-х годов успех НР строился на понимании потребностей коллег-инженеров. Это называлось «соседний стул» – разработчики представляли себе, что приборы создаются для коллеги-инженера, который как будто сидит на соседнем стуле в лаборатории.

Как замечают многие из бывших руководителей НР, работавшие в ней на ранних этапах существования, целевую покупательскую аудиторию компании составляли люди, которые конструировали, производили и обслуживали электронное оборудование. НР имела ясное представление о своих потребителях. Она интуитивно понимала их потребности, поскольку сама была похожа на них. Когда НР стала заниматься компьютерами, понимать потребителя и позиционировать продукты стало сложнее.

Построение уникальных компетенций в разработке, производстве и дистрибуции

Даже на заре компании Паккард и Хьюлетт старались обеспечить приток инженерных кадров из расположенного рядом университета. В конце 1940-х годов, в возрасте немногим за тридцать и спустя всего несколько лет после переезда из гаража, они учредили стипендию НР для аспирантов инженерного факультета Стэнфордского университета.

Привлечение самых талантливых инженеров:

Эл Бэгли

Эту стипендию очень хотел получить молодой аспирант по имени Эл Бэгли. «После окончания Калифорнийского технологического института я написал в НР просьбу о приеме на работу. В ответ мне пришло очень любезное письмо от Билла Хьюлетта, который информировал, что в текущем году компания не нанимает новых сотрудников. Увидев объявление о стипендии НР в Стэнфорде, я подумал, что ею можно воспользоваться, чтобы просочиться в компанию»¹⁹.

Бэгли получил стипендию и был принят на работу в НР. Его карьера была долгой и плодотворной. Когда он пришел в компанию, в ней работали около ста человек, восемь из которых были инженерами. Они чувствовали, что стали центром мироздания для компании. «Каждый проект вел один инженер, который был также главным по продажам и маркетингу в этой области. Паккард и Хьюлетт доходчиво объясняли каждому из инженеров, что его задача – получить прибыль. У них было короткое правило под названием коэффициент доходности. Он составлял 5 к 1: если разработка стоила миллион долларов, то в течение срока жизни этот продукт должен принести не меньше пяти. Иногда бывало и 6 к 1. Они приучали инженеров считать свои проекты центром прибыли».

Аспирантская разработка Бэгли превратилась при его непосредственном участии и под руководством Хьюлетта в линейку частотомеров во главе с моделью НР 524. Хотя конкурирующая General Radio и продавала аналогичное измерительное оборудование, приборы НР были меньше, легче и надежнее. Это были отличительные свойства практически всей ее продукции того времени.

Продукт оказался настолько успешным, что компании потребовалось расширить производственные мощности для удовлетворения спроса. В изготовлении частотомеров НР экспериментировала с новой организацией производственного процесса. Как рассказывал Бэгли: «Мы выяснили, что работникам больше нравится работать над каким-то одним изделием. Им доставляло больше удовольствия сознавать, что они изготовили прибор целиком, а не какую-то его часть. НР придерживалась этого процесса до середины 1950-х, когда части изделий стали настолько сложными, что потребовалась специализация производства»²⁰.

К 1950 году у НР было то, что Паккард и Хьюлетт считали хорошим фундаментом. Как выразился Паккард: «Ростом мы обязаны нашим технологиям производства. [А кроме того] мы создали хорошую команду [торговых] представителей по всей стране». Основой системы продаж НР была группа торговых представителей, которую Хьюлетт и Паккард в возрасте за семьдесят с юмором вспоминали как «девятерых стариков». Это были хорошо известные дистрибьюторы электроники, дополнявшие свой портфель товарами НР. Десятилетия спустя Билл и Дэйв помнили их по именам и могли назвать территории, которые каждый из них обслуживал.

Работа через девятерых стариков избавила НР от затрат и проблем, связанных с созданием собственной службы продаж. Паккард говорил: «Было две причины, по которым мы тогда не стали заниматься созданием службы продаж. У нас не было достаточно широкого ассортимента, который мог бы оправдывать собственную коммерческую организацию, а кроме того, мы считали себя в какой-то степени обязанными своим дистрибьюторам. Думаю, что во многом это объяснялось доверительными отношениями [с ними]». По мнению Хьюлетта, внешняя сеть дистрибуции и продаж «заставляла нас сознавать свою ответственность перед потребителем. И еще долгое время после того, как мы обзавелись собственными торговыми представителями». Найму собственных торговых представителей способствовало то, что дистрибьюторы были независимыми, а в результате развития НР ее продукция стала занимать непропорционально большую часть их портфеля, что вызывало сильную озабоченность конкурентов, которых они обслуживали. В итоге восемь из девяти стариков перешли в НР, возглавив ее продажи в своих регионах.

