Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

Вывод о том, что уточнение стратегической обстановки помогает поддержанию равновесия между обусловленным и самостоятельным стратегическими процессами отсылает также к теории Кауффмана об «адаптации на грани хаоса». Кауффман различает три состояния системы – упорядоченное, сложное и хаотическое. Он рассматривает сложные системы, которые балансируют между порядком и хаосом, как «естественную кульминацию селективной эволюции»⁸⁵. Важность равновесия между обусловленным и самостоятельным стратегическими процессами выглядит особенно очевидной в свете исчерпывающей интерпретации идеи адаптации на грани хаоса, которую предложил Гоулд. Гоулд указывает, что:

«Система должна быть адаптивной, однако избыточное (и слишком точное) локальное соответствие может заморозить систему в состоянии промежуточной оптимальности с недостаточным потенциалом будущих изменений. Избыточный хаос может оказаться фатальным при чрезмерных и непредсказуемых флюктуациях как во внешней среде, так и во внутренних состояниях… Адаптация на грани хаоса уравнивает и дезидерат текущей функциональности, и потенциал будущих изменений, или развиваемость»⁸⁶.

Эта книга объясняет, как компетенция стратегического лидерства определяет становление корпорации через одновременное уравнивание стратегических задач соответствия (использования существующих рыночных возможностей) в обусловленном (нисходящем) процессе с развиваемостью (созданием новых рыночных возможностей) в самостоятельном (восходящем) процессе.

Приложение 3

Модель стратегического ромба

Модель стратегического ромба, показанная на рисунке А3 ниже, помогает определить ключевые задачи гендиректора в области стратегического управления и его/ее обязанности в развитии компетенции стратегического лидерства компании.

Рисунок А3

Модель стратегического ромба.

Источник: Robert А. Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Sciences Quarterly, March 1994: 31

Официальная корпоративная стратегия

Официальная корпоративная стратегия представляет собой заявление топ-менеджмента о стратегических намерениях компании: бизнес-направлениях, в которых она хочет стать победителем, и подразумеваемых конкурентных преимуществах.

Основа конкурентного преимущества в отрасли

Основа конкурентного преимущества компании определяется ее рыночной позицией. В большинстве отраслей, хотя и не во всех, есть несколько перспективных позиций, которые может занимать компания. Основу конкуренции на этих позициях составляют рыночные и нерыночные факторы. В случае серьезного изменения любого из этих факторов меняется и основа конкуренции (среда внешнего отбора).

Уникальная компетенция

Уникальную компетенцию составляют отличительные навыки, дополнительные активы и практики, которыми компания располагает для соответствия основе конкурентного преимущества в отрасли. Уникальные компетенции считаются объективно присущими индивидуальности и характеру компании. Так, они во многом определяют тип корпоративной стратегии. Уникальные компетенции трудно изменять.

Стратегическое действие

Стратегические действия требуют существенного отвлечения ресурсов компании (человеческих, финансовых, технологических, репутационных и т. д.). Они подразумевают обязательность распределения сил и средств, и их трудно (иногда невозможно) повернуть вспять. Стратегические действия в больших компаниях обычно распределены по нескольким уровням управления и различным специализированным подразделениям. Стратегические действия руководителей определяются внешней и внутренней средой и официальной корпоративной стратегией.

Среда внутреннего отбора

Для понимания роли среды внутреннего отбора полезно представить себе важнейшее различие между начинающей и давно существующей компанией. Большинство начинающих компаний терпят неудачу, поскольку не могут справиться с давлением среды внешнего отбора (например, в продукте заинтересовано недостаточное количество потребителей, или потребители не готовы оплачивать разработку и вывод на рынок продуктов компании). Отличие давно существующей компании от начинающей состоит в том, что она уже преодолела давление среды внешнего отбора и может в определенной степени заменить внешний отбор внутренним. Из этого следует, что среда внутреннего отбора занимает центральное место в процессе выработки стратегий компании. Среда внутреннего отбора формирует связи между официальной корпоративной стратегией и стратегическими действиями и между отраслевыми источниками конкурентных преимуществ и внутрифирменными источниками уникальных компетенций.

