Текст книги "Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов"

Глава 2. Стремитесь к величию. Великим может стать каждый

Мы находились в просторной гостиной номера класса люкс на верхнем этаже отеля Four Seasons в Пало-Альто. Мы наняли съемочную команду для записи круглого стола с участием CEO уважаемых пионеров чистой поддержки: eBay, Charles Schwab, Bain & Company, Intuit и Rackspace[20]20
  Видео круглого стола можно посмотреть здесь: netpromotersystem.com/insights/journey-to-greatness-nps-video/.


[Закрыть]. Я переживал, что все эти провода, микрофоны и камеры, мелькающие между лампами в поисках удачного ракурса, вызовут ощущение неловкости. Не помешает ли это нашей дискуссии?

Зря я волновался. Члены нашей уверенной в себе группы не обращали внимания на вмешательство технологий и с большим увлечением принялись обмениваться опытом.

Дальнейшее обсуждение, охватившее множество разных вопросов, показало мне, что эти лидеры используют NPS не просто как инструмент оценки лояльности клиентов, а как практический нравственный компас для своей организации. В предыдущей своей книге я рассказывал о фантастическом NPS-преобразовании под руководством Чарльза Шваба, который к тому времени уже отошел от дел, но вернулся, чтобы спасти свою одноименную брокерскую компанию. Когда Уолт Беттингер сменил его на посту CEO, он продолжил эффективно применять структуру NPS. На дискуссии в Four Seasons Уолт поделился с нами свежими данными по результатам NPS его компании, в частности рассказал, что NPS позволяет его сотрудникам всегда поступать правильно и не бояться этого.

Иными словами, Беттингер считал оценку NPS надежным ориентиром – объективной нравственной опорой, – который его команды могли использовать для принятия решений. CEO Rackspace Лэнхем Напье высказал свое мнение, которое навсегда отпечаталось в моей голове. «Я считаю, что NPS – это GPS [Глобальная система позиционирования] по уровню величия, – заявил он. – Он показывает нашим командам, как часто они радуют наших клиентов».

Все CEO за столом кивали, потому что понимали его точку зрения. Показывать сотрудникам, что они добились блестящих результатов, предоставив потрясающее обслуживание клиентам в рамках процесса, который учит их делать это более последовательно, – один из лучших подарков, которые можно получить от лидера. Мне очень понравилось, что Напье сравнил NPS с GPS, поскольку GPS определяет наше текущее положение и – с помощью облачных сетевых приложений, учитывающих данные других водителей, – прокладывает лучший маршрут к цели. Образно выражаясь, NPS тоже указывает, насколько мы близки к величию. И с помощью прогнозирующих алгоритмов, учитывающих обратную связь от клиентов, NPS может пролить свет на оптимальный путь к величию – обогащению жизни клиентов.

Вернусь к теме, которую я затронул в главе 1. Когда я впервые представил NPS в статье Harvard Business Review в 2003 г., я решил, что будет разумно подчеркнуть сугубо экономические и финансовые преимущества рейтинга. В конце концов, у меня диплом по экономике, к тому времени я проработал в Bain более 25 лет и мог по праву гордиться тем, что предоставлял клиентам измеримые финансовые результаты. С этой точки зрения промоутеры – главный актив компании. Они демонстрируют лояльное поведение и приносят реальные деньги; они возвращаются, со временем расширяют объем покупок, рекомендуют компанию знакомым и дают конструктивную обратную связь. Признаюсь, что в 2003 г. я относился к вдохновляющей стороне чистой поддержки как к приятному дополнению – вишенке на корпоративном торте, так сказать, – переживая, что многие бизнес-лидеры сочтут этот компонент надуманным и «сопливым». Я позиционировал NPS как способ повысить чистую финансовую стоимость корпорации, поскольку именно это, на мой взгляд, сделает систему наиболее привлекательной и понятной для среднестатистического предпринимателя.

