Текст книги "Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости"

Такая размытая организационная структура не способствовала бережливости и экономии. Благодаря ей пугающий уровень потерь времени и средств на протяжении многих лет оставался вне поля зрения. Высшему руководству НР не раз случалось призывать менеджеров к порядку, но особо примечательным был вызов «на ковер» 1974 года. Небрежное управление активами и невнимание к вопросам рентабельности привели к необходимости сократить премиальный фонд по результатам 1973 года. Паккард как председатель совета директоров и Хьюлетт как гендиректор были в ярости. Они злились на себя за «излишнюю мягкость контроля» и на своих менеджеров, допустивших такую ситуацию.

С целью довести выговор до всех сотрудников, Паккард совершил объезд всех предприятий НР с речью, которую окрестили «Взбучка Дэйва». Его аудитории вряд ли когда-либо еще доводилось услышать наставление по основам ведения бизнеса, которое было столь же емким, понятным, бескомпромиссным, а иногда и яростным. Паккард перечислял свои базовые управленческие принципы. На первом плане была прибыльность бизнеса: «По каким-то причинам… одной из целей нашей организации стало считаться увеличение рыночной доли. Хочу сразу же довести до вашего внимания тот факт, что в этой компании увеличение рыночной доли не относится к правомерным управленческим целям, поскольку ведет к неверным решениям»³⁴.

Затем Паккард приступал к подробному разбору годового отчета компании за 1973 год в разрезе каждого дивизиона, указывая на то, что одного лишь роста объема продаж недостаточно. При том что объемы продаж выросли у всех, дивизион аналитических приборов продемонстрировал хорошую рентабельность, а у дивизионов медицинских и измерительных приборов она оставалась неудовлетворительной. Паккард особенно отметил то, что впоследствии станет постоянной проблемой компьютерного направления НР: «Действительно, в 1973 году их продажи возросли по сравнению с 1972 годом на 99 процентов, а прибыль до налогообложения возросла на 75 процентов. Выглядит неплохо, но есть одно соображение, которое я сегодня хочу довести до вашего сведения… ваша прибыль до налогообложения должна показывать ежегодный прирост, соответствующий приросту объема продаж… и с этой точки зрения результаты дивизиона устройств обработки данных, какими бы впечатляющими они не выглядели, не соответствуют моим представлениям о менеджменте, который способен обеспечить будущее этой компании».

В условиях быстрого развития компании, темпы роста дебиторской задолженности и запасов готовой продукции опережали хорошие темпы роста продаж. Что еще хуже, падала прибыль до налогов – любимый критерий Паккарда. По его словам, «если очистить наши показатели от результатов по калькуляторам, то окажется, что рост продаж составил 23 процента, что выглядит вполне хорошим приростом, но прибыль до налогообложения уменьшится на 8 процентов по сравнению с 1972 годом. Это, джентльмены, и есть проблема, причем очень и очень серьезная». Говоря о «калькуляторах», Паккард имел в виду настольные калькуляторы серии НР9000. Производство микрокалькуляторов НР началось в 1974 году. Один из руководителей НР Корт ван Ренсселер вспоминал: «На следующем совещании руководства я поздравил Дэйва с тем, насколько быстро ему удалось разрешить эту проблему. Он ответил: «Самое неприятное, что мне вообще пришлось этим заниматься»»³⁵. В 1973 году именно калькуляторы обеспечили высокие показатели НР, достигнутые несмотря на отставание некоторых направлений. Позднее то же самое произойдет и с компьютерными системами на RISC-процессорах, и особенно с принтерами. Возможно, история и не повторяется, но зато она рифмуется.

