Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

Генеральный директор крупнейшей в мире пивоваренной компании AB-Inbev Карлос Брито указывает, что компаниям необходимо, чтобы в любой данный момент времени около 65 процентов их работников считали себя «знаменосцами», персонально ответственными за то, что бизнес продолжает существовать. Эту основу коллектива сплачивают примерно 15 процентов сотрудников, составляющих «ответственное руководство», помогающее компании оставаться релевантной изменениям в окружающей среде²⁸. В свою очередь, стремление и мотивация к сохранению релевантности, долголетия и величия компании возрастают, когда, как говорит управляющий директор компании-производителя предметов роскоши LVMH Антонио Беллони, ответственные руководители видят себя хранителями неподвластных времени брендов: «Мы являемся сторожами этого храма лишь относительно недолгое или краткое время по сравнению со сроком жизни этих брендов»²⁹.

Заменив слово «бренд» на НР и изучая ответственное руководство компании, можно увидеть то же стремление и мотивацию к сохранению ее релевантности, долголетия и величия³⁰. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл делает в этой связи интересное замечание: по его опыту, «группа ответственных руководителей не вполне точно соответствует иерархическому устройству компании. Скорее, это группа заслуженных руководителей, которых объединяет неравнодушное отношение к компании и одновременный карьерный рост. У них есть своего рода «социальная спайка», они играют ключевые роли (чаще в большей степени общеуправленческого характера) и они являются передовым отрядом гендиректора, направляющего компанию вперед»³¹.

Стратегическое руководство использует существующие возможности и создает новые

Чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе, стратегическое руководство компании должно использовать существующие возможности развития бизнеса в его обычной среде. Для этого высшее руководство организует нисходящий стратегический процесс, в котором действия ответственных руководителей на нижерасположенных уровнях организации (требующие использования значительной части ключевого ресурса компании) согласуются с общей стратегией компании, направленной на достижение четко сформулированных целей развития. Здесь мы называем это обусловленным стратегическим процессом, в котором стратегические действия согласуются с корпоративной стратегией, направленной на реализацию возможности роста. Выражаясь иначе, стратегическое руководство в обусловленном процессе направлено на достижение точного соответствия продукта компании требованиям знакомой ей рыночной среды. Энди Гроув из Intel называл эту задачу стратегического руководства «векторизацией» организации. Однако стратегические векторы содержат риск превращения импульса в инерцию и часто порождают избыточный синхронизм с привычной средой³². Компания в определенном смысле привязывает себя к отдельной избранной ею области, особенно если она достигла в ней выдающихся успехов, как это происходило, например, с Intel и Microsoft в производстве ПК. Кроме того, существенные возможности роста в знакомых областях обычно постепенно уменьшаются (например, снижение доли ПК относительно планшетных компьютеров) или даже исчезают полностью (например, мини-компьютеры, химическая фотография, телефаксы).

К счастью, компании обычно располагают источником предприимчивых сотрудников, которые стараются создавать новые возможности для развития бизнеса в совершенно новых областях. Обычно этот процесс происходит по восходящей. Здесь мы называем это самостоятельным стратегическим процессом³³. В рамках самостоятельного стратегического процесса компания занимается новыми направлениями, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды и зачастую появляются в результате неожиданного новаторского применения или расширения существующих уникальных компетенций ее предприимчивыми сотрудниками. Самостоятельные стратегические инициативы могут дополнять существующие бизнесы компании или служить ранним оповещением о появлении потенциальных замен, например, «инновационных технологий»³⁴. Чтобы поддерживать самостоятельный стратегический процесс и стимулировать инициативы, не относящиеся к текущей основной деятельности, компании используют самые разнообразные способы, такие, как знаменитое «Правило 15 процентов» в 3М и «один день в неделю» в Google. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл говорит, что в НР Labs (научно-исследовательском подразделении корпорации) для этих целей существовал «бюджет развития» для нескольких тематических направлений³⁵.