Среда внутреннего отбора концептуально рассматривается в этой книге сквозь призму компетенции стратегического лидерства, а развитие последней считается важной задачей гендиректора. Компетенция стратегического лидерства состоит из четырех главных элементов: (1) постановка системы стратегического руководства; (2) управление динамикой взаимодействия стратегии и культуры; (3) сбалансированного распределения ресурсов между соответствием и развиваемостью и (4) управление динамикой взаимодействия с советом директоров.

Глава 2
История становления НР 1939–2016

Полный обзор процесса

Перемены в разных отраслях происходят с различной скоростью (от медленной до очень быстрой) и в различных масштабах (от небольших до очень широких). Перемены в пищевом производстве идут довольно медленно и обычно с небольшим размахом; скорость перемен в нефтяной промышленности невелика, но иногда их масштаб колоссален (например, последствия применения метода гидроразрыва пласта в 2014 году); перемены в индустрии моды происходят очень быстро, но сами по себе они невелики. И нет ничего удивительного в том, что если в пищевой, нефтяной и легкой промышленности долгоживущих компаний хватает, то в информационно-технологических отраслях их очень немного, а самыми известными примерами являются, вероятно, IBM и НР.

В этой главе сделан полный обзор процесса долголетней истории становления НР. Она начинается с дальнейшего развития представленной в главе 1 идеи о том, что становление корпорации зависит от умения стратегического руководства опосредовать взаимные влияния внешней и внутренней среды через корпоративную трансформацию. Далее на этой концептуальной основе достаточно детально описывается история НР в ракурсе семи эпох. Это отдельные периоды времени начиная с момента основания компании в 1939 году, которые можно четко разграничить с точки зрения эволюции портфеля бизнесов компании. Далее будут кратко обсуждены роли гендиректоров НР в корпоративных трансформациях, связывающих между собой эти эпохи, и ограниченность подхода к оценке их достижений с точки зрения колебания акционерной стоимости компании в течение срока полномочий. Заканчивает главу идентификация парадокса истории становления НР. В связи с эволюцией проблем стратегической интеграции многопрофильного бизнеса, с которыми сталкивался топ-менеджмент в критические моменты истории компании, будет освещена антихрупкость адаптивной компетенции НР. Будет рассмотрена роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий и отдельно подчеркнут экзистенциальный характер ситуаций, в которых сменявшие друг друга гендиректора НР вносили свой вклад в процесс становления компании. Все это подготовит почву для глав 3–9, где вниманию читателя будет предложено детальное описание и анализ вклада, сделанного каждым из гендиректоров НР в целостный процесс становления компании вплоть до 2016 года и далее.

Корпоративное становление: существование в условиях изменчивости внешней и внутренней среды

Аспекты организационной экологии и организационного обучения

Изменения внешней обстановки, в которой существует такая компания, как НР, определяются множеством факторов: изменения переговорных позиций покупателей, поставщиков, смежников (партнеров) и каналов дистрибуции; изменения степени интенсивности конкуренции; потенциальные угрозы появления новых игроков на рынке и выбытия старых; изменения нормативных актов; и в особенности молниеносные технологические изменения¹. Этот набор факторов формирует экосистему отрасли (крайне сложную систему взаимодействия всех факторов), которую скрепляют различные виды правил, которые мы выявили в главе 1: нормативные, технологические, экономические и когнитивные. Эта экосистема представляет собой внешнюю среду отбора для всех входящих в нее компаний. С учетом ее экологической природы изменения в одном из факторов могут распространяться на всю систему с труднопредсказуемыми последствиями.

В определенные периоды времени, которые мы называем здесь «эпохами», господствующие в экосистеме правила меняются лишь незначительно, и набор факторов остается в относительно стабильном состоянии равновесия (например, стоимость акций участников претерпевает некоторые изменения, но часто возвращается в стабильные диапазоны). Однако в моменты кризиса порожденные предпринимательским духом инновации радикально изменяют характер воздействия внешней среды. Для того чтобы выжить, компании необходимо трансформироваться, и это дает начало новой эпохе.