NPS как нравственный компас

Такое позиционирование оказалось неоправданно узким. Лидеры, например Уолт Беттингер и Лэнхем Напье, ценили чистую поддержку не только потому, что она помогает организации сосредоточиться на основной цели – обогащать жизнь клиентов, – но и потому, что она служит практическим нравственным компасом для сотрудников. Возможно, клиентоцентричное направление в бизнесе продвигалось бы намного быстрее, если бы я занял более смелую позицию, уделяя меньше внимания росту чистой стоимости финансовых активов и больше – фундаментальной цели развития человеческих активов.

Напомню слова Мартина Лютера Кинга – младшего: «Великим может стать каждый, потому что каждый может служить». Согласно этому стандарту значимое служение людям, безусловно, должно быть истинным показателем величия и нашей основной целью. Но поскольку «значимое служение людям» всегда было безумно тяжело определить, мы обычно ограничивались более легко измеримыми финансовыми показателями для оценки достижений.

Это касается индивидуального уровня и корпоративного. Начнем с индивидуального. Ежегодный список миллиардеров Forbes долгие годы становится перечнем величайших примеров успеха в нашем обществе. Но неужели эти состоятельные магнаты – действительно самые достойные примеры для подражания? Я бы сказал, что нет. Чистая стоимость финансовых активов дает ненадежную оценку личному величию. Приведем исторические примеры таких людей, как Авраам Линкольн, Клара Бартон, Махатма Ганди, Нельсон Мандела, мать Тереза, Мартин Лютер Кинг – младший, Джонас Солк и Альберт Эйнштейн. Все они имели непримечательный финансовый капитал, но создали колоссальный человеческий.

А многие люди, к сожалению, накапливают огромное финансовое богатство, третируя клиентов, сотрудников и партнеров. Назовем несколько имен – Эл Данлэп из Chainsaw, Джеффри Эпштейн, Харви Вайнштейн, основатель Theranos Элизабет Холмс и семья Саклеров, чья империя Purdue Pharma содействовала наркозависимости и человеческим смертям, – список подлецов и обманщиков велик. Все они обладают черным поясом по извлечению, а не созданию ценности. Это важный момент. Расценивая прибыль как показатель величия, мы нередко получаем неверное представление, поскольку она указывает на ценность, которую удалось извлечь из клиентов и сотрудников, а не созданную для них. Если наша основная цель – создать клиентов-промоутеров, прибыль не может быть путеводной звездой.

Стремление к финансовому успеху как важнейшей корпоративной задаче часто приводит не к величию, а к нечистоплотной практике и манипуляциям, уничтожающим достоинство и благополучие клиентов и сотрудников. Вспомним законную с юридической точки зрения, но нравственно спорную практику компаний, живущих по принципам традиционного финансового капитализма: получать прибыль во что бы то ни стало. Уверен, вы можете составить собственный список: компании, занимающиеся прокатом автомобилей, вводят штрафы за просрочку; микрокредитные организации наживаются на финансово уязвимом населении; брокеры навязывают сложные и рискованные инвестиции пенсионерам; некоторые больницы дерут втридорога с незастрахованных пациентов; многие оздоровительные клубы продают клиентам абонементы, от которых потом сложно отписаться и которыми все равно никто не пользуется.

Новый взгляд на величие

Почти вся бизнес-литература по совершенству и величию считает чистую стоимость финансовых активов единственной достойной целью, будто это альфа и омега капитализма. Безусловно, самый известный современный анализ корпоративного величия – «От хорошего к великому»[21]21
  Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022.


[Закрыть] Джима Коллинза[22]22
  Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022. Очень влиятельная книга, до сих пор остается бестселлером.


[Закрыть]. Продано более 5 миллионов экземпляров этой книги, занявшей почетное место на полках всех управленцев. Коллинз определяет величие компаний, опираясь исключительно на финансовый критерий. Его одиннадцать примеров блестящего бизнеса, перечисленные в табл. 2.1, выбраны без учета основных задач компаний или созданной ими человеческой ценности, но через фильтр финансового капитализма. Эти компании стали приносить значительный доход своим акционерам после некоторого периода посредственных результатов.

Таблица 2.1. Образцовые компании

*[23]23
  Издана на русском языке: Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть]

¹ Непубличные.