Служба продаж стала еще и хорошим связующим звеном между высокотехнологичным элегантным миром инженеров из штаб-квартиры компании в Пало-Альто и игрой без правил, которую представлял собой бизнес эйзенхауэровской эры. Посетителям офиса продаж южнокалифорнийского офиса продаж НР, располагавшегося в небольших апартаментах в Северном Голливуде, наливали выпить, прежде чем перейти к деловым переговорам. Торговые представители НР, большинство которых составляли дипломированные инженеры, были похожи на персонажей сериала «Безумцы», только с набором отверток в нагрудном кармане. Они заправляли полные баки своих легковых универсалов с красивыми алюминиевыми трейлерами на прицепе, которые были под завязку набиты приборами НР, и пускались в путь на выездные презентации или конференции, где иногда выступал и сам Паккард. На этих конференциях, где выпивка лилась, как поток электронов, заключались многие контракты. Как вспоминал Бэгли, «Сейлзы были на ногах уже в пять утра, чтобы загрузить свои пикапы и отправиться к своему следующему пункту назначения»²¹.

Паккард и Хьюлетт ценили вклад своего торгового персонала. Паккард говорил: «Наши торговые представители были важным фактором [нашего] роста». В 1980 году Паккард говорил: «Наши научно-исследовательские и маркетинговые подразделения работали и продолжают работать в тесной связке. Так сложилось еще в первые десятилетия существования компании».

Стратегические действия

Хьюлетт и Паккард оставались осторожными, ведь они рисковали значительными собственными средствами, вложенными в компанию. Паккард вспоминал, что первое построенное ими здание было спроектировано так, чтобы в случае краха бизнеса его можно было сдать в аренду под супермаркет. Они были очень внимательными менеджерами и планировщиками. Ходила шутка, что НР закапывает в землю овощи на случай, если ей когда-нибудь вдруг понадобится уголь.

Система стратегического руководства Хьюлетта и Паккарда

С ростом компании Паккард и Хьюлетт приняли способ стратегического руководства, который мы назвали конструктивной конфронтацией. Он подразумевает одинаково сильное лидерство по нисходящей и по восходящей. Разумеется, Паккард и Хьюлетт всегда имели право окончательного решения, но было много случаев, когда они передавали ресурсоемкие решения на усмотрение топ-менеджеров компании. Наиболее важно то, что в разрезе инициатив по восходящей их компетенция стратегического лидерства предоставляла простор для инноваций. Это дополнялось разумно достаточным выделением ресурсов на новые инициативы: даем немного денег, смотрим, насколько хорошо продвигается инициатива, и если хорошо, то выделяем дополнительные деньги. В то же время сильное стратегическое руководство по нисходящей давало Хьюлетту и Паккарду возможность использовать разнообразные подходы при создании новых направлений бизнеса. В их число входили поглощения, а также создание новых компаний, которые впоследствии приобретались, и создание бизнесов по результатам исследовательских проектов НР Labs.

Стратегическое лидерство по нисходящей

Примерно тогда же, когда в 1957 году состоялось совещание в Сономе, в компанию пришел молодой инженер с дипломом МТИ и только что полученной в Гарварде степенью МВА по имени Томас Дж. Перкинс. Перкинс, впоследствии ставший сооснователем одной из ведущих венчурных фирм Силиконовой долины, на протяжении нескольких десятилетий оставался тесно связан с НР и своим личным кумиром Дэйвом Паккардом. С точки зрения Перкинса, работавшего и с Паккардом, и с Хьюлеттом, оба они являлись настоящими венчурными капиталистами. По словам Перкинса, «Паккард и Хьюлетт руководили НР как венчурной компанией. Принимая решения о развитии того или иного направления и в руководстве бизнесами, они мыслили предпринимательскими категориями. Всему, что я знаю о венчурном капитале, о том, как структурировать сделки, как ограничивать риск, я научился у них»²².

По словам Перкинса, на протяжении 1950-х и вплоть до конца 1960-х «Паккард и Хьюлетт руководили НР по нисходящей. Поглощения Moseley и Sanborn, решение о входе в медицинскую отрасль – все это было сделано по указаниям сверху, исходившим от двух великих венчурных капиталистов у штурвала компании». В те времена Паккард и Хьюлетт руководили твердой рукой. Перкинс вспоминал: «Когда я стал менеджером в дивизионе, то понял, что у меня очень мало пространства для любых инноваций. Практически никакого. Можете заниматься новаторством на своем участке, но ни в коем случае за его пределами, если только не получите добро от Паккарда и Хьюлетта».