Вместе с тем самостоятельные стратегические инициативы ставят стратегическое руководство перед вызовами, отличными от вызовов обусловленных стратегических инициатив. Часто такие инициативы принимают формат проектов, рассеянных по нескольким частям организации, и нуждаются в сведении воедино, чтобы создать новое, достаточно крупное направление бизнеса, соответствующее корпоративному видению (здесь будут приведены три важных примера из практики НР)³⁶. Интеграция и масштабирование должны проводиться представителями высшего руководства компании, которые способны сформулировать стратегию новой области достаточно убедительно, чтобы заставить коллег уступить контроль над самостоятельными проектами, которые могут быть «сиротами» во вверенных им областях деятельности. Кроме того, эти руководители должны обладать достаточным авторитетом, чтобы заручиться поддержкой топ-менеджеров при проведении поглощений, которые могут понадобиться для дальнейшего масштабирования нового бизнеса³⁷.

Поддерживающим самостоятельные стратегические инициативы руководителям приходится потрудиться, чтобы убедить топ-менеджеров внести изменения в корпоративную стратегию, включив самостоятельные инициативы в работающий обусловленный процесс. Яркий пример – воспоминание бывшего гендиректора IBM Лу Герстнера о том, как Денни Уэлш, руководитель подразделения IBM, занимавшегося обслуживанием интегрированных систем, бывшего тогда всего лишь одним из субдивизионов службы продаж, убеждал его в том, какие возможности для развития компании предоставляет развитие глобального сервиса. По словам Герстнера:

«Я просто загорелся. Он не просто описывал то, чего я хотел бы, будучи в роли потребителя (например, я безуспешно пытался передать на аутсорс управление вычислительными центрами RJR Nabisco), передо мной был человек, понимающий, за что готовы платить клиенты, и он понимал, что это не просто возможность расширения бизнеса IBM, а грядущая перенастройка всей отрасли на продажу решений, а не деталей»³⁸.

Другой яркий пример касается разработки мультисенсорной панели для iPad в Apple, где царило исключительно жесткое управление сверху. Хотя Стив Джобс рассказывал своему биографу, что попросил свою команду разработать мультисенсорный экран, руководитель разработчиков Джонатан Айв вспоминает об этом по-другому:

«Он сказал, что его конструкторы уже работали над мультисенсорным вводом, который создавался для трекпада MacBook Pro, и экспериментировали со способами переноса этой функциональности на экран компьютера. Для того чтобы показать, как это может выглядеть, они использовали слайд-проектор. «Это изменит все», – сказал Айв своей команде. Но он решил проявить осторожность и не показывать это Джобсу сразу же. Его люди работали над этим проектом в свободное время, и он не хотел лишать их энтузиазма. «Поскольку Стив исключительно скор на мнения, я никогда не показываю ему работу в присутствии других людей. Он может просто сказать: «Это – дерьмо», зарубив идею на корню»³⁹.

Для того чтобы самостоятельная стратегическая инициатива приносила прибыль, критически необходимо наличие способности стратегического распознавания у высших руководителей компании. Стратегическое распознавание означает, что некоторые из управленцев высшего звена (обычно сначала это один-два человека) способны увидеть, какие стратегические последствия для компании имеют определенные действия или события, происходящие как внутри, так и вне ее, и сигнализировать о появлении возможностей или угроз. Эти управленцы имеют возможность и желание обсуждать свои соображения с коллегами и высшим руководством и достигать общего согласия по затронутой тематике, которое расширяет базу поддержки предстоящих изменений⁴⁰. Простой и убедительный пример стратегического распознавания в НР привел один из научных сотрудников HP Labs: «Дик Хэкборн сыграл важнейшую роль в судьбе Inkjet, сказав: «Это то, что нужно для НР». Три примера развития новых направлений в бизнесе, о которых будет сказано позже (см. раздел «Развиваемость») показывают, что такие управленцы высшего звена, как Ричард «Дик» Хэкборн, Джоэл Бирнбаум, Виллем «Вим» Роеландтс и Джон Бреннан, наряду со многими другими, в течение нескольких десятилетий выполняли эту критически важную лидерскую функцию в НР.