Организационная экология

Каждая из областей знаний общественных наук сосредотачивается на отдельных аспектах динамики внешней среды и их импликациях относительно организационных изменений. Для целей данной главы будет полезна теория организационной экологии. Организационная экология полагает, что организационные изменения следует понимать на уровне всех популяций схожих организаций и, скорее, как результат замещения и селекции, а не стратегической адаптации. Действующие игроки не могут выдержать изменений во внешней среде, поскольку инерция мешает их адаптации, и их замещают новые компании, делающие что-то другое или то же, но по-другому (последнее выглядит лучше в глазах большинства потребителей)². Другими словами, в какой-то момент времени они становятся не способны пройти то, что в главе 1 было названо тестом на релевантность.

Ученые в области организационной экологии предоставили эмпирические доказательства и дедуктивные теоретические выкладки относительно значения инерции для долговечности организации. Они указывают запутавшимся руководителям, которые хотят повысить результативность «фасадным ремонтом» организации или, как принято говорить, «изменением архитектуры» (например, перераспределением полномочий или схемы отношений в управлении): «Конечно, некоторые архитектурные изменения действительно повышают результативность и таким образом снижают риск гибели. Не менее верно и то, что другие имеют обратный эффект. Можно ли считать результат положительным по умолчанию? Полагаем, что нет»³. Они предупреждают, что попытки изменений часто бывают рискованными в связи с тем, что специфические для каждой организации особенности и варианты развития ситуации очень трудно оценить заранее; многие перемены являются не более чем данью моде; изменения часто приводят к непредвиденным и нежелательным последствиям.

Организационное обучение

Концепция организационного обучения рассматривает⁴, каким образом организации изыскивают информацию, необходимую им для адаптации, то есть насколько проактивно они управляют своим соответствием внешней среде отбора. Хотя организационное обучение не обязательно ведет к адаптации (организации могут учиться не тому, что им для этого нужно), эта концепция предоставляет широкие возможности для когнитивной деятельности и развития знаний, которые могут побудить к организационным изменениям. Выработка стратегий как адаптивная организационная компетенция является важным проявлением концепции организационного обучения. Тем не менее даже ведущие ученые в области организационного обучения предупреждают о потенциальных опасностях организационных изменений, поскольку при очень большом позитивном эффекте правильных решений неверные шаги могут «приводить к катастрофическим последствиям»⁵.

Однако в равной степени опасен и «феномен креозотового куста». Это выражение вошло в оборот с подачи бывшего гендиректора Intel Corporation Крейга Барретта. Креозотовый куст – пустынное растение, которое отравляет почву вокруг себя, что не позволяет другим растениям находиться рядом (Барретт живет в Аризоне). Феномен креозотового куста означает стратегическую инерцию, которую испытывает успешная компания, оказавшаяся запертой в своей рыночной среде. Важно заметить, что феномен креозотового куста определенным образом соотносится с опасностью, которую Дэйв Паккард видел в «чудесном фаэтоне» (см. главу 1). В обоих случаях речь идет о самоубийственных последствиях попыток бесконечного совершенствования своей рыночной позиции на базе уникальных компетенций основных направлений бизнеса при радикальных изменениях обстановки, что практически не оставляет места для изучения и использования новых возможностей⁶. Это также является серьезной проблемой для стратегического руководства.

Внутренняя экология выработки стратегий

Для интеграции значения корпоративного долголетия в концепции организационной экологии и организационного обучения полезно заметить, что давно существующие организации остаются подверженными факторам отбора внешней среды. Действительно, многие из них с течением времени становятся их жертвами⁷. Но полезно заметить также, что давно существующие организации приобрели возможность в определенной ситуации замещать внешний отбор внутренним; то есть⁸ их жизнеспособность зависит от способности входить в новые виды деятельности и выходить из них по мере изменения обстановки⁹.