Стратегическое лидерство по восходящей

В НР было бесчисленное количество разного рода активностей в связи с компьютерами, которыми занимались в различных отраслевых и географических подразделениях компании. Некоторые из этих коллективов и часть персонала приборостроительных направлений были объединены в компьютерный дивизион, который располагался неподалеку от Пало-Альто, в Купертино, штат Калифорния. Как было принято в НР тех времен, подразделение получило название по месту своего пребывания – Дивизион Купертино. На то, чтобы убедить топ-менеджмент НР в необходимости совершить хотя бы попытку входа в компьютерную отрасль, потребовалась пара лет. На самом деле существовал целый ряд причин, по которым высшее руководство компании не испытывало никакого энтузиазма в связи с возможностью появления НР на рынке компьютеров. В частности, это было нежелание создавать напряженность в отношениях с IBM, одним из крупнейших заказчиков контрольно-измерительного оборудования НР. В этой связи Паккард потребовал, чтобы первый мини-компьютер НР назывался инструментальным контроллером, а не компьютером.

В 1980-х годах Хьюлетт и Паккард вспоминали свою первую вылазку на рынок компьютеров. Они сравнивали возможность входа в отрасль через поглощение с развитием направления собственными силами. Обычно в случаях с другими неосновными направлениями бизнеса применялся первый способ (см. вставку «Поглощения ради развиваемости: PAECO, DYMEC, HP Associates».). Двое инженеров-разработчиков независимо друг от друга продавливали идею развития в НР направления цифровых компьютеров. Один из них хотел применять их в лабораторном оборудовании, другой считал, что надо делать самостоятельный компьютер. Как сказал Хьюлетт: «Мы от них отмахивались». К счастью, инженеры настояли на своем. Паккард вспоминал, что в качестве возможного объекта поглощения рассматривалась многообещающая в тот момент DEC: «Чтобы купить их, потребовалось бы 25–30 миллионов долларов. Мы подумали, что это чересчур, и решили попробовать [создать компьютерное направление] сами». Главный комментарий по поводу способности НР интегрировать подобное приобретение сделал Хьюлетт: «Мы, наверное, так или иначе провалили бы это дело». Паккард, подумав над этой мыслью, добавил: «И я часто задавался таким же вопросом, но ведь в конце концов все получилось хорошо».

Было бы ошибкой считать, что Хьюлетту и Паккарду было трудно принять компьютерные технологии, поскольку они были им в новинку. Инженеры до мозга костей, оба они любили придумывать что-то новое. Однако основателей компании отличал прирожденный консерватизм или скептицизм. Топ-менеджер НР Нед Барнхолт, руководивший направлением КИП, а после выделения этих активов в новую компанию Agilent ставший ее первым гендиректором, сказал: «Я слышал, что Дэйв и Билл поначалу скептически относились к целому ряду направлений, которые впоследствии очень помогли развитию НР»²³. Хьюлетт и Паккард создали и возглавляли организацию, в которой ценились децентрализованность и предприимчивость. Барнхолт добавил: «Эти качества пронизывали компанию. Множество важных новых направлений действительно приходили на рассмотрение руководства с низов. Например, самые первые принтеры поступили из Сан-Диего, где начинали заниматься самописцами». Иногда первоначальная конструкция приходила извне, как было в случае с первым настольным калькулятором компании – моделью НР 9100. Как мы увидим впоследствии, чертежи принес инженер со стороны, а затем их отправили в дивизион НР в Лавлэнде, штат Колорадо, для усовершенствований и доработок. В других случаях продукт разрабатывался в НР буквально с нуля – например, струйные принтеры.

Однако были и более тонкие сдерживающие моменты. Как отмечалось ранее, НР привыкла продавать свою продукцию людям, которые конструировали, производили и обслуживали электронное оборудование. НР была их точным отражением. Она интуитивно понимала потребности потребителей, поскольку сама была похожа на них. Когда НР пришла на рынок компьютеров, ей было труднее понимать его потребителей и позиционировать свою продукцию. В отличие от научных калькуляторов с целевой покупательской аудиторией из инженеров и ученых, значение компьютеров для компании не получило всеобщего признания руководства НР, в первую очередь – самого Дэйва Паккарда.

Одним из перспективных молодых управленцев в зарождавшихся тогда направлениях компьютеров, печатающих устройств и сетевого оборудования был Ричард Хэкборн – инженер, начавший работать в НР в 1960 году. Со временем Хэкборн стал исключительно влиятельной фигурой в компании. В самом начале своей карьеры в НР Хэкборн в основном работал в штаб-квартире компании. В большинстве компаний люди очень стремятся на подобные позиции, и в НР их тоже уважали, но в ее инженерной культуре реальный высокий статус давала работа непосредственно в бизнесе.

