Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

Однако для того, чтобы иметь возможность продолжать работу над такими фундаментальными новшествами, компания должна быть готова продавать или закрывать направления, в которых она уже не может этого делать, а также покупать или создавать другие, где возможны новые виды фундаментальных новшеств⁷². Обратить внимание на важность тщательного выбора целевых рынков было одной из задач официального документа под названием «Задачи НР» – одной из ключевых составляющих Метода НР. Он определял новые рыночные области как «поля интересов» и описывал, каким образом руководители НР должны подходить к работе на этих новых полях. Такого рода внутренние селекционные процессы связаны с внутренней экологией выработки стратегий, необходимы для соответствия третьему принципу Паккарда и позволяют компании снизить свою зависимость от превратностей изменений во внешней среде⁷³.

Особенности корпоративной стратегии многопрофильной компании

Однако стратегическое руководство во внутренней экологии выработки стратегий может иметь различия, которые определяются тем, находится ли многопрофильная компания вроде НР в середине диапазона между узкоспециализированными (например, Intel) и многоотраслевыми (например, GE). Это показано на рис. 1.7.

Рисунок 1.7

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2001

В специализированных компаниях гендиректор определяет содержание (единой) коммерческой стратегии, планируемые достижения компании и главные задачи ответственных руководителей в эффективном воплощении стратегии (примером последнего может служить упоминавшееся выше заявление Энди Гроува о том, что менеджеры, сопротивляющиеся продвигаемым им изменениям, будут отстраняться от своих должностей). В многоотраслевой компании гендиректор не может определять содержание стратегии для различных бизнесов ее портфеля. Вместо этого он должен отбирать и развивать стратегических руководителей, которые и будут формулировать эти стратегии. Выдающимся примером успешного гендиректора многоотраслевой компании является Джек Уэлч из GE.

В многопрофильной компании, где, подобно НР, направления бизнеса ближе друг к другу, гендиректор должен сформулировать корпоративную стратегию, определяющую достижения, на которые способна компания благодаря наличию в ее портфеле всех этих направлений. Достижения должны намного превышать те, на которые способно любое отдельно взятое направление. Это зависит от того, насколько соразмерны между собой адаптивные требования к каждому бизнесу (и, следовательно, насколько проще управление ими в рамках единой организации) и от способности компании использовать достаточно уникальные деловые возможности, обеспечивающие сотрудничество между направлениями. В главе 2 мы вернемся к вопросу стратегической интеграции в НР с использованием новой концепции драйверов проблем стратегической интеграции в многопрофильных фирмах – развития взаимодополняемости направлений и нарастания сложности внутри направлений, составляющих корпоративный портфель. Мы сопоставим это с антихрупкостью корпоративной стратегии, то есть тем, насколько потенциальные положительные результаты, обусловленные позитивными изменениями во внешней среде, превышают потенциальные негативные результаты, обусловленные негативными изменениями во внешней среде⁷⁴. Корректная оценка всего этого требует высокого уровня стратегической проницательности, продемонстрированной лишь немногими из гендиректоров. Мы увидим, что в качестве гендиректоров НР Лью Платт и Мег Уитмен испытывали трудности в связи с такого рода проблемами стратегической интеграции.

Особенности рынков капитала

Фондовая биржа оценивает компанию по ее росту и прибыльности. Однако компаниям, которые становятся очень крупными, трудно поддерживать высокие темпы роста. Например, если такая компания, как НР, с объемом продаж в 120 миллиардов долларов, хочет расти на 10 процентов ежегодно, то прирост объема продаж в первом году должен составить 12 миллиардов долларов, и эта цифра будет увеличиваться. Это затрудняет биржевую оценку очень крупных компаний⁷⁵. Тем не менее ключевой задачей любого гендиректора в процессе становления компании является удовлетворенность фондового рынка, то есть способность поддерживать в большинстве акционеров уверенность в том, что стоимостной потенциал компании в качестве независимой организации на обозримое будуще выше, чем если она будет приобретена какой-то другой. Иногда это может потребовать снижения размеров компании. Решение гендиректора Лью Платта о выделении из НР направления КИП (глава 5) и решение нынешнего гендиректора Мег Уитмен о разделении компании в 2015 году (глава 9) – драматические моменты, обусловленные необходимостью поддерживать процесс становления компании⁷⁶.