Взаимодействие с советом директоров

Нет ничего удивительного в том, что Паккард и Хьюлетт подбирали кандидатов в совет директоров компании по своему собственному усмотрению. В этот совет директоров вошли люди, которых основатели уважали и с которыми им было комфортно, не обязательно хорошо разбиравшиеся в бизнесе компании и его технологических основах. Во время пребывания Паккарда и Хьюлетта на позиции генерального директора, а также то, что сами они оставались активными членами совета директоров, взаимодействие с советом было конструктивным. В стратегических вопросах остальные члены совета естественным образом полагались на мнение основателей компании, обеспечивших ее большие успехи. Ни Хьюлетт, ни Паккард не считали, что совет должен вносить существенный вклад в корпоративную стратегию, поскольку видели это задачей топ-менеджмента компании. Интересно, что с целью обеспечить участие своих семей в делах компании, Билл и Дэйв включили в состав совета директоров НР четверых своих родственников, никак не руководствуясь при этом соображениями пользы для дела. Хьюлетт и Паккард объясняли эти назначения тем, что членство в совете поможет этим четверым научиться бизнесу. Было понятно, что Паккард особенно сильно не хотел, чтобы семья продавала принадлежащие ей акции НР, поскольку верил, что основанная им компания-долгожитель будет оставаться в добром здравии и жить вечно. Кажется также, что Хьюлетт и Паккард не считали наличие сильного совета директоров важным фактором долгосрочного успеха НР.

Выводы: вклад Хьюлетта и Паккарда в становление НР

Очевидно, что выполнение основателями ключевых задач стратегического руководства и развития компетенции стратегического лидерства соответствовало главным факторам успеха, которые Паккард сформулировал в периоды своего и Хьюлетта пребывания на посту гендиректора компании. НР осуществила крупные достижения в приборостроительных направлениях; смогла сформировать из своих руководителей и рядовых работников сильные команды, способные эффективно участвовать в конкурентной борьбе (большинство конкурентов НР с течением времени терпели неудачу, теряли рынок или становились объектами поглощений); сосредоточилась на тех областях деятельности, в которых сильные технические компетенции позволяли ей выходить на рынок с важными новшествами. Результатом всего этого было то, что Паккард и Хьюлетт сформировали огромные состояния и себе, и своим акционерам.

В части корпоративной культуры бизнеса операционная модель, основанная на дивизиональной структуре, хорошо подходила НР, пока компания занималась в основном приборостроением, то есть работала с разрозненными технологиями, не требующими мощных инвестиций в кроссплатформенные НИР. В случае развивающегося компьютерного направления это было не так. К концу 1970-х годов почти половина выручки НР приходилась на вычислительную технику. Это говорило о происходящих уже в течение ряда лет изменениях в корпоративной стратегии, которые, однако, оставались без четких формулировок со стороны топ-менеджмента и без понимания их значения для операционной модели компании. Стратегия продолжения движения в компьютерном направлении требовала мощных инвестиций в кроссплатформенные совместные НИР. Однако Паккард и Хьюлетт по-прежнему говорили о НР как о приборостроительной компании. В этой связи представляется интересным, что именно созданная Хьюлеттом и Паккардом компетенция стратегического лидерства компании, а не они сами, помогла НР не стать «чудесным фаэтоном» и продолжить процесс своего становления. Разумеется, эффективность бизнес-составляющей корпоративной культуры ожидали серьезные испытания с откровенной переориентацией на компьютерное направление, которую проводил преемник основателей Джон Янг.

В целом же основатели в роли гендиректоров компании заслуживают самых высоких оценок за создание компетенции стратегического лидерства на основе конструктивной конфронтации, создание взаимосвязей между корпоративной культурой и корпоративной стратегией, стимулирующих высокий уровень ответственности и обеспечение сбалансированного распределения ресурсов для целей обеспечения развиваемости. В период сроков полномочий генерального директора Паккарда и Хьюлетта НР была очень успешна с точки зрения трех важнейших составляющих успеха по Дэйву Паккарду, а именно создания важных ценностей, минимизации внутренней конкуренции ради успеха во внешних и новых областях, где могут быть созданы значительные новые ценности. Следует отметить и заслугу гендиректоров-основателей в сделанном ими предупреждении: руководителям высшего звена не стоит надеяться на то, что они определяют судьбу компании навечно. Вместо этого, чтобы обеспечить продолжение процесса корпоративного становления компании и избежать судьбы «чудесного фаэтона», стихи о котором читал Паккард в своем последнем обращении к компании, каждое поколение руководителей НР должно давать следующему поколению возможность открывать новые пути к релевантности, долголетию и величию. Самим Хьюлетту и Паккарду, причем Паккарду в особенности, в скором будущем предстояло на собственном опыте убедиться в том, насколько трудно бывает соответствовать этим принципам в действительности.