Звезда НР Джон Янг, который впоследствии сменил Хьюлетта на посту гендиректора, убедил Хэкборна в том, что ему следует оставить свою работу в штаб-квартире и «перейти в дивизион, чтобы вернуться в реальный мир». Как вспоминает Хэкборн, «Джон сказал, что есть реальная задача соединить мини-компьютер с некоторыми приборами для СВЧ-измерений, чтобы сделать испытательный комплекс. Хочешь перейти и стать менеджером этого проекта?».

Это поставило НР, бывшую до того момента в основном производителем высокотехнологичной аппаратуры КИП, на путь становления в качестве производителя компьютерной техники. Хэкборн, влиятельность которого впоследствии стала сопоставимой с влиятельностью любого из гендиректоров НР, считает эту эволюцию заслугой другого активного сотрясателя основ компании тех времен, Пола Эли. «По моему мнению, главная заслуга в стратегически важном переходе НР к компьютерным измерительным системам принадлежит Полу Эли», – сказал Хэкборн²⁴. Хэкборн пояснил, что в период конца 1960-х – начала 1970-х годов Эли в качестве начальника исследовательской лаборатории отдела СВЧ-аппаратуры (исключительно престижная и влиятельная должность в НР) руководил разработкой новаторских технологий, позволяющих использовать логические функции микропроцессоров непосредственно в измерительных приборах. Отдел СВЧ-аппаратуры разрабатывал компьютеры для управления своими контрольно-измерительными приборами под непосредственным руководством Эли.

Модель 2116, первая мини-компьютерная система НР, которую Том Перкинс называет плодом директивного решения Паккарда, несла в себе также и важные составляющие эволюции по восходящей. «Со стратегической точки зрения это был первый случай объединения возможностей компьютера с измерительным оборудованием», – говорит Хэкборн. На начальных этапах это объединение шло трудно. Перкинс ушел из компьютерного дивизиона, чтобы работать под непосредственным руководством Хьюлетта в новой позиции руководителя корпоративного развития, которая была призвана заполнить вакуум, образовавшийся с уходом Паккарда в Министерство обороны. В этот период НР пыталась создать новую компьютерную систему, которую впоследствии назвали НР3000, и эти попытки поначалу были не слишком удачными.

«Когда Дэйв Паккард работал в Вашингтоне заместителем министра обороны, Билл Хьюлетт позвонил мне и сказал про «действительно серьезные проблемы с компьютерным дивизионом в Купертино». Это был 1971 год», – продолжает Хэкборн. Он вспоминает, как Хьюлетт сказал ему: «“В Купертино мне нужен человек, который а) понимает эту компанию и б) разбирается в компьютерных технологиях”». Мне показалось, что меня отправляют в ссылку. Из самого успешного дивизиона в самый неуспешный. За месяц до того, как я появился в Купертино, количество заказов у них стало измеряться отрицательной величиной. У них было больше отмененных заказов, чем неотмененных».

Кандидатура Хэкборна была удачным выбором. Он обладал уникальными качествами для наведения мостов через пропасть, разделявшую одно из ключевых для НР СВЧ-подразделение и зарождающееся направление создания компьютерных систем.

Хьюлетт имел все основания для беспокойства. «С точки зрения компьютерных технологий я понимал, что большие ЭВМ требуют сложных и дорогих операционных систем, интеграции с большими периферийными устройствами и расширенной поддержки приложений программ», – продолжает Хэкборн.

Масштабный, амбициозный, но проблемный проект разработки большой ЭВМ под названием Omega был приостановлен в 1971 году. Вопрос состоял в том, что делать дальше.

Хэкборн рассказывал:

«К моему появлению в Купертино весной 1971 года разработчики обдумывали идею создания 16-битного мини-компьютера на основе стековой архитектуры, но с возможностью поддержки большей части функциональности операционной системы под названием Alpha, которую готовили для мейнфрейма Omega. Заставить работать 32-битную операционную систему на умеренной мощности 16-битной аппаратной части было серьезным вызовом. Для этого понадобилось несколько лет, но зато система НР3000, которую мы сделали, вывела «распределенную обработку данных» на рынок компьютеров для бизнеса – а это была, пользуясь выражением Билла Хьюлетта, неукрепленная высота».

По замечанию Хэкборна, «другим важным достоинством успеха НР3000 было то, что он позволил нам окончательно отменить программу Omega, которая забирала почти все ресурсы разработчиков Купертино, и вернуться к работе над собственной линейкой мини-компьютеров. Это направление имело важное значение для приборостроительных дивизионов НР и значительно больше соответствовало традиционной сфере интересов компании».