Уход от западни «Чудесного фаэтона»

Помимо формулировки трех принципов, в своем последнем выступлении перед руководством компании примерно за год до кончины, Паккард (к изумлению некоторых из присутствующих) прочитал длинное стихотворение Оливера Уэнделла Холмса-старшего под названием «Шедевр мастера, или Чудесный фаэтон»⁷⁷. В стихотворении Холмса рассказывается о том, как вымышленный мастер старается сделать конную повозку (фаэтон) «настолько умно», чтобы она могла прослужить ровно сто лет. И в день своего столетия, в точном соответствии с планом, фаэтон разваливается на мелкие кусочки.

Это не то, чего хотел Паккард для НР. Метафора чудесного фаэтона, который построен с расчетом на сто лет службы – прямая противоположность тому, что называется в этой книге становлением корпорации. Паккард предупреждал своих менеджеров о том, что для того, чтобы оставаться релевантной и жизнеспособной, компания обязана постоянно меняться. В соответствии с идеей этой книги и, разумеется, не прибегая к используемой в ней терминологии, Паккард в последний раз нацеливал своих менеджеров на то, что они должны рассматривать НР в рамках корпоративного становления. Можно сказать, что в своем выступлении Паккард ставил перед всеми последующими генеральными директорами главную проблему и задачу стратегического руководства – сохранять этот энергичный настрой в организации.

Правило Карли Фиорины

Три принципа Дэйва Паккарда и его предупреждение о ловушке «чудесного фаэтона» – надежные критерии оценки того, насколько стратегические шаги ответственных руководителей долгоживущей компании позволяют ей продолжать процесс становления на фоне значительных перемен во внутренней и внешней обстановке. Пятый гендиректор НР и первый, нанятый на эту должность со стороны, Карли Фиорина, сформулировала правило, которое сжато и точно отражает требования к гендиректорам:

«Лидер, уважающий людей и институцию, которыми ему или ей выпала честь руководить, добивается устойчивой результативности, которая будет сохраняться еще долго после его ухода»⁷⁸.

Но как? Эта книга предполагает, что глубокое понимание того, каким образом выполняются задачи стратегического руководства и развиваются ключевые элементы стратегической компетенции компании, позволяет гендиректорам играть на опережение изменений во внутренней и внешней среде. Это, в свою очередь, может помогать более уверенным действиям гендиректоров в реальной обстановке. Действия стратегического руководства, эффективные для какого-то определенного набора входящих условий, почти наверняка не обеспечат компании успех в долгосрочной перспективе, поскольку обстановка будет меняться непредсказуемым образом. Из этого следует, что процесс становления подразумевает метаморфоз: трансформационные изменения, в большой степени затрагивающие форму и существование компании (сравните GE эпохи Эдисона и GE в 2014 году)⁷⁹. Хотя корпоративные трансформации не подчиняются детерминизму законов физики или биологическим ограничениям. Процесс становления остается открытым, лишенным предварительных телеологических прогнозов, предопределяющих его будущее.

Заключение, выводы и перспективы

Сформулированные Паккардом три принципа и его предупреждение об опасности ловушки «чудесного фаэтона» наряду с правилом Фиорины являются полезными критериями оценки стратегического лидерства, осуществляемого чередой гендиректоров долгоживущей компании, такой как НР. С учетом этих критериев в данной главе была сформирована концептуальная основа, охватывающая главные задачи стратегического руководства и ключевые элементы компетенции стратегического лидерства компании, которая поможет в рассмотрении деятельности генеральных директоров НР в области стратегического руководства и в оценке вклада каждого из них в процесс становления корпорации.