В компаниях, где, как в НР, присутствует сильное стратегическое руководство, понимают, какую важную роль играют и обусловленный, и самостоятельный процессы в выработке стратегии. В них допускают наличие достаточного количества незадействованных ресурсов и относительную свободу действий, обеспечивающих постоянное наличие портфеля самостоятельных инициатив и возможность выбора правильного момента для их интеграции в обусловленный процесс для полномасштабного использования возможностей меняющейся внешней среды (в случае, когда самостоятельная инициатива доказала свою результативность). Поскольку многие самостоятельные инициативы оказываются неудачными, важно развивать у руководителей навыки стратегического лидерства, помогающие в решении вопроса, какие работы и когда следует остановить. Неумение своевременно останавливать инициативные разработки компания чревато распылением ресурсов компании и крахом карьер ее предприимчивых сотрудников. Раздел самостоятельного стратегического процесса, включающий эти дисциплинирующие навыки стратегического лидерства, называется определением стратегической обстановки. Определение стратегической обстановки помогает разрешать противоречия между вновь появившимися самостоятельными стратегическими инициативами и действующей на данный момент корпоративной стратегией⁴¹. В Приложении 2 приводится схема общих принципов обусловленного и самостоятельного стратегических процессов. Там же говорится о связи обусловленного и самостоятельного стратегических процессов и понятия становления в теории сложности.

Стратегическое руководство: ключевая роль гендиректора

Как отмечалось ранее, в число ответственных руководителей компании входят управленцы всех уровней. Однако в отличие от более демократичных сообществ, где властные полномочия могут распределяться на широкий круг лиц, а цели могут сильно различаться⁴², в бизнесе обычно используется принцип «первого среди равных», который позволяет побуждать организацию к изменениям⁴³. «Первый» в данном случае – гендиректор. В этой книге ключевая роль, которую играли гендиректора НР в стратегическом руководстве процессом непрерывного становления компании, рассматривается при помощи концепции стратегического ромба. Концепция стратегического ромба рассматривает стратегическое руководство через призму управления координацией пяти движущих сил эволюции компании: (1) стратегии компании (2) ее рыночного позиционирования (3) ее уникальных компетенций (4) ее стратегических действий и (5) ее внутренней средой отбора⁴⁴. Эта интегративная теоретическая концепция одновременно рассматривает связи между рыночной позицией и уникальными компетенциями и стратегией (формулировкой) и стратегическими действиями (воплощением). Эффективность стратегического руководства определяется умением гендиректора использовать эти пять движущих сил для поддержания жизнестойкости компании в условиях высокой изменчивости внешней и внутренней среды. (См. Приложение 3, в котором приведено схематическое изображение концепции стратегического ромба).

Ключевые задачи гендиректора в области стратегического руководства

Отдельные главы этой книги рассказывают о вкладе каждого из гендиректоров в процесс становления НР. В них будет детально изложено, каким образом каждый из них выполнял ключевые задачи в области стратегического руководства. Будет рассмотрено, насколько ясно каждый из гендиректоров определял стратегию компании, то есть ясно определял области деятельности, в которых компания намеревалась стать лидером, что именно означало такое лидерство и на какие конкурентные преимущества могла полагаться компания, чтобы лидировать в течение срока их полномочий. Ясность в понимании стратегии имеет важное значение, поскольку помогает позиционированию компании на ее рынках, а также указывает на главные направления работы на рынках капитала и в неэкономических сферах деятельности. Для того чтобы иметь такую стратегическую ясность, гендиректорам НР требовалось глубоко вникать в то, что необходимо для обеспечения лидерства в той или иной области рынка (основы конкурентных преимуществ). Кроме того, ясное понимание стратегии является основой для выявления ключевых компетенций компании, то есть того, что необходимо для завоевания, сохранения и укрепления желаемой рыночной позиции. Формулируя корпоративную стратегию, подразумеваемые ею рыночные позиции и ключевые компетенции, гендиректора НР заявляли о своем видении будущего компании.