Глава 4
Джон Янг делает ставку на компьютеры

Первоначальные условия

Внешняя обстановка

В годы, предшествовавшие назначению Джона Янга на должность гендиректора, в компьютерной отрасли безоговорочно доминировала IBM. Были еще «семь карликов» – семь компаний намного меньших размеров, довольствующихся остатками с барского стола IBM¹. Затем в отрасли произошла некоторая консолидация и лидеров рынка стали назвать IBM и «BUNCH» (bunch, англ. – банда, бригада. – Прим. пер.)². BUNCH было аббревиатурой из первых букв названий пяти основных конкурентов IBM. Инициал «Н» относился к компании Honeywell, а не к НР. В 1978 году выручка компьютерного направления НР была почти в два раза меньше, чем у Honeywell, которая была самой маленькой среди BUNCH.

В последующие годы компании из BUNCH не смогли справиться с переменами в отрасли и были поглощены либо утратили свое значение на рынке компьютерной техники. В большой степени это стало результатом их неспособности реагировать на тектонические сдвиги, происходившие в отрасли в 1970-х и начале 1980-х годов. Одним из таких сдвигов было появление мини-компьютеров – «дешевых, мощных, серийно производимых» компьютеров, которые уступали в производительности своим родственникам – мейнфреймам, но отлично подходили «ученым и инженерам на своих рабочих местах»³. Первопроходцем рынка стала энергичная Digital Equipment Corporation (DEC), но «одним из наиболее успешных последователей DEC» в области мини-компьютеров стала НР.

Мощнейшим фактором компьютерной отрасли тех времен стало появление микропроцессоров. Микропроцессоры (в двух своих основных разновидностях – CISC и RISC⁴) создали мир малых компьютеров, которые «используются в офисах, связаны между собой сетевым оборудованием и оснащены широким спектром приложений для решения любых задач обработки данных». Микропроцессоры, особенно типа RISC, открыли путь к созданию рабочих станций – компьютеров, первоначально использовавшихся учеными и инженерами, но, по мере появления соответствующего программного обеспечения, стали очень быстро проникать и в бизнес. Изначально большинство компаний-производителей мини-компьютеров создавали собственные операционные системы на базе микропроцессоров собственной разработки. К середине 1980-х годов большинство производителей рабочих станций уже использовали микропроцессоры на технологии RISC и различные версии UNIX в качестве операционных систем.

Микропроцессоры типа CISC разработанные Intel, Motorola и рядом других компаний, открыли путь к новой эре отрасли – персональным компьютерам. В 1979 году, практически сразу же после назначения Джона Янга гендиректором НР, начало этой эры ознаменовалось появлением ПК Apple II для домашнего использования. В это время НР находилась во втором эшелоне производителей мини-компьютеров, вдвое уступая по размеру выручки своему ближайшему конкуренту⁵.

Внутренняя обстановка

К 1980 году председатель совета директоров НР Дэйв Паккард принял решение сделать компанию лидером компьютерной отрасли, которой он некогда остерегался. Он заявил топ – менеджерам: «Если мы хотим оставаться в этом бизнесе, то следует отнестись к этому со всей серьезностью. Нам надо стать поставщиком компьютеров номер один. Это займет двадцать пять лет. Начинать надо прямо сейчас»⁶.

Путь оказался непростым. На протяжении долгого времени Паккард и Хьюлетт оставались безразличными к вычислительной технике. Как рассказывалось выше, в 1966 году они настояли на том, чтобы первый мини-компьютер компании называли «контроллером», не желая беспокоить IBM – крупнейшего покупателя приборов НР. Производство компьютерных систем с их большим количеством компонентов – микропроцессоров, операционных систем и периферийных устройств – требовало высокого уровня координации и интеграции.