Такая давно существующая компания, как НР, может рассматриваться как отдельная экосистема, а ее существование и дальнейшие успехи определяются состоянием внутренней экологии выработки стратегий. Если экологические процессы на уровне организационных популяций (например, отраслей) подразумевают соотношения вновь создаваемых и ликвидируемых организаций, то внутренняя экология выработки стратегий подразумевает стратегические решения, направленные на постепенное изменение состава корпоративного портфеля бизнесов, в том числе вхождение в новый бизнес и выход из существующих в определенное время в будущем. Так, в главе 1 приводились краткие описания внепланового возникновения новых крупных направлений бизнеса НР (компьютеров, струйных принтеров и сетевых решений). Ниже эти стратегические решения получат более детальное описание наряду с выделением из НР направления КИП, которое произошло в период руководства Лью Платта. В 2014 году нынешний гендиректор Мег Уитмен объявила о планах выделить из НР направления персональных компьютеров и принтеров.

Рисунок 2.1

Внутренняя экология выработки стратегий НР: эволюция объемов продаж четырех основных направлений в процентах к общему объему продаж 2001–2011 гг.

Источник: Подготовлено Р. А. Бергельманом и Ф.Е. Меза

В качестве иллюстрации результатов внутренней экологии выработки стратегий НР на рисунке 2.1 показана эволюция составляющих общего объема продаж компании в период 2001–2011 годов. Информация на рисунке 2.1 относится к пятой и шестой эпохам истории НР и периодам руководства Карли Фиорины и Марка Херда (будут обсуждаться ниже).

Из рисунка 2.1 видно, что между 2001 и 2011 годами доля направления обработки изображений и печати в общем объеме продаж упала с 43 процентов до всего лишь 20 процентов; персональные системы выросли с 22 до 32 процентов; услуги выросли с 13 до 28 процентов; а системы хранения данных и услуги для предприятий упали с 18 до 15 процентов. Такого рода результаты внутренней экологии выработки стратегий НР определяли процесс становления компании. Так, информация на рисунке 2.1 указывает на то, что НР будет подвержена еще более сильному воздействию изменений внешней обстановки в направлениях ПК и услуг и после 2011 года.

Итак, в чем состоит задача стратегического руководства гендиректора?

Историки и ученые-обществоведы умеют объяснять эпохальные изменения сквозь призму объективных факторов. Различные исторические и социологические теории фокусируются на различных факторах¹⁰, но большинство из них избегает объяснений, основанных на концепции «великого человека». Однако Генри Киссинджер, бывший профессор истории Гарвардского университета, якобы сказал своему биографу: «Как профессор, я был склонен считать, что история определяется объективными факторами… Но когда видишь ее воочию, понимаешь, насколько важную роль играют личности»¹¹. Он говорил так, основываясь на своем опыте челночной дипломатии на Ближнем Востоке в середине 1970-х годов. В свете этого мы, не отступая от интеллектуальной традиции истории и обществоведения, посвятим оставшуюся часть этой главы подготовке почвы для детального рассказа о роли стратегического лидерства гендиректоров НР во внутренней экологии выработки стратегий, который предстоит в главах 3–9. Благодаря этой роли НР смогла пережить все изменения внешней и внутренней среды, с которыми ей пришлось сталкиваться в процессе становления.

Руководство корпоративными трансформациями

Эпохальные перемены, связанные с изменениями во внешней среде, порождают то, что в главе 1 было названо стратегическими переломными моментами (СПМ). Их признаком обычно является стратегический диссонанс, когда в руководстве компании нет единого мнения о стратегической ситуации, в которой находится фирма, и о том, какие стратегические шаги надо предпринять. В конечном итоге для того, чтобы компания могла трансформироваться в поисках выхода из «долины смерти» СПМ¹², стратегический диссонанс должен быть разрешен гендиректором («первым» в процессе выработки стратегических решений по принципу «первый среди равных», упоминавшемуся в главе 1). Для этого выполняются главные задачи стратегического руководства: (1) формулировка корпоративной стратегии с точки зрения областей, в которых компания хочет быть победителем (и с определением понятия победы); (2) увязка рыночной позиции и уникальной компетенции с целью получения конкурентного преимущества и (3) увязка корпоративной стратегии со стратегическими действиями. Кроме того, задействованы четыре главные составляющие компетенции стратегического лидерства: (1) система стратегического руководства; (2) управление динамикой взаимодействия культуры и стратегии; (3) сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью и (4) обеспечение динамичного взаимодействия с советом директоров.