В число главных задач стратегического руководства входит (1) выработка корпоративной стратегии в ракурсе областей, в которых компания хочет стать лидером (с определением понятия такого лидерства); (2) увязка рыночной позиции с уникальной компетенцией для получения конкурентного преимущества и (3) состыковка стратегических шагов с корпоративной стратегией с учетом динамики внешней и внутренней среды.

Перед каждым из гендиректоров НР стояла задача осуществления стратегического руководства в соответствии с тремя принципами Паккарда, в первую очередь путем выработки и воплощения «удачной» и «убедительной» корпоративной стратегии. Следует отметить важность соответствия удачной и убедительной стратегии критерию «антихрупкости», что в многопрофильных компаниях, подобных НР, означает способность отвечать эволюционирующим вызовам стратегической интеграции.

К четырем главным составляющим компетенции стратегического лидерства компании относятся:

1. Внедрение системы стратегического управления, включающей в себя стратегические процессы по нисходящей и по восходящей.

2. Управление взаимодействием между меняющейся корпоративной стратегией и существующей корпоративной культурой.

3. Сбалансированное распределение ресурсов между соответствием и развиваемостью во внутренней экологии выработки стратегий.

4. Поддержание конструктивных отношений между гендиректором и советом директоров.

Эти четыре элемента компетенции стратегического лидерства компании помогают гендиректору осуществлять стратегическое руководство в соответствии с тремя принципами Паккарда, избегать попадания в ловушку «чудесного фаэтона» и следовать правилу Фиорины. Это так по четырем причинам.

Во-первых, интеграция нисходящего и восходящего стратегического лидерства помогает максимизировать информацию об изменениях среды, необходимую гендиректору для принятия стратегических решений и для того, чтобы компания продолжала удовлетворять запросам своих потребителей (первый принцип Паккарда).

Во-вторых, управление потенциально значительными противоречиями между существующей корпоративной культурой (особенно в части операционной модели) и изменениями в корпоративной стратегии ускорит проведение трудных, но необходимых для ее воплощения корректировок. Важно обеспечить фокус руководящего состава компании на внешнюю, а не на внутреннюю конкуренцию (второй принцип Паккарда).

В-третьих, для сбалансированного распределения ресурсов между соответствием и развиваемостью нужна готовность гендиректора выделять ресурсы на новые инициативные направления в рамках самостоятельного стратегического процесса, не предусмотренные существующей корпоративной стратегией и, вероятно, дающие финансовые результаты уже после окончания срока его или ее полномочий. Это будет сопряжено с необходимостью соответствующего сокращения ресурсов, направляемых на совершенствование основных направлений бизнеса в рамках обусловленного стратегического процесса. Однако таким образом можно способствовать выходу компании в новые области технологии и на новые рынки, где она может совершить новые значительные прорывы (третий принцип Паккарда, уход от ловушки «чудесного фаэтона» и правило Фиорины).

В-четвертых, наличие конструктивных отношений с советом директоров с высокой долей вероятности поможет гендиректору лучше развивать три другие составляющие компетенции стратегического лидерства компании, например, поддержка совета потребуется для того, чтобы существенно увеличить расходы на НИР для обеспечения развиваемости.

Наконец, представляется разумным предположить, что с учетом взаимодействия этих четырех элементов компетенция стратегического лидерства будет совершенствоваться и в большей степени способствовать усилиям гендиректора, направляемым на обеспечение непрерывности процесса становления.

Ключевая роль гендиректора: предостережение

Хотя эта книга посвящена изучению и прославлению роли стратегического руководства гендиректора в процессе становления компании, будет полезно иметь в виду замечание лауреата Нобелевской премии Дэниэла Канемана о том, что корреляция между успехами фирмы и качеством руководства может составлять не более 0,3, что подразумевает – «что сильные руководители возглавляют сильные фирмы примерно в 60 % (в целом сопоставимых случаев), что не более, чем на 10 процентных пунктов лучше, чем при случайной выборке»⁸⁰. Тем не менее в случае, когда компанию возглавляют сменяющие друг друга выдающиеся гендиректора, кумулятивный эффект этих относительно небольших различий (в течение срока полномочий каждого из руководителей) за всю историю компании может оказаться весьма значительным. Другими словами, потенциально небольшие различия результатов компании под руководством выдающихся гендиректоров от результатов компаний под руководством средних гендиректоров, а также их вклад в развитие компетенции стратегического лидерства накапливаются в течение продолжительных периодов.