^♦[24]24
  ^♦ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.


[Закрыть]

Но если проанализировать их результаты после выхода книги, мы увидим, что они далеко не идеальны. Как объяснить столь трагический поворот судьбы? Ответ сложный и зависит от конкретной компании. Сам Коллинз изучил этот спад и опубликовал свои результаты в следующей книге; он пришел к выводу, что неудачи данных компаний вызваны их высокомерием и стремлением к росту любой ценой[25]25
  Коллинз Дж. Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.


[Закрыть]. Но мне кажется, есть и другие проблемы. Эти компании (как большинство современных организаций) оценивали свой успех, используя параметры финансового капитализма – прежде всего прибыль. Когда она становится целью, крупные и влиятельные организации легко могут улучшить свои финансовые результаты, обсчитывая клиентов и сотрудников. Это извлечение ценности, а не создание, и, поскольку оно не учитывается в аудированных финансовых отчетах, злоупотребления остаются незамеченными месяцами и даже годами, по крайней мере для инвесторов.

Клиенты и сотрудники все замечают сразу, но им нужно время, чтобы отреагировать. Если провайдер уже стал важной частью жизни клиента – например, он ввел все свои платежные данные в систему автоплатежей банка, – ему очень легко извлекать из того ценность. Что же касается сотрудников, проработавших в компании много лет, они понимают, что поиск новой работы приведет к значительным расходам, и менеджеры, ориентированные на прибыль, используют этот фактор для манипуляции.

На самом деле я большой поклонник работы Джима Коллинза и поддерживаю почти все, что он написал в книге «От хорошего к великому». Но факт остается фактом: компании, представленные в его книге, не были стойкими и растеряли все свое «величие» вскоре после возведения на пьедестал. Команда Bain проанализировала совокупный доход акционеров (Total Shareholder Return, TSR) этих компаний в течение 10 лет после выхода книги Коллинза. Мы не стали использовать критерий для ленивых людей – готовый индекс S&P 500, – поскольку он то включает, то исключает компании из своего списка, взвешен по рыночной капитализации и не учитывает дивиденды. Чтобы разработать более точный стандарт, мы собрали данные по стоимости акций и дивидендам всех публичных компаний США[26]26
  Мы исследовали все публичные компании с доходом более 500 млн долл. и взяли медиану по всем этим компаниям – невзвешенную по капитализации, поскольку взвешенность по капитализации приравнивает размер компании к ее величию.


[Закрыть]. Затем мы провели тот же анализ по лидерам NPS из книги «Искренняя лояльность» за период в десять лет после публикации книги. Список образцовых компаний из обеих книг представлен в табл. 2.1.

На рис. 2.1 мы сравнили TSR компаний из книги «От хорошего к великому» и TSR лидеров NPS, перечисленных в книге «Искренняя лояльность». В каждом случае мы рассчитали TSR по обеим группам относительно медианного дохода фондового рынка за десять лет после выхода каждой книги.

Рис. 2.1. Совокупный доход акционеров (TSR) в сравнении с медианой по США

Источник: CaplQ

Примечание. Общий TSR представляет совокупный доход при инвестициях с 01.01.2001 по 31.12.2010 для компаний из книги «От хорошего к великому» и с 01.01.2011 по 31.12.2020 для лидеров NPS; Altria и Philip Morris: после разрыва 28.04.2008 предполагаемое реинвестирование пропорционально условиям сделки; Gillette: P&G приобрела Gillette в 2005 г. за 57 млрд долл. – TSR отражает реинвестирование в новый P&G, в 2019 г. P&G списала 8 млрд долл. стоимости Gillette; Facebook^♦: TSR после IPO за период с 18.05.2012 по 31.12.2020; MetroPCS: предположительный TSR по MetroPCS после приобретения TMUS 30.04.2013 и переоценка TSR TMUS после IPO за период с 01.05.2013 по 31.12.2020; публичные компании США представляют ~1400 и ~1600 публичных компаний США с доходом >500 млн долл. на начало соответствующего периода.