Однако в отличие от риторических построений стратегии гендиректоров воплощаются в действительность, когда предпринимаются (или не предпринимаются) стратегические действия. Стратегические действия последовательны: они направляют компанию к определенной позиции в ее сфере деятельности, используют и развивают компетенции, необходимые для закрепления на этой позиции. Эти действия (или их отсутствие в случаях, когда этого требуют изменения обстановки) трудно повернуть вспять. Нацеливая руководителей компании на воплощение стратегии, гендиректора НР фактически определяли будущее НР, которое для их преемников становилось прошлым с определенной инерцией развития. В последующих главах мы рассмотрим, до какой степени стратегические действия нового гендиректора могли быть ограничены стратегической деятельностью предшественников.

Роль гендиректора в развитии компетенции стратегического лидерства в компании

Концепция стратегического ромба описывает среду внутреннего выбора компании с целью содействовать топ-менеджерам в решении главных задач стратегического руководства в условиях внутренней и внешней изменчивости: (1) определять круг видов деятельности, в которых компания хочет занимать лидирующие позиции и соответствующие корпоративные стратегии; (2) увязывать стратегическое позиционирование с уникальной компетенцией; и (3) увязывать стратегические действия с корпоративной стратегией (см. Приложение 3). Далее в этой книге среда внутреннего выбора будет рассматриваться с точки зрения компетенции стратегического лидерства компании, а ее развитие – как важная составляющая сферы ответственности гендиректора.

В последующих главах мы покажем, как основатели НР и ее гендиректора развивали четыре главных элемента компетенции стратегического лидерства компании: (1) систему стратегического управления (в том числе стратегическое лидерство по нисходящей и по восходящей); (2) управление динамическим взаимодействием между корпоративной стратегией и корпоративной культурой; (3) управление сбалансированным распределением стратегических ресурсов между использованием существующих рыночных возможностей (соответствием рынку) и созданием новых (развиваемостью) и (4) управление динамическим взаимодействием с советом директоров. Эти четыре элемента подробно рассматриваются в следующем разделе.

Развитие системы стратегического управления

Интеграция нисходящего и восходящего стратегических процессов

Систему стратегического управления компании можно оценивать с точки зрения силы нисходящего и восходящего процессов стратегического лидерства, которые делятся на четыре различных вида. Разумеется, восходящее стратегическое лидерство может быть сильным только в случае, когда его постоянно поддерживает и направляет гендиректор. Кроме того, компании редко, если вообще когда-либо, точно соответствуют какому-то из этих четырех видов. Однако, с учетом динамики внутренней и внешней среды, эта типология может использоваться гендиректором в качестве вспомогательного диагностического инструмента оценки направления развития системы стратегического управления (если это развитие происходит само по себе), чтобы обеспечить максимально полную интеграцию нисходящего и восходящего процессов в целях достижения оптимальной эффективности стратегического процесса в целом. Четыре вида показаны на рис. 1.3.

Рисунок 1.3

Четыре вида системы управления

Источник: По Robert A. Burgelman, «Strategy is Destiny: How Strategy Making Shapes a Company’s Future», Free Press, 2002; 386

Если и нисходящее, и восходящее лидерство выражены слабо, систему стратегического управления компании можно характеризовать как «броуновское движение»: сотрудники, подобно частицам во взвешенном состоянии, совершают беспорядочное движение. В этом случае обусловленному стратегическому процессу не хватает целенаправленности, а новые идеи появляются в самостоятельном стратегическом процессе от случая к случаю и без возможности отделить удачные от неудачных. Трудно представить себе, чтобы такая система могла эффективно способствовать процессу корпоративного становления.