Эмпатический подход

В своих исследованиях и при написании этой книги мы руководствовались разумным предположением о том, что совет директоров всегда стремится назначать разумных и благонамеренных генеральных директоров. В этом смысле представляется также разумным исходить из уверенности в том, что каждый из гендиректоров НР действовал разумно и на основе своих представлений о том, что будет лучше для компании. В соответствии с этой уверенностью в последующих главах мы намерены представить отчеты о деятельности каждого из гендиректоров НР на благо релевантности и величия компании, которые выдержаны в сочувственном духе.

Помня о мысли Генри Киссинджера, мы объективно подходили к описанию изменчивой внешней и внутренней обстановки, в которой каждому из гендиректоров НР приходилось действовать во время срока своих полномочий. В начале каждой главы будет показан расклад – иногда благоприятный, иногда не слишком, – с которым вступал в игру каждый из гендиректоров в начале срока своих полномочий. Будет рассказано, как каждый гендиректор определял для себя ключевые задачи стратегического руководства и решал их на фоне изменений во внешней и внутренней обстановке, происходивших в период его руководства компанией. Наконец, будет объяснено, как понимание факторов, определяющих эти изменения, влияло на тип компетенции стратегического лидерства, избиравшийся каждым из гендиректоров для развития в поддержании процесса становления компании.

Восстанавливая истории стратегического руководства плеяды гендиректоров НР, можно глубже разобраться в вызовах, с которыми каждому из них приходилось иметь дело в рамках своих полномочий, а также получить более ясное представление о ситуациях, в которых они получали возможности воспользоваться различными изменениями обстановки, избегая в то же время потенциальных опасностей. Надеемся, что это позволит и нашему читателю ощутить эмпатию по отношению к главным действующим лицам этой книги.

Случайность или необходимость? Второе предостережение

Далее в нашей книге мы намерены подчеркнуть важность роли стратегического руководства в процессе становления НР. Однако анализ должен учитывать два важных вопроса, поднятых ранее в этой главе. Во-первых, являются ли семьдесят семь лет существования НР в виде независимой компании результатом стратегического управления процессом становления или это не более чем проявление некоего случайного процесса? Во-вторых, даже если выживание НР на протяжении столь долгого периода является результатом процесса становления, то в какой степени это можно отнести на счет выдающихся компетенций стратегического лидерства, а в какой – на счет удачного использования процесса кумулятивного преимущества? Информация и анализ, приведенные в следующих главах, позволят дать обоснованный ответ на эти вопросы.

Перспектива: обзор следующих глав

Глава 2 представляет собой общий обзор и анализ истории становления НР с 1939 по 2016 год. Она приводит всеобъемлющую картину динамики внешней и внутренней среды, на протяжении семидесяти семи лет истории компании определявших ее внутреннюю экологию выработки стратегий. В ней осмысливаются результаты внутренней экологии выработки стратегий НР в разрезе семи эпох истории становления компании и подчеркивается роль гендиректоров в стратегическом руководстве трансформациями, связывающими эти эпохи между собой. В главе также исследовано, в какой степени полезной может быть оценка результативности гендиректоров на основе динамики стоимости акций компании. В ней идентифицируется парадокс корпоративного становления НР, предлагается концепция для исследования эволюции вызовов стратегической интеграции по отношению к антихрупкости адаптивного процесса выработки стратегий в НР⁸¹, подчеркивается жизненная важность вклада, который делали гендиректора НР в процесс становления компании.