Как мы уже знаем, в НР отдавали предпочтение самостоятельным дивизионам, очень мало взаимодействующим на операционном уровне с остальной компанией. В начале работы НР на рынке компьютерных систем в 1960-х и 1970-х годах отсутствие координации между подразделениями, занимавшимися компьютерной тематикой, привело к созданию как минимум трех различных, но в большой степени дублирующих друг друга 16-битных систем. Одна из этих линеек была предназначена преимущественно для инженерных целей, другая – для решения производственных задач, третья – для использования в бизнесе. Хотя НР была намного меньше своих конкурентов в этой отрасли, подобное положение дел вело к распылению сил и средств между разнообразными системами. К моменту, когда появление в начале 1970-х годов системы НР3000 ознаменовало полномасштабный выход НР на рынок компьютерных систем, стало очевидным, что принцип децентрализованного ведения дел, считавшийся неотъемлемой частью «Метода НР» и обеспечивший успехи на рынке КИП, совершенно не годится для конкурентной борьбы с вертикально интегрированными компаниями-локомотивами компьютерной отрасли того времени.

Так выглядела ситуация, в которой Джон Янг принял на себя обязанности гендиректора НР. Помимо прочего Янгу предстояло еще и проявить себя на фоне наследия основателей компании. Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард уже стали легендами Силиконовой долины и пользовались исключительной популярностью среди сотрудников компании. «Это было похоже на то, как болельщики освистывают Стива Янга, вышедшего заменить Джо Монтану [футболисты команды San Francisco 49ers]», – вспоминает Сьюзан Боуик, долгое время возглавлявшая в НР работу с персоналом, а в описываемый переходный период работавшая младшим менеджером⁷. «Какое-то время было не совсем понятно, кто руководит компанией». Такие представители высшего руководства НР, как Билл Терри, Дин Мортон, Пол Эли и Ричард Хэкборн, казались, по крайней мере, на взгляд из нижних эшелонов, к которым тогда относилась Боуик, «фактическими лидерами компании».

Стратегическое руководство Джона Янга: краткий обзор

И тем не менее именно руководству Джона Янга НР обязана своими будущими успехами в области компьютеров. Симпатичный сорокашестилетний топ-менеджер выглядел как киноактер, только что вернувшийся с проб на роль гендиректора. К моменту назначения на должность Янг был ветераном НР: он проработал в ней двадцать лет, и фактически вся его карьера проходила в стенах компании. После получения инженерного образования и степени МВА бизнес-школы Стэнфордского университета, Янг некоторое время служил в американских ВВС, а в 1958 году пришел работать в НР. Это был одержимый цифрами менеджер, которого одни считали замкнутым, а другие – скромным.

К моменту вступления Янга в должность гендиректора НР была ведущим производителем контрольно-измерительного оборудования, но менее чем второстепенным игроком компьютерной отрасли. Осознавший значение компьютерных систем для будущего НР раньше, чем Паккард или Хьюлетт, Джон Янг был готов активно продвигаться в этом направлении. После долгого обсуждения всех «за» и «против» борьбы за лидерство в компьютерной отрасли, Паккард и Хьюлетт дали свое согласие. К концу срока гендиректорских полномочий Янга НР была одним из ведущих поставщиков компьютерных систем, единоличным лидером в настольных печатающих устройствах и оставалась крупнейшей в мире приборостроительной компанией.

С точки зрения главных задач стратегического руководства, определяемых моделью стратегического ромба (глава 1), Янг разработал четкую стратегию для компьютерного бизнеса. Эта стратегия позволяла НР занять дифференцированную рыночную позицию при помощи мощных уникальных компетенций, частично основанных на приходе в компанию Джоэла Бирнбаума – стратегически мыслящего эксперта по быстро эволюционирующим компьютерным технологиям. Янг форсировал жесткое соответствие стратегических действий новой стратегии компьютерного направления.

С точки зрения четырех ключевых элементов компетенции стратегического лидерства (глава 1) результаты Янга выглядят несколько неоднозначно. Во-первых, его система стратегического управления плохо обеспечивала эффективную интеграцию стратегического лидерства по нисходящей со стратегическим лидерством по восходящей. Она хорошо подходила для направления КИП и вновь создаваемого направления печатающих устройств, но не для компьютерного направления, нуждавшегося в более сильном стратегическом лидерстве по нисходящей. В результате в компьютерном направлении сложилось ненадежное сочетание режимов конструктивной конфронтации и синхронизма.