Если лидерство по нисходящей (и обусловленный стратегический процесс) выражено слабо, а лидерство по восходящей (и самостоятельный стратегический процесс) – сильно, то систему стратегического управления компании можно характеризовать как «блуждающую». В этом случае компанию могут ожидать затруднения в связи с бесконтрольным развитием бизнесов и бизнес-моделей, которые невозможно поддерживать в полном объеме, или в связи с тем, что радикальные инновации упорно сдерживаются линейными менеджерами, фокусирующимися исключительно на краткосрочных результатах и взаимной конкуренции за ресурсы. И в этом случае так же трудно представить себе, чтобы такая система могла эффективно способствовать процессу корпоративного становления⁴⁵.

Если лидерство по нисходящей выражено сильно, а лидерство по восходящей – слабо, то систему стратегического управления компании можно охарактеризовать как «жесткую». В этом случае нисходящий обусловленный стратегический процесс идет в ясно обозначенном направлении, однако восходящий самостоятельный процесс не получает необходимой поддержки и со временем отмирает. Конфликты носят неявный или подавленный характер, и считается, что все должны полным ходом маршировать в указанном стратегическом направлении, которое, разумеется, должно быть правильно выбрано. Такая система тесно соотносится с теорией стратегического руководства «великого лидера». Ближайшим из примеров последнего времени является Стив Джобс. С харизматическими лидерами бывают связаны периоды выдающихся успехов компании, достигнутых под их руководством. Иногда совет директоров может пытаться «регламентировать харизму» такого руководителя, чтобы кодифицировать его стратегическую интуицию и своеобразные подходы и помочь ее преемникам с успехом использовать наследие великого таланта⁴⁶.

Сильное нисходящее лидерство в сочетании с сильным лидерством по восходящей создает систему стратегического руководства, которую можно охарактеризовать как «конструктивную конфронтацию». В этом случае гендиректор поощряет руководителей нижних уровней подчинения делиться экспертными знаниями и информацией, поступающей из внутренней и внешней среды с вышестоящими начальниками, для того чтобы иметь более ясное представление о стратегическом положении компании в критически важные моменты ее эволюции. Вероятно, именно такая система позволяет компании быстрее и лучше справляться с изменениями во внешней и внутренней среде. Следует особо подчеркнуть, что в этом случае обусловленный стратегический процесс обеспечивает полную ясность в направлении движения для основного бизнеса, оставляя необходимое пространство для развития самостоятельного стратегического процесса, в рамках которого развиваются инициативы, способные обеспечить будущее корпоративной стратегии.

Термин «конструктивная конфронтация» заимствован в компании Intel, где триумвират основателей (Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув) настаивал на том, что «должностная власть» (то есть более высокопоставленные и обычно старшие по возрасту управленцы) не должна затыкать рот «власти знаний» (то есть младшим по должностному положению и обычно по возрасту управленцам)⁴⁷. Поскольку термин «конфронтация» подразумевает возможность разногласий, что может вызывать негативные коннотации особенно в сегодняшнем многоукладном корпоративном мире, стоит иметь в виду замечательный совет бывшего управляющего директора Infosys Consulting Раджа Джоши – «быть несогласным не значит быть неприятным»⁴⁸. Использованный термин, разумеется, не столь важен, как система стратегического управления, которую он обозначает. Возможно, что многим организациям захочется использовать какой-то свой термин для обозначения системы стратегического управления, которая нацелена на извлечение максимальной выгоды из всей информации, которая может относиться к ситуации компании в настоящем и будущем⁴⁹.

Более того, учитывая национальные и региональные культурные особенности в глобальном корпоративном контексте, стратегическим руководителям, разделяющим концепцию конструктивной конфронтации, требуется приспосабливать ее к специфике определенной культуры. Так, для японской культуры само название «конструктивная конфронтация» будет выглядеть неприемлемо, и стратегическим руководителям нужно будет находить другие слова для того, чтобы без искажений и недомолвок передать смысл этой модели, состоящий в получении неприукрашенной информации о стратегической ситуации компании в данный момент времени⁵⁰.