В главах 3–9 документируется и анализируется вклад каждого из гендиректоров НР в процесс становления компании. Каждая из этих глав состоит из восьми частей. В первой части описывается исходное состояние, с которым встречался каждый из гендиректоров, с точки зрения внешней и внутренней обстановки и нерешенных предшественником или предшественницей стратегических задач. Вторая часть описывает выполнение гендиректором задач стратегического руководства. В третьей части обсуждается система стратегического руководства, поставленная каждым из гендиректоров, в разрезе интеграции нисходящего и восходящего стратегического лидерства (это позволяет отследить эволюцию знаменитой предпринимательской среды НР по мере смены гендиректоров). В четвертой части описывается, как каждый из гендиректоров управлял зачастую мучительным взаимодействием существующей корпоративной культуры («Метода НР») с переменами в корпоративной стратегии. Пятая часть описывает, каким образом каждый из гендиректоров осуществлял сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью. В шестой части обсуждаются стратегические проблемы, оставшиеся нерешенными в период работы того или иного гендиректора и ставшие частью исходного состояния для его или ее преемника. В седьмой части описаны взаимоотношения гендиректора с советом директоров. Итоговая часть каждой из этих глав представляет собой общую оценку вклада, который сделан данным гендиректором в процесс становления НР. В этих главах дается необычно насыщенная картина идей в связи с экзистенциальной ситуацией, в которой оказывался каждый из гендиректоров в связи с наличием нерешенных предшественником стратегических вопросов. Понимание экзистенциального характера ситуации, в которой оказывался каждый из гендиректоров НР, способствует эмпатическому подходу к оценке результатов его стратегического управления и вклада в процесс становления компании.

Глава 10 начинается с возвращения к парадоксу корпоративного становления и определяющим его условиям, а также к экзистенциональному характеру ситуации, в которой оказывается гендиректор. Это сделано для облегчения сомнений по поводу переориентации и тавтологии, которые могут появляться в связи с предположением о существенной важности стратегического руководства для становления компании. После рассмотрения методологических вопросов в главе еще раз отмечается важность роли гендиректора и его или ее умения использовать прошлое компании для продвижения в будущее, с кратким напоминанием о том, как каждый из гендиректоров способствовал становлению компании выполнением ключевых задач стратегического руководства и развитием четырех главных составляющих компетенции стратегического лидерства компании.

На основе понимания, полученного в процессе исследования истории становления НР, в главе 10 выдвигается предположение о том, что теоретические построения, использованные для концептуализации задач стратегического управления и развития компетенции стратегического лидерства, могут использоваться в качестве подходов в динамической теории стратегического руководства, составляющей основу эволюционной концепции корпоративного становления. Эта концепция строится на основе и является продолжением научных трудов главного автора данной книги. Она будет полезна в дальнейших теоретических изысканиях относительно роли стратегического руководства в долгоживущих компаниях. Кроме того, она предлагает практический инструментарий создателям новых и гендиректорам, и советам директоров существующих компаний, которые хотят, чтобы их компании отличались релевантностью, долголетием и величием. В заключении главы резюмируются выдающиеся эмпирические и теоретические достижения книги и их значение для практической деятельности. В конце упоминаются несколько удивительные мысли, к которым приводят результаты многолетних научных исследований процесса корпоративного становления.

Приложение 1

Методика исследования

Исследования, проводившиеся с целью изучения роли стратегического руководства и компетенции стратегического лидерства в процессе корпоративного становления НР, включали в себя исторические изыскания по эволюции компании в период 1938–1999 гг. и долгосрочное отслеживание эволюции компании в период после 1999 года, проводившееся в режиме реального времени в сочетании с «обоснованным теоретизированием»⁸².

Лонгитюдное качественное исследование сочетало обоснованные теоретические подходы и наработки современных исторических методик для создания новаторских концептуальных моделей, устанавливающих теоретические связки между историческим повествованием и механистическими количественными моделями. Эту методологию можно успешно разместить в общем диапазоне теоретических разработок между подходами «от частного к общему» историков и «от общего к частному» редукционистов. От частного к общему идут историки, которые делают общие выводы по частным случаям. С другой стороны, большинство ученых-обществоведов обычно идут от общего к частному, «встраивая нарратив в обобщения»⁸³. Общий диапазон теоретических разработок показан на рисунке А1.