Как видите, компании из книги «От хорошего к великому» демонстрируют лишь 40 % от медианных результатов по рынку, а образцовые из книги «Искренняя лояльность» получают 510 % медианной прибыли. Другими словами, компании, казавшиеся безупречными сквозь призму финансового капитализма, принесли сплошные огорчения инвесторам за десятилетний период после своего возведения на пьедестал, а вложения в компании, добившиеся блестящих результатов с точки зрения потребительского капитализма, приятно порадовали своих инвесторов за десять лет после того, как были обнародованы их результаты по NPS.

Не будем забывать шесть лидеров NPS – частные компании, филиалы или находящиеся в совместной собственности, для которых мы не можем использовать фондовый рынок как критерий. Они демонстрируют не менее впечатляющие результаты (а может, и более). Например, Chick-fil-A теперь насчитывает 2500 ресторанов и стала третьей по размерам сетью ресторанов в США, активы под управлением Vanguard выросли до 7 трлн долл., а Trader Joe’s настолько популярен, что, по крайней мере в моем местном магазине, при въезде на парковку обычно выстраивается очередь из машин. Среди лидеров NPS нет ни одной пустышки.

На рис. 2.2 и 2.3 мы разбили результаты двух групп по отдельным компаниям. И, как вы видите, только три компании из одиннадцати представленных в книге «От хорошего к великому» сумели превысить медиану фондового рынка. Я выбрал медиану как критерий, чтобы избежать перевеса в сторону чудовищных результатов Circuit City (она обанкротилась) и Fannie Mae (по сути, тоже обанкротилась, сейчас под государственным управлением)[27]27
  Также не учитываются фантастические результаты таких звезд «Искренней лояльности», как Amazon и Apple; сравнение более сдержанное.


[Закрыть]. Несколько других образцовых компаний из книги «От хорошего к великому» получили огромные штрафы за нарушение прав потребителей. Две или три действительно выше всяких похвал, но в целом – неужели перед нами действительно собрание выдающихся и стойких компаний? У меня нет иллюзий на этот счет.

Рис. 2.2. Восемь из одиннадцати компаний из книги «От хорошего к великому» не дотягивают до медианы по США (01.01.2001 – 31.12.2010)

Источник: CaplQ

Примечание. Общий TSR – совокупный доход при инвестициях с 01.01.2001 по 31.12.2010; США представляют публичные компании с доходом >500 млн долл. по данным на 01.01.2001 (N = 1407).

* Altria и Philip Morris: после разрыва 28.04.2008 предполагаемое реинвестирование пропорционально условиям сделки.

** Gillette: P&G приобрела Gillette в 2005 г. за 57 млрд долл. – TSR отражает реинвестирование в новый P&G; в 2019 г. P&G списала 8 млрд долл. стоимости Gillette.

Рис. 2.3. Все одиннадцать лидеров NPS превышают медиану по США (01.01.2011 – 31.12.2020)

Источник: CaplQ, годовые отчеты T-Mobile

Примечание. Общий TSR – совокупный доход при инвестициях с 01.01.2011 по 31.12.2020; США представляют публичные компании с доходом >500 млн долл. по данным на 01.01.2011 (N=1594).

* Facebook^♦: TSR после IPO за период с 18.05.2012 по 31.12.2020.

** MetroPCS: предположительный TSR по MetroPCS после приобретения TMUS 30.04.2013 и переоценка TSR TMUS после IPO за период с 01.05.2013 по 31.12.2020.

*** Имеется в виду компания-учредитель Google – Alphabet Inc.

А теперь взглянем на результаты компаний из «Искренней лояльности». Все одиннадцать превышают медиану фондового рынка за период в 10 лет после выхода книги. Конечно, задним числом все понятно, но мы не могли предугадать их будущие достижения, когда выбирали лидеров NPS в 2010 г. Мы знали только то, что эти компании любят своих клиентов и превратили их в лояльных промоутеров – и это принесло им высокий индекс чистой поддержки. И один этот фактор позволил точно прогнозировать их будущий успех.