Поддержание конструктивной конфронтации – исключительно сложная задача в процессе эволюции компании и смены ее гендиректоров, каждого из которых отличают собственные подходы и личные качества. Существует опасность, что в какой-то момент новый гендиректор со всей очевидностью даст понять, что дебаты по поводу стратегических решений впредь не одобряются, и стратегическое руководство переходит в «жесткий» режим. Или наоборот, нерешительность нового гендиректора позволит дебатам продолжаться слишком долго и безрезультатно (то есть бесконечно обсуждаются одни и те же проблемы, или критерии успеха во внешней среде стали другими и служат поводом для бесконечных дебатов), и это переведет систему стратегического руководства в режим «блуждания» или даже «броуновского движения».

Динамика окружающей обстановки и системы стратегического руководства

Изменения в окружающей обстановке создают переломные моменты, которые обычно сопровождаются стратегическим диссонансом: среди управленцев высшего звена нет общего понимания относительно стратегического положения фирмы и единого мнения о том, какие фундаментальные действия следует предпринимать. Стратегический диссонанс следует преодолеть до того, как компания станет меняться в попытке найти верный путь через «долину смерти», связанную с переломным моментом. Однако обычно бывает неясно, какие очертания примет эта трансформация⁵¹.

Стратегическое управление на основе конструктивной конфронтации (или эквивалентного данной культурной среде иного термина) помогает справиться со стратегическим диссонансом, поскольку в нем ценятся иные мнения и действительно поощряется активная дискуссия. Это дает возможность извлекать максимальную выгоду из навыков стратегического распознавания управленцев высшего звена, то есть их умения быстро распознать важные изменения во внешней обстановке, определить, сколько есть времени на стратегические действия и убедить остальных помочь им приспособиться к изменениям. Это, в свою очередь, помогает завершить обсуждения общим соглашением относительно нового стратегического направления, необходимого для увязки действий со стратегией.

Управление стратегическим взаимодействием между стратегией и культурой

Критическое воздействие на процесс становления компании оказывает и то, насколько хорошо в процессе ее эволюции взаимодействуют и дополняют друг друга стратегия и корпоративная культура. Хотя некоторые эксперты в области менеджмента и окарикатуривают стратегию и культуру, представляя их альтернативными источниками успеха и зачастую принижая значение стратегий («культура плевать хотела на стратегию»⁵²), более просвещенный взгляд предполагает, что стратегия и культура взаимно дополняют друг друга. В лекциях по стратегическому лидерству, которые я читаю в Стэнфордской школе бизнеса, я люблю подчеркивать, что «стратегия без культуры бессильна, но культура без стратегии бесцельна». В счастливые моменты истории компании культура и стратегия помогают друг другу. Однако счастливые моменты не длятся вечно, и поэтому будет полезно рассмотреть различные варианты динамики взаимодействия между стратегией и культурой в свете изменчивости обстановки.

Корпоративная стратегия

В одном из недавних научных трудов на тему «хороших» и «плохих» стратегий утверждается, что суть хорошей стратегии включает в себя три элемента⁵³: (1) диагноз, проясняющий сложности ситуации и определяющий важнейшие аспекты проблематики, стоящей перед гендиректором; (2) основные принципы работы с проблематикой, которые помогают преодолеть сложности в ее разрешении и (3) набор взаимоувязанных действий, направленных на воплощение основных принципов. Эти три элемента имеют важное значение для возможности предварительной оценки потенциальной эффективности корпоративной стратегии, одной из пяти сил в нашей концепции стратегического ромба (см. выше).