Во-вторых, как мы знаем из главы 3, к концу 1970-х годов «Метод НР», десятилетиями надежно служивший компании, стал вступать в противоречие с новой корпоративной стратегией, в большей степени направленной на компьютерные продукты и системы. В конечном итоге Янг не сумел разрешить нарастающий конфликт. В-третьих, в течение срока полномочий Янга сочетание соответствия и развиваемости оставалось гармоничным: новый гендиректор наращивал выделение стратегических ресурсов на перспективные фундаментальные научные исследования и разработки.

Наконец, отношения Янга с советом директоров, сформированным основателями, на первом этапе складывались благоприятно, однако к концу срока приобрели дезорганизующий характер. Это было вызвано разочарованием Паккарда и Хьюлетта в усложнении организации, которого требовал Янг для обеспечения соответствия между стратегией и действиями в компьютерном направлении. Далее мы рассмотрим стратегическое руководство Янга более подробно.

Как Джон Янг выполнял главные задачи стратегического руководства

Пересмотр корпоративной стратегии

К моменту вступления Янга в должность гендиректора НР почти половину выручки компании составляли доходы от продаж вычислительной техники. Однако на рынке компьютерной техники НР занимала всего лишь тринадцатое место, а ее компетенции в области теории вычислительных систем и соответствующих технологий уступали компетенциям конкурентов. У НР отсутствовала ясная и убедительная стратегия превращения в лидера в области компьютерных систем. Компания производила две различные между собой серии мини-компьютеров и настольные калькуляторы, в которых использовались разные виды 16-битных процессоров. В каждой из серий компьютеров применялась своя операционная система и собственные сетевые технические средства⁸. Затраты на поддержку разнородных операционных систем и сетевых архитектур, а также связанные с этим технические проблемы ограничивали конкурентоспособность НР на этом рынке. К тому же доля компании на нем была в то время намного меньшей в сравнении с конкурентами.

Более того, отсутствовало эффективное сотрудничество между разрозненными компьютерными подразделениями НР. В большинстве своем руководители этих подразделений пришли из приборостроительного направления компании. Внутри компании было создано несколько существующих независимо друг от друга компьютерных платформ. Это свидетельствовало не только о высоком уровне инновационности и мощном стратегическом процессе по восходящей, но и об отсутствии увязки стратегических шагов с ясно сформулированной корпоративной стратегией. Как говорил Янг, «как и в приборостроении, эти подразделения работали независимо друг от друга. Они были на самообеспечении, у них был собственный финансовый результат… Даже если можно было собрать все в единое целое, НР все равно оказалась бы в самом низу списка мировых производителей компьютеров, далеко позади таких тогдашних гигантов, как Fujitsu. Трудно представить себе более неказистое начало»⁹.

С другой стороны, возможность ухода с рынка компьютерных систем совершенно не привлекала Янга, который отмечал, что «большинство покупателей наших компьютеров являются также и крупными заказчиками наших приборов. И думаешь, ну нельзя же огорчить всех этих людей, ведь они были хорошими клиентами, и мы с ними в хороших отношениях». У Янга была и другая причина оставаться в отрасли: «Мне было понятно, что компьютерные системы станут будущим этой компании, ведь это огромный рынок». Янг со всей очевидностью понимал, что уход с рынка компьютеров вызовет раздражение у основных заказчиков приборостроительного направления и лишит НР возможности развиваться темпами, привлекательными и для лучших специалистов, и для акционеров.

Тем не менее НР ожидали и другие трудности. Главные соперники на рынке мини-компьютеров только что вывели на рынок машины с 32-битными процессорами, способными обрабатывать в два раза большие объемы информации и приложений и соответственно опережающие по быстродействию компьютеры НР на 16-битных микропроцессорах. В каталоге НР настоящие изделия на 32-битной архитектуре отсутствовали. Ее проект 32-битной системы Omega, который в свое время возглавлял Том Перкинс, был закрыт Паккардом много лет назад. Как говорил Янг: «Мы называли НР3000 32-битной машиной, но на самом деле это были всего лишь два слепленных друг с другом параллельных 16-битных процессора». Эта не самая элегантная машина какое-то время позволяла НР оставаться на рынке, но в то же время было очевидно, что в перспективе компания проиграет, если не сможет быстро предложить нечто лучшее. По воспоминаниям Янга, «в НР Labs не велись перспективные НИР по компьютерной тематике. Барни [Барни Оливер, глава НР Labs] терпеть не мог компьютерные системы».