Различные точки зрения на отмену программы Omega (Перкинса, с одной стороны, и Паккарда и Хэкборна, с другой) свидетельствуют о том, насколько трудно даются подобные решения. Из сказанного выше понятно, что Хэкборн считает положительным эффектом отмены программы Omega то, что это решение позволило сосредоточить усилия в направлении мини-компьютеров. В то же время Перкинс считает прекращение работы над Omega «ужасной ошибкой», приведшей к отставанию от DEC на перспективном рынке 32-битных компьютеров. Более подробно этот вопрос рассматривается чуть позже (см. «Нерешенные стратегические проблемы»).

Компьютерные системы приобретали все большее значение для компании, и Хьюлетт и Паккард повысили Джона Янга, назначив его гендиректором НР в 1978 году. Основатели остались в совете директоров, председателем которого был Паккард. Но после тридцати девяти лет совместного управления компанией (за исключением периодов, когда кто-то из них служил родине) Хьюлетт и Паккард, наверное, рассчитывали на то, что, пока их избранник руководит бизнесом, они будут заниматься благотворительностью и отдыхать на своих ранчо. Какое-то время они так и делали.

Управление динамической взаимосвязью культуры и стратегии

Корпоративная культура

Высокий уровень сознательности в компании способствовал закреплению поведенческих закономерностей, которые в 1950-е годы переросли в «Метод НР» – кодекс корпоративной культуры, отражавший представления Паккарда и Хьюлетта относительно управления и развития своей компании. В межличностном аспекте «Метод НР» подчеркивал необходимость уважительного отношения к людям и заботы об их благополучии. Уважение к личности было одной из давних отличительных черт «Метода НР». Так, еще в 1966 году НР объявила в числе своих приоритетов «наем на работу и развитие представителей меньшинств»²⁵. Это было скорее порождением общих для Билла и Дэйва взглядов на справедливость и меритократию, чем некоей данью витавшим тогда в воздухе настроениям «мира и любви». Паккард и Хьюлетт насаждали в своей компании идеалы, которыми она продолжала руководствоваться и многие десятилетия спустя. Еще до того, как «Метод НР» приобрел вид официального документа, Паккард не уставал повторять, что прибыль как таковая не является целью существования компании, но представляет собой лучший способ измерить масштабы влияния НР на экономику. Этим подходом руководствовалась и компания, и ее инженерно-технический персонал. Покупая продукцию НР, потребитель всегда получал реальную ценность, а не аналог известного товара, сделанный просто для наполнения каталога предложений.

Паккард и Хьюлетт по возможности придерживались правила продвигать на руководящие должности сотрудников компании, а не нанимать их на стороне. Это служило средством поощрения и стимулирования лояльности персонала. В случаях, когда результативность человека не соответствовала высоким стандартам Паккарда и Хьюлетта, его старались перевести туда, где от него можно было ожидать более успешной работы. Это ни в коем случае не значит, что компания никогда не проводила сокращений. Но сокращения применялись исключительно в виде последнего средства, а «Метод НР» подразумевал, что руководство набирает персонал только в пределах минимально необходимой для нормального ведения бизнеса численности.

Неотъемлемой составляющей «Метода НР» была материальная заинтересованность работников в успехе компании. В компании уже существовали премиальная система и план участия в прибыли. В 1959 году НР объявила о программе покупки акций сотрудниками, которая предусматривала возможность направить часть зарплаты на покупку ценных бумаг компании по цене, сильно дисконтированной по сравнению с рыночной. Доплату разницы брала на себя компания. В письме к сотрудникам, начинавшемся с приветствия «Дорогая бригада!», Паккард писал: «Мы с Биллом настоятельно просим вас обсудить этот вопрос с семьями и решить, хотите вы участвовать или нет». В связи с бурным ростом стоимости акций НР в этот период три года спустя был проведен их сплит в пропорции три к одной – держатели бумаг получали по три новые акции взамен одной старой. Семьи, одобрившие участие своих кормильцев в новаторской программе покупки акций сотрудниками НР, начали пожинать богатые плоды. «Метод НР» включал также и гуманитарную составляющую. Коснувшись темы откровенно неудачной программы медицинского обслуживания, начатой после того, как основатели увидели последствия заболевания сотрудника для его семьи (они помнили имя этого сотрудника десятилетия спустя), Паккард сказал: «Некоторые осуждают нас за патернализм, но я не переживаю по поводу всяких названий. Мы были уверены, что делаем правильное дело».