Основное положение корпоративных трансформаций

Критически важная роль стратегического руководства гендиректора получает новаторское освещение в бергельмановской формулировке основного положения корпоративной трансформации: удачным случаям корпоративной трансформации, в отличие от неудачных, по всей вероятности, предшествовали экспериментальные и селекционные процессы во внутренней экологии выработки стратегий, понизившие уровень неопределенности и придавшие гендиректору уверенность в том, что трансформация может быть выполнена успешно¹³.

История становления НР: эпохи и корпоративные трансформации

Существование в неуклонно высоком темпе технологических изменений

Зарождение электроники как отрасли промышленности можно отнести к середине 1930-х годов¹⁴, когда радиолампы впервые стали применяться в качестве переключателей в электронных схемах, и основатели НР смогли создать свой первый новаторский продукт. За этим последовало изобретение транзистора в 1947 году, интегральной микросхемы в 1958–1959 годах и микропроцессора общего назначения в 1969-м. Благодаря этим аппаратным технологиям появились, помимо всего прочего, большие ЭВМ, мини-компьютеры, электронные калькуляторы, персональные компьютеры, планшетные компьютеры и смартфоны. В течение последних шести десятилетий электроника и информационные технологии шли вперед неуклонно высокими темпами, описанными «законом Мура», который гласит, что производительность процессоров должна удваиваться каждые 18 месяцев¹⁵. В течение двух последних десятилетий наблюдались также появление Интернета и Всемирной сети наряду с расширением возможностей фиксированной и мобильной коммуникационных технологий. На протяжении всего периода этой молниеносной технологической эволюции (некоторые называют ее революцией) инновации в аппаратных средствах стимулировали развитие соразмерно мощных новаторских программных средств, как для предприятий (например, системы класса ERP), так и для потребительского рынка (например, Windows и iOS).

Основанная в 1939 году НР – она из очень немногих технологических компаний, которым удалось выжить на этом долгом пути через череду технологических революций. Иногда она находилась в авангарде, иногда старалась догнать, но всегда была достаточно релевантной для потребителей и инвесторов. Она оставалась прибыльной, независимой и самостоятельно решала свою судьбу при том, что почти все ее главные конкуренты постепенно исчезали из поля зрения. В этой связи в главе 1 высказывалось предположение, что НР может считаться великой компанией, поскольку ей удавалось многократно трансформироваться на всем протяжении своей истории вплоть до наших дней.

Еще в 1996 году Роберт Бергельман и Энди Гроув писали:

«История НР была и продолжает быть серией трансформаций, осуществленных «мирными средствами» руками собственного менеджмента. Чтобы убедиться в этом, сравните ее способность перейти от приборостроения к компьютерам (и стартовый рывок на этом направлении) с тем, что делали главные конкуренты в приборостроении. Можно сравнить и то, что сделала НР, когда компьютерная отрасль перешла от технологии мини-компьютеров к микропроцессорным технологиям, с тем, что делали другие производители. Переход дался НР достаточно легко. В последние годы НР вновь трансформировалась, став мировым лидером в производстве настольных принтеров и постепенно выходя на передовые позиции в производстве настольных компьютеров. Корпоративная культура НР «приспособлена к СПМ» в значительно большей степени, чем любая другая из известных нам культур»¹⁶.