Рисунок А1

Связующая роль лонгитюдного качественного исследования в теории

Источник: R.A. Burgelman, «Bridging History and Reductionism: A Key Role for Longitudinal Qualitative Research», Journal for International Business Studies, 42: 598

На исторической оконечности диапазона теоретических разработок находится подход от частного к общему, подразумевающий тематические исследования частных, конкретных и эмпирических социальных феноменов, для которых характерны сложные нелинейные причинно-следственные связи. В большинстве случаев для создания связного, полного, репрезентативного и поясняющего нарратива используется естественный язык. На редукционистской оконечности диапазона теоретических разработок находится подход от общего к частному, подразумевающий моделирование на основе статистических данных или аксиоматические математические модели. Эти виды теорий являются общими, абстрактными и неэмпирическими.

Между историческим и редукционистким типами теоретических разработок располагаются лонгитюдные качественные исследования сложных социальных систем, использующие субстантивные формально обоснованные теоретические разработки для выхода за пределы подхода «от частного к общему». Это достигается путем создания концептуальных моделей – стрелочных схем-диаграмм, показывающих устройство сложной системы и ее операционную логику. Подобные концептуальные модели являются специфическими (репрезентативными для данного класса явлений), субстантивными (отражающими сущностную определяющую явления) и суггестивными (не прямо связанными с конкретным явлением). Они дают более глубокое и более общее представление о явлении, чем это возможно в рамках нарратива на естественном языке.

Применительно к изучению НР для этой книги методы лонгитюдного качественного исследования включали (1) документирование роли стратегического руководства в процессе корпоративного становления и роли генеральных директоров в развитии и использовании четырех ключевых элементов компетенции стратегического лидерства НР; (2) создание сравнительного повествовательного материала (конкретных примеров) об эволюции обстановки на корпоративном уровне и о подходах к стратегическому руководству плеяды сменявших друг друга гендиректоров и (3) использование сравнения конкретных примеров для создания обоснованной теории роли стратегического руководства в становлении корпорации.

В свете этого методика исследования включала сравнительный многоуровневый анализ практических примеров. Анализ отраслевого уровня описывал эволюционные изменения внешней среды применительно к непрерывностям, случайностям и ограничениям, с которыми сталкивалась компания и ее генеральные директора. Анализ организационного уровня использовал временное измерение для сравнения шести корпоративных трансформаций, имевших место в историческом прошлом НР, и седьмой, которая имеет место в данный момент. Это потребовало пристального изучения редко исследуемых взаимозависимостей между периодами деятельности бывшего и вновь приступившего к работе гендиректора и связанной с ними инерцией развития, которую приходилось преодолевать, а также того, как каждый из гендиректоров решал главные задачи стратегического руководства и развивал компетенцию стратегического лидерства компании в течение периода своей деятельности. На уровне внутриорганизационного анализа отслеживался состав портфеля бизнесов НР применительно к эволюционным переменам относительного значения различных основных направлений, созданию новых и выходу из старых.

Некоторые практические примеры, которые будут разбираться в последующих главах, отражают выводы лонгитюдного исследования. Были проведены интервью с десятками бывших и действующих сотрудников НР, а также с некоторыми консультантами, прямо вовлеченными в дела компании на определенных этапах ее эволюции. Ссылки на эти интервью приводятся в последующих главах.

Приложение 2

Внутренняя экология выработки стратегий: обусловленный и самостоятельный стратегические процессы

На рисунке А2 показаны два ключевых стратегических процесса, составляющие внутреннюю экологию выработки стратегий и помогающие направлять эволюцию компании.