Усвоенные уроки

Повторюсь: в книге «От хорошего к великому» есть много полезного. Джим Коллинз обладает удивительным талантом формулировать ценные уроки, даже опираясь на примеры компаний, которые вскоре лишились своего высокого титула. Многие из них стали неотъемлемой частью современных бизнес-принципов и учебной программы MBA, причем обоснованно. Соберите грамотную команду, подумайте, в чем вы можете стать лучшими в мире, запустите маховик стратегии, сформулируйте большие, наглые, амбициозные цели, станьте лидером пятого уровня и т. д. – все это замечательные идеи. Но даже проницательный анализ и яркие формулировки выводов Коллинза не помогли его «образцовым» компаниям сохранить свой успех. Их формула оказалась шаткой и не прошла проверку на прочность.

Думаю, вы догадываетесь, какой вывод я сделаю: компания не может добиться величия, если у нее нет великой цели. Так, я считаю, что система чистой поддержки дополняет уроки из книги «От хорошего к великому» и, возможно, исправляет их слабые стороны. «От хорошего к великому» опирается на установку финансового капитализма, определяя величие с точки зрения финансовых результатов. Я рекомендую оценивать величие по стандарту той единственной цели, которая приносит победу. Коллинз подчеркивает, что лидеры должны бросить все свои силы в ту сферу, которой они больше всего увлечены, а NPS предписывает, что главная цель, достойная искренней увлеченности и неизменно приносящая успех, – обогащение жизни потребителей. Один важный момент, который упустил Коллинз, заключается в том, что его знаменитый маховик остановится, если он не черпает силу в экономике лояльности. В данной книге вы найдете факты, подтверждающие эту точку зрения.

Как ни прискорбно, я уверен, что некоторые лидеры NPS, которых мы нашли в 2010 г., не удержат свое почетное положение. Конкуренты внедрят более качественные, инновационные клиентоцентричные решения и сместят их. Но мы – и они – сможем предвидеть эти изменения, по мере того как их результаты NPS будут снижаться. Если опираться на этот параметр величия и оценивать их успех по относительному индексу чистой поддержки, думаю, некоторые компании сумеют исправить положение, пока не поздно. Инвесторы, достаточно мудрые, чтобы отслеживать NPS, тоже смогут спрогнозировать этот спад и предпринять соответствующие действия. Amazon, например, регулярно сравнивает свой NPS с конкурентами по каждой категории и всегда учитывает новичков на рынке. Основатель и председатель компании Джефф Безос постоянно напоминает команде, что никогда нельзя игнорировать мелких и, казалось бы, незначительных игроков. Почему? Отчасти потому, что Barnes & Noble некогда проигнорировала Amazon как мелкого, незначительного игрока, и посмотрите, к чему это привело.

Потребительский капитализм: новое понимание компании

Что же делать, если финансовые показатели, такие как прибыль или TSR, не дают надежного и корректного представления о величии компании? Думаю, пора переосмыслить наше понимание роли компании и корпоративных результатов, отражающих истинное величие.

Я считаю, что у компаний, которые практикуют потребительский капитализм – ставят интересы потребителей на первое место, – шансы на достижение стабильного успеха выше. Когда сотрудники понимают, что оптимальный путь к стабильному личному счастью и самореализации лежит через обогащение жизни потребителей (и помощь коллегам, чтобы они тоже достигли этой цели), мы получаем новую концепцию, которая не теряет актуальности в современном мире. И это не теоретическое предложение; у нас много доказательств, вот они – перед глазами. Компании, которые любят своих клиентов, побеждают; они опережают и перерастают конкурентов.

Взгляните еще раз на список лидеров NPS в правой колонке табл. 2.1. Практически все они – бывшие нишевые игроки, которые превратились в левиафанов. Как и почему? Обычно журналисты и аналитики объясняют успех этих компаний устаревшими принципами финансового капитализма. Вскоре после того, как рыночная капитализация Apple перевалила через порог в триллион долларов, например, Wall Street Journal опубликовала статью, объясняя, что ключ к успеху Apple – в ее финансовой структуре и управлении цепочкой поставок. И ни слова – буквально ни слова – о ее первоклассном клиентоцентричном факторе роста, который принес компании миллионы промоутеров. Когда летом 2020 г. ее стоимость превысила 2 трлн долл., деловые издания снова предложили исключительно финансовые объяснения, такие как обратный выкуп акций Apple. И опять ни слова о защите клиентских данных или особом уважении и почете, какими пользуются сотрудники компании, работающие непосредственно с потребителями.