Зарождение и развитие НР3000

Работы по созданию НР3000 начались в НР в 1968 году, а первая версия вышла на рынок в 1972 году. Это был первый мини-компьютер НР, предназначенный для рынка коммерческой обработки данных. НР3000 представлял собой «многоцелевой мини-компьютер», который «выполнял более широкий спектр вычислений общего назначения, чем его конкуренты». Рождение и детские годы НР3000 были трудными. Важную роль в создании НР3000 сыграл бывший управленец НР Эд МакКракен, впоследствии возглавивший компанию Silicon Graphics, специализирующуюся на высокопроизводительных компьютерах. Он пришел в НР в 1968 году после окончания Стэнфордского университета со степенью МВА. МакКракен, который имел также степень бакалавра в области электротехники, полученную в университете штата Айова, интересовался вычислительной техникой – тогда еще совсем молодой научной дисциплиной. По воспоминаниям МакКракена, «в области компьютеров мы в те времена были не слишком успешны. В НР сменилась целая череда управляющих компьютерными направлениями, большинство из которых приходили в компанию извне»¹⁰. По словам МакКракена, они не задерживались в НР, поскольку «не были особенно хорошими менеджерами или технологами. Им мешало собственное самомнение. Всех разогнали. И в 1973 году к руководству направлением приступил Пол Эли». Эли был очень заслуженным топ-менеджером НР, известным своей настойчивостью и умением доводить дело до конца. Он работал с Янгом и прежде, до того, как возглавил НИР в дивизионе СВЧ-приборов. В то время по степени своей влиятельности в компании Эли уступал только Джону Янгу и, разумеется, основателям. Ричард Хэкборн, другой ключевой руководитель НР, в том или ином качестве проработавший под руководством Эли на протяжении пятнадцати лет, рассказывал:

«С точки зрения повседневного опыта я почерпнул у Пола больше, чем у кого-либо еще. Он был человеком, полностью разделявшим философию управления Дэйва и Билла. Он был прекрасным наставником, преподавшим мне ряд важнейших уроков, а именно: как направлять разработки на соответствие нуждам потребителей; как ставить перед коллективом трудные, но достижимые цели; как привнести энергию и активность в любое стоящее дело; насколько важны встречи с ключевыми заказчиками для получения обратной связи от пользователей; и, наконец, насколько важно для руководителя вникать во все детали бизнеса, в том числе и в финансовые результаты»¹¹.

Полученные уроки Хэкборн успешно применял во благо компании, когда в 1980-х и 1990-х годах возглавлял направления печатающих устройств и ПК.

Эли и его главный помощник МакКракен начали исправлять ситуацию с НР3000, сложившуюся после крайне неуспешного выхода системы на рынок. Их первым решением стал возврат денег за уже поставленные экземпляры. Это было серьезным делом. Как говорил МакКракен: «Я возвращал деньги и забирал компьютер обратно. Во многих организациях решение о покупке НР3000 губительным образом сказывалось на карьере человека, который его принимал. Помню, многие чуть не плакали из-за этого. Некоторые остались с нами. Через год-другой мы смогли отплатить им добром». Это стало возможным лишь после того, как МакКракен выяснил, что причиной проблем было не программное обеспечение, как первоначально считалось, а нехарактерно небрежное отношение к производству. Как вспоминал МакКракен: «В НР3000 оборудование и платы должны были плотно сидеть на полках. Как-то раз я ходил по сборочному цеху и увидел людей с молотками и напильниками. Они были нужны им, чтобы платы сели на полки. Мы отгружаем эту машину, полка съезжает, все смещается, и вот вам перебои в работе, которые все относили на счет программного обеспечения. На самом деле проблема была в аппаратной части». Как пояснил МакКракен: «В то время мы руководствовались подходом «если работает, можно отправлять заказчику». Правильный подход другой – «попробуй заставить это сломаться; не ломается – отправляй заказчику». Мы внесли несколько достаточно простых изменений в производственный процесс и таким образом избавились от 80 процентов своих проблем».