По аналогии с этим Хауз и Прайс в своей подробнейшей истории инноваций и бизнеса в НР в период до 2008 года указывают на шесть трансформаций: (1) от аудио-видеотестов к микроволновым тестам (1949–1959); (2) от тестирования частотных характеристик к научному тестированию (1959–1968); (3) от электротехнического тестирования к научным системам (1968–1976); (4) от научных систем к бизнес-ориентированным компьютерам (1976–1986); (5) от компьютеров к печати и обработке изображений (1986–1996) и (6) от промышленного производства к профессиональным услугам¹⁸. Эти трансформации и соответствующие им периоды времени описаны здесь в основном с точки зрения технологий и продуктов, что, по всей вероятности, объясняется богатым опытом инженерно-технической работы и соответствующим образованием, сформировавшим представления этих авторов. Они дают любопытное объяснение тому, как происходили эти трансформации:

«Обычно трансформациям сопутствовал пересмотр терминологии. Так, когда выяснилось, что инструментарий для конструкторов в области радио и телевидения не слишком отличается от инструментария для междугородной связи компании AT&T, все это стали называть «частотная область». Схожим образом компьютерная периферия превратилась в «печать и обработку изображений», став больше, чем породившая ее вычислительная техника. Присоединение Compaq позволило сделать компьютеры в большей степени предметом личного пользования, чем это было в НР на протяжении предыдущих трех десятилетий; покупка EDS в большой степени переориентирует направление поступательного движения НР».

В то же время Хауз и Прайс недоумевают, почему НР умела увидеть новые возможности, в то время как другие крупные конкуренты этого не могли:

«Оглядываясь назад, следует сделать вывод о том, что в НР несколько раз случалось нечто странное и необычное, благодаря чему она могла предвидеть появление новых рынков и побеждать там, где другие компании этого не ожидали. В других случаях нечто позволяло ей упорно продолжать делать свое дело до тех пор, пока не будет найдено успешное решение, в то время, как большинство других компаний предпочитало не копить убытки и покинуть рынок пораньше».

Они относят это на счет любознательности, врожденных навыков, упорства и умения «мыслить нешаблонно» для нахождения новаторских решений, считая все это частью «Метода НР^». С точки зрения основного положения о корпоративной трансформации исключительно важное значение имеет их замечание о том, что Билл Хьюлетт возражал против трех трансформаций, а Билл Паккард в какой-то момент вполне официально говорил, что был против каждой из них. Из этого следует, что во всех случаях, когда корпоративная трансформация выносилась на одобрение основателей, во внутренней экологии выработки стратегии НР уже полным ходом шел процесс экспериментирования и внутреннего отбора. Свидетельством того, насколько этот восходящий инновационный процесс оставался важной частью внутренней экологии выработки стратегий НР и после отхода основателей от дел, могут служить примеры с принтерами, которые Джон Янг в конечном итоге принял в качестве важного нового направления бизнеса, и, много позже, с аналогичным решением Марка Херда относительно сетевых технологий.

Эпохи и корпоративные трансформации

Развивая мысли Хауза и Прайса под другим углом зрения, в этой главе будет представлен полный обзор истории эпох и корпоративных трансформаций, определявших процесс становления НР. Эпохи и корпоративные трансформации выделены здесь в соответствии с эволюцией корпоративного портфеля бизнес-направлений НР, то есть они рассматриваются с точки зрения внутренней экологии выработки стратегий компании, определявшей эволюцию относительного значения различных основных бизнесов, создание новых и выход из старых.

Запутанный эволюционный процесс становления

Тем не менее эпохи истории НР определяются как ключевыми внешними факторами, в первую очередь радикальными технологическими изменениями, так и ключевыми внутренними факторами, связанными с внутренней экологией выработки стратегий и стратегическим руководством гендиректора. Это показано на рисунке 2.2, демонстрирующем первые пять исторических эпох процесса становления НР относительно эволюции внешних и внутренних факторов.

Рисунок 2.2

Первые пять исторических эпох становления НР: запутанный эволюционный процесс

Источник: Подготовлено Р. А. Бергельманом, Х.У. МакКинни и Ф.Е. Меза

Рисунок 2.2 говорит о том, что эволюционный процесс становления устроен сложно и, что интересно, довольно запутанно, то есть что ключевые внешние факторы часто являли собой радикальные технологические новшества, реакция на которые со стороны НР не определялась каким-либо ясным долгосрочным видением или большой стратегией. На самом деле компания достаточно часто опаздывала с реакцией на такие изменения. Рисунок 2.2 близок к тому, чтобы служить подтверждением известного сардонического взгляда на историю как на «одну проклятую проблему за другой», но это, разумеется, не вполне решает задачу данной книги. Итак, как получить системное понимание процесса корпоративного становления?