Оказывается, мир предпочитает закрывать на это глаза. В марте 2019 г., под конец объявления о новых услугах компании в прямом эфире – и сразу после объятий с Опрой Уинфри, – CEO Apple Тим Кук напомнил своей аудитории, что вовсе не блеск и гламур делают компанию особенной. «В Apple, – сказал он, – клиент есть и будет во главе всего, что мы делаем».

На следующий день в Wall Street Journal появилась статья, посвященная новым предложениям Apple, под заголовком «Apple продвигает высокие ценности – помимо кредитной карты, новостей и ТВ-плюс. Но будут ли за это платить пользователи?». Язвительный подзаголовок явно оспаривал представление о том, что корпоративные ценности могут создать настоящую ценность: «Производитель iPhone и эталон капитализма хочет стать маяком социальной ответственности. Но зачем?» Автор статьи разнес в пух и прах утверждение о том, что неустанные инновации Apple, ревностная защита личных данных клиентов и стремление к инклюзивности, равноправию и защите окружающей среды, а также к тому, чтобы всегда ставить клиентов на первое место, могут стать надежным фундаментом для ее будущего успеха. Очевидно же, что за этим должны стоять только такие простые и измеримые параметры, как финансовые результаты и снабжение, верно?[28]28
  См. Mims Ch. Apple Pitches Values along with Credit Card, News and TV Plus – but Will People Buy It? // Wall Street Journal, March 27, 2019 // wsj.com/articles/apple-bets-that-plugging-its-values-can-help-create-value-11553607751.


[Закрыть]

Глупости. Пора снять шоры с глаз и признать, что финансовый капитализм уступает место новой эпохе потребительского капитализма, где корпоративная цель – обогащать жизнь клиентов, а основная обязанность лидера – помогать сотрудникам жить по этому принципу, то есть жить счастливо.

И еще один момент: долгосрочные инвесторы тоже получают большую выгоду в потребительском капитализме. Я знаю это по своему опыту, поскольку уже более 10 лет инвестирую в компании, которые ставят клиентов на первое место. Как вы увидите, мои результаты внушительны по любым стандартам.

Целеустремленная теория инвестирования F.R.E.D.

В соответствии с моей теорией о том, что лучший двигатель роста работает на лояльности клиентов, я многие годы инвестировал в лидеров NPS. Эти компании живут по принципу F.R.E.D. (Foster Recommendation, Eliminate Detraction – «стимулируем рекомендации, устраняем недовольства»). Чтобы показать результаты этой инвестиционной стратегии, я создал фондовый индекс F.R.E.D. (FREDSI), который отслеживает TSR компаний с самым высоким NPS в своем отраслевом секторе – тех, которые любят своих клиентов больше всех. Изначально в этот индекс вошли 11 лидеров NPS, выявленных в ходе исследования для книги «Искренняя лояльность» (см. табл. 2.1)[29]29
  После издания этой книги я осознал, что коронация Facebook^♦ и Alphabet в качестве лидеров NPS была несколько преждевременной, поскольку мы анализировали потребителей (которым нравится бесплатно пользоваться соцсетями и поисковиками), а не рекламодателей (реальных платящих клиентов). К счастью, результаты индекса меняются незначительно, независимо от того, учитываем мы эти две группы или нет, так что пока я решил оставить их.


[Закрыть].