После избавления от своих проблем НР3000 имел большой успех на рынке коммерческой обработки данных. Работа на этом рынке отличалась от привычной для НР работы с заказчиками из научной или инженерно-технической сфер деятельности. По словам МакКракена, эта работа не была продуктом формального процесса принятия решений им самим, его боссом Полом Эли или боссом Эли Джоном Янгом. «Как очень часто бывало в НР, это было использованием любой возможности продаж. Для науки это был ужасный компьютер. Он не был оптимизирован для научных вычислений. По сути, это был компьютер фирмы Burroughs, сконструированный людьми из фирмы Burroughs».

В это же время Digital создавала свою линейку компьютеров VAX, которые МакКракен назвал «феноменальными с точки зрения техники». Хотя производительные VAX были 32-битными машинами, а НР3000 всего лишь 16-битными, по словам МакКракена, «модели 3000 оказалось достаточно для того, чтобы похоронить VAX на рынке компьютеров для бизнеса. Это произошло в силу репутации НР и того, что мы предлагали комплексное решение. Все случилось почти мгновенно. Когда я уходил из НР в 1985 году, мы продавали эквивалентов VAX примерно на 2 миллиарда долларов в год. В моем представлении, DEC продавала VAX примерно на четверть этой суммы».

На фоне борьбы за ресурсы между по-прежнему успешным приборостроительным направлением и сравнительно менее успешным направлением мини-компьютеров (и предстоящего спустя несколько лет бурного развития направления принтеров) было очевидным нарастание беспокойства Джона Янга и команды высшего руководства НР в связи с необходимостью обеспечить соответствие стратегических действий корпоративной стратегии, а рыночной позиции – уникальным компетенциям.

Создание уникальной компетенции НР в области вычислительной техники: приход Джоэла Бирнбаума

НР начала производить компьютеры в 1960-х годах. Это были в основном доморощенные конструкции, и компания обходилась без большого количества опытных специалистов в области вычислительных машин и систем. Существовавшая в НР политика опоры на внутренние кадры лишь усиливала ограниченный подход к вычислительной технике. Янг решил, что, поскольку НР собирается лидировать в области компьютеров, то следует приобрести лучшее понимание последних достижений в создании компьютерной архитектуры. Это значило, что большую часть НИР, ведущихся в НР Labs, надо переориентировать на построение вычислительных систем. Янг рассказывал: «Я пришел поговорить с ребятами, которые руководили большими отделами в НР Labs и сказал так: «Смотрите, парни, вам не будут увеличивать финансирование еще очень и очень долго. На самом деле я даже его немного сокращу. А вам придется с этим смириться и выполнить здесь большую часть работы по созданию новой 32-битной архитектуры». На том и порешили».

Янг не видел в НР никого, кто обладал бы достаточным опытом создания вычислительных систем, необходимым для того, чтобы повести компанию в 32-битный мир и за его пределы, поэтому он стал искать внешние кадры. Он подыскивал специалиста, который занимается интересной работой в области построения вычислительных систем и недооценен своим работодателем. Он пригласил в НР Джоэла Бирнбаума, руководителя разработки экспериментальных систем в IBM (некую пикантность этому приглашению придавал тот факт, что Дэвид Паккард в свое время не хотел обижать IBM вторжением НР на территорию компьютерной отрасли). Сорокадвухлетний Бирнбаум возглавил направление вычислительных систем HP Labs.

Роберт Франкенберг, руководивший одной из линеек компьютеров НР, рассказывал: «Соревнование в разработке следующего (32-битного) поколения компьютеров НР началось задолго до появления Джоэла. Каждый из руководителей существующих (16-битных) линеек старался убедить остальных принять его точку зрения. Считалось, что одна из этих трех систем победит в соревновании». Каждая из групп позиционировала себя как наиболее продвинувшуюся, и все они соревновались между собой за выделение ресурсов. По словам Франкенберга, «любую из трех можно было считать прокладывающей путь дальнейшего развития семейства компьютеров, но каждой была нужна 32-битная система следующего поколения. Внутри каждой из линеек предпринимались усилия по созданию новой 32-битной или более архитектуры в качестве перспективного направления развития. Всем, тем более Джону Янгу, было понятно, что НР не может позволить себе переход каждой из трех линеек на собственную 32-битную архитектуру»¹².