Обретение системного понимания

С методологической точки зрения (см. главу 1)¹⁹, временное измерение используется в следующих двух разделах этой главы для систематического сравнения, во-первых, шести отдельных эпох и связанных с ними результатов внутренней экологии выработки стратегий, и, во-вторых, роли стратегического руководства гендиректоров в корпоративных трансформациях, которые позволили НР проделать путь от компании, созданной в 1939 году для производства электроизмерительных приборов, до ведущей мировой компании в области компьютерной техники, программного обеспечения, печати и обработки изображений с оборотом более 112 миллиардов долларов в 2014 году. Происходящее после 2014 года – седьмая историческая эпоха и соответствующая корпоративная трансформация находятся в процессе подготовки, поскольку нынешним гендиректором НР принято решение разделить компанию с выведением в отдельные бизнесы направлений ПК и принтеров.

Эпохи в процессе становления НР: результаты внутренней экологии выработки стратегий

Эпоха 1:

От запуска компании до лидерства в аналоговом контрольно-измерительном приборостроении (КИП)

Первая эпоха процесса становления НР начинается с основанием компании в 1939 году и продолжается до 1957 года. Во времена запуска НР главным питающим элементом электронных схем служили радиолампы. Первым продуктом вновь созданной НР был сконструированный Биллом Хьюлеттом звукогенератор, который отличался новаторским использованием радиоламп.

НР продолжала применять технические инновации в своих приборах, и во время Второй мировой войны ее бизнес развивался быстрыми темпами. После войны доходы компании резко упали, и ей пришлось сильно сократить персонал, однако ей удалось быстро восстановиться, отчасти благодаря инвестициям, сделанным в разработку оборудования для рынка СВЧ. Это стало важной технологией для растущего сегмента рынка измерительных приборов. Один из наиболее крупных конкурентов, компания General Radio, полностью упустила этот рынок, чем сполна воспользовалась НР.

В 1947 году в Bell Labs был изобретен транзистор. Эта технология совершила революцию в электронике, заменив радиолампы (большие, энергоемкие и часто выходящие из строя) на сравнительно небольшие и эффективные транзисторы, благодаря которым изделия стали меньше по размерам, функциональнее и значительно надежнее, чем это было возможно ранее. НР успешно использовала новую технологию в своих контрольно-измерительных приборах.

Результаты внутренней экологии выработки стратегий во время Эпохи 1

Под постоянным стратегическим руководством основателей компании НР нарастила свой ассортимент до полной линейки аудио-, видео– и СВЧ-измерительной аппаратуры, которая продавалась инженерам и ученым через сеть региональных дистрибьюторов в США. К 1957 году НР стала ведущим поставщиком КИП.

Объем продаж НР в это время составлял 47,1 миллиона долларов, и компания была уже слишком большой для того, чтобы Хьюлетт и Паккард лично осуществляли оперативное управление. Хотя оба основателя работали в тесном сотрудничестве друг с другом, гендиректором НР в течение всей первой эпохи был Паккард. Чтобы обеспечить дальнейший рост, Хьюлетту и Паккарду было необходимо понять, как перестроить компанию, чтобы она соответствовала предстоящим возможностям и вызовам.

Эпоха 2:

Лидерство в аналоговом и цифровом КИП

Вторая эпоха процесса становления НР начинается в 1957 году и продолжается вплоть до конца 1960-х. В 1957 году НР стала публичной компанией. Тогда же была введена новая организационная структура и официально закреплен «Метод НР», отразивший намерение основателей создать долгоживущую организацию и их понимание адаптационных возможностей, которыми для этого должна обладать НР (глава 1). Эти шаги способствовали ускорению развития и дальнейшим достижениям. С целью расширения имеющегося рынка сбыта НР предприняла глобальную экспансию и выкупила бизнес своих основных дистрибьюторов, чтобы впервые создать собственную службу продаж.