Рисунок А2

Внутренняя экология выработки стратегий

Источник: Robert А. Burgelman, «Strategy Is Destiny: How Strategy Making Shapes a Company’s Future», New York: The Free Press, 2002

В рамках обусловленного стратегического процесса компания использует возможности знакомой ей среды. Для этого топ-менеджмент формирует корпоративную стратегию и соответствующим ей образом направляет стратегические действия руководителей на нижерасположенных уровнях организации. Существуют как минимум две причины того, что обусловленная стратегия ограничивает деятельность, отклоняющуюся от стратегии. Во-первых, компания выжила в естественном отборе благодаря тому, что надежным образом удовлетворяла потребности своих потребителей и иных контрагентов и хочет следовать установленному порядку и впредь. Этот реактивный мотив представляет собой рациональный источник стратегической инерции. Во-вторых, компания старается собрать воедино все имеющиеся в ее распоряжении силы для того, чтобы перестроить среду (Е) в наиболее благоприятный для себя вид, однако этот проактивный мотив имеет результатом коэволюционный синхронизм и становится еще одним рациональным источником стратегической инерции.

В рамках самостоятельного стратегического процесса компания исследует новые возможности, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды (е) и часто основаны, хотя бы частично, на новых уникальных компетенциях. Обычно, но не всегда, самостоятельные стратегические инициативы возникают на уровне рядовых сотрудников или менеджеров среднего звена. Часто это происходит случайно и несколько непредсказуемо в результате коэволюции компетенций компании с (Е, е). Для преодоления влияния структуры компании, которая настроена на поддержку инициатив, соответствующих существующей корпоративной стратегии, инициаторы подобных самостоятельных инициатив стараются активировать процесс убеждения топ-менеджмента в необходимости дополнения корпоративной стратегии и интеграции в обусловленный стратегический процесс (мы называем этот процесс уточнением стратегической обстановки). Главная роль самостоятельного процесса состоит в том, чтобы расширить границы компетенций и возможностей компании и помочь ей подготовиться к возможным прорывным конкурентным шагам. С другой стороны, если компания поддерживает слишком большое число самостоятельных инициатив (и не останавливает их в разумно необходимых случаях), ее ресурсы могут оказаться раздробленными, возможно, в ущерб основным направлениям бизнеса. Самая большая опасность в том, что самостоятельные инициативы могут подрывать существующую рыночную позицию, не создавая равноценную ей новую.

В целом эффективность внутренней экологии разработки стратегий компании определяется ее способностью использовать существующие возможности в рамках обусловленного процесса, одновременно с этим занимаясь новыми возможностями в рамках самостоятельного процесса.

От существующего к возникающему

Осенью 1981 года я работал над докладом на тему интеграции стратегического управления и корпоративного предпринимательства и случайно наткнулся на книгу «От существующего к возникающему» – свежему на тот момент труду бельгийского ученого Ильи Пригожина, лауреата Нобелевской премии по химии. Заинтригованный названием, я полистал главу о предмете моего интереса – самоорганизации, которая оказалось сугубо математической. Однако ее последний абзац поразил меня, как громом:

«Избыточная продуктивность природы обусловлена предложенным выше типом описания, в котором «мутации» и «инновации» возникают стохастически и собираются в единую систему господствующими на данный момент детерминистическими принципами. Это позволяет нам надеяться на непрестанную генерацию «новых типов» и «новых идей», которые могут быть включены в структуру системы, обеспечивая тем самым ее непрерывное развитие»⁸⁴.

Параллель между выводом Пригожина и моделью обусловленных (нисходящих) и самостоятельных (восходящих) стратегических инициатив (см. рис. А2) казалась совершенно очевидной: упомянутые Пригожиным стохастически возникающие «мутации» и «инновации» прямо соответствовали самостоятельному процессу, а его замечание о том, что они могут быть интегрированы в систему «господствующими на данный момент детерминистическими принципами», прямо соответствовало обусловленному процессу. Было также очевидно и то, что процесс уточнения стратегической обстановки (ячейка 5 на рис. А2) является важнейшим средством интеграции в систему. Таким образом, модель, возможно, является промежуточным этапом в развитии теории организационной адаптации как «становления» – то есть неопределенного, непредсказуемого, но потенциально управляемого будущего.