Однако для того, чтобы быть принятой достаточно большим числом управленцев компании (т. е. ответственным руководством), стратегия должна привлекать их и на рациональном, и на эмоциональном уровне. Они должны ощущать потребность воплощать ее. Этот четвертый элемент критически важен. Это ярко иллюстрирует пример, которым поделился со мной бывший генеральный директор Intel Энди Гроув. Пример относится к моменту принятия топ-менеджментом Intel решения трансформировать компанию из производителя полупроводниковых ЗУ в производителя микропроцессоров для ПК. Гроув рассказывал:

«Подход Гроува к лидерству состоит в том, чтобы постараться убедить менеджеров компании в преимуществах новой стратегии… Через некоторое время стало понятно, что новая стратегия зацепила часть менеджеров и не зацепила другую… Что касается тех, кого не зацепило (они могли выражать поддержку на словах, но действия говорили об обратном), то их надо было убирать с позиций, где они могли препятствовать прогрессу… Топ-менеджеру надо достигать высокого уровня взаимопонимания, после чего предоставить людям возможность воплощать задуманное… У них либо получается, либо нет… Дело не в том, что кто-то не понял стратегию или даже не соглашался с ней, дело, скорее, в том, что она оставляла их равнодушными»^54.

Критически важным для успеха действий Гроува было, разумеется, то, что новая стратегия была совершенно ясна ему самому. Другими словами, если стратегия не отличается четкостью или не вполне ясно коммуницируется ответственным руководителям, гендиректор не сможет судить о том, воплощают ее или нет.

В свете этого на каждом данном отрезке эволюции компании корпоративную стратегию можно считать убедительной, если топ-менеджеры способны ясно формулировать и коммуницировать ее (с учетом соответствия трем главным элементам), а ответственные руководители принимают ее в качестве руководства к действию, поскольку она воздействует на них и на рациональном, и на эмоциональном уровне и позволяет работать со стратегическими изменениями. Неубедительной ее можно считать, когда ее истинное значение остается неясным для большинства управленцев и они не понимают, зачем им нужно руководствоваться ею.

Корпоративная культура

Исследование процесса корпоративного становления НР предполагает, что для лучшего понимания динамики взаимодействия между корпоративной культурой и корпоративной стратегией будет полезно различать две ее составные части – операционную модель (взгляды работников на то, как «мы воплощаем стратегию этой компании) и ключевые ценности (взгляды работников на то, как должна строиться система взаимоотношений между людьми в процессе воплощения стратегии конкретной компании). Это исследование выявило также, что существуют латентные потенциальные конфликты между операционной моделью и ключевыми ценностями, которые становятся очевидными в случаях, когда внешняя обстановка диктует необходимость изменений в корпоративной стратегии⁵⁵.

Другой потенциально важный фактор для таких компаний, как НР, состоит в том, что на протяжении своей долгой истории они часто приобретали другие компании с устоявшимися корпоративными культурами. В результате внутри компаний долгожителей образуется то, что Билл Браунелл называет «культурными осадочными слоями», заметными и ощутимыми для тех, кто там работает. Так, в HP Labs, подразделениях по производству принтеров и некоторых подразделениях по производству корпоративного оборудования до сих пор ощущается дух старого «Метода НР»; в производстве ПК и серверов больше ощущается коммерческая культура Compaq; в ряде новых областей программного обеспечения и облачных технологий чувствуется предпринимательский подход Силиконовой долины. Знание осадочных слоев корпоративной культуры позволяет гендиректору использовать разнообразные точки приложения усилия (то есть источники символики и примеров) и, возможно, применять более комплексный подход к управлению компанией. Кроме того, как считает Браунелл, наряду с осадочными слоями присутствует долговременное влияние основателей компании, которое также может быть использовано в качестве полезного объединяющего принципа⁵⁶.

В свете изложенного выше, в течение срока полномочий того или иного гендиректора, корпоративная культура может быть совместима с корпоративной стратегией – то есть рассматриваться ответственными руководителями как совместимая с существующей операционной моделью и ключевыми ценностями, или же несовместимая, когда многие руководители не уверены в том, насколько стратегия может быть воплощена в существующей операционной модели. Вследствие этого может начаться серьезный конфликт с существующими ключевыми ценностями компании⁵⁷.