По мере того как команда Bain исследовала другие отрасли и находила новых лидеров NPS, я добавлял их в свой индекс 1 января последующего года. Texas Roadhouse попала туда в 2010 г., затем, в 2015 г., появились еще две – Discover Financial и FirstService. В 2019 г. Bain провела NPS-сканирование автомобильной отрасли и обнаружила, что Tesla почти на 10 пунктов обогнала серебряного призера Subaru. В сфере товаров для домашних животных Chewy превзошла конкурентов на 28 пунктов. Поэтому мы добавили обе компании в январе 2020 г. Я планирую исключать компании из индекса, если по NPS они окажутся далеко позади лидеров, но такого еще не случалось.

Каждый январь мы пересматриваем портфель, чтобы придать равный вес всем компаниям и чтобы в индексе не доминировали примеры стремительного успеха, такие как Amazon и Apple. На рис. 2.4 показано, почему я так уверен, что, если ставить клиентов на первое место, это не причинит никакого ущерба инвесторам.

Рис. 2.4. Индекс FREDSI превзошел фондовый рынок. Общий совокупный доход акционеров (как мультипликатор первоначальных инвестиций)

Источник: CaplQ

Примечание. FREDSI охватывает всех лидеров по NPS за период с 01.01.2011 по 31.12.2020, кроме того, учитывает Texas Roadhouse (01.01.2011 – 31.12.2020), Discover и FirstService (01.01.2015 – 31.12.2020), а также Tesla и Chewy (01.01.2020 – 31.12.2020). FREDSI представляет равновзвешенную среднюю совокупную прибыль за каждый год.

FREDSI регулярно опережает фондовый рынок (критерий – индекс общего фондового рынка Vanguard)[30]30
  Однако индекс общего фондового рынка взвешен по капитализации, поэтому более уместным критерием был бы невзвешенный Invesco Index. За последние десять лет эти два критерия анализа давали схожие результаты, но так бывает не всегда.


[Закрыть]. Его годовой доход превзошел 26 %, что с учетом компаундинга[31]31
  Компаундинг (compounding) – рост во времени денежной суммы в результате реинвестирования получаемых на нее процентов. Процент на вложенные средства не изымается их владельцем, а добавляется к первоначальным. Расчет сводится к начислению сложных процентов. Прим. ред.


[Закрыть] почти втрое увеличило общий TSR фондового рынка за 10 лет. Чтобы оценить всю гениальность результатов FREDSI, подумайте вот над чем: лучшая доходность за историю взаимных фондов и биржевых фондов, по данным Morningstar, едва дотягивала до 19 % за 10 лет, на семь пунктов ниже, чем FREDSI. Я попросил ведущего эксперта по частному капиталу Стивена Каплана, профессора Школы бизнеса Чикагского университета, сравнить FREDSI с фондами этого сектора. Он подтвердил, что мои 26 % годовой доходности превосходят подавляющее большинство фондов частных инвестиций за те же 10 лет, избегая при этом рискованного левериджа и неликвидности, присущих этим фондам[32]32
  Каплан отметил, что 26 %-ная доходность ставит FREDSI в верхний квартиль по чистой рентабельности для партнеров с ограниченной ответственностью фонда прямых инвестиций. И мои инвестиции в компании FREDSI не обременяли меня риском, связанным с использованием заемных средств и недостатком ликвидности, присущим прямым инвестициям.


[Закрыть].

Напомню, что мы не создавали этот индекс после того, как получили результаты TSR, путем обратного составления портфеля. Мы с самого начала выявили победителей в категории «Любовь к клиентам», опираясь на лучший NPS по отрасли. Потрясающие результаты FREDSI говорят о том, что инвесторы должны радоваться потребительскому капитализму. В главе 5 вы найдете еще больше доказательств тому.

Снова в магазине Apple: что значит быть блестящим лидером

А теперь вернемся из мира финансовых инвестиций в мир личного опыта. Хочу поделиться еще одной историей, прежде чем мы перейдем к главе 3, посвященной взаимодействию с клиентами. Продолжим там, где мы остановились: после моего интервью с Элис в подвальном этаже бостонского магазина Apple. Я поднялся обратно на торговый этаж, где снимали интервью с одним из членов команды для учебного видео. Сотрудницу магазина, назовем ее Джанин, попросили объяснить, почему ей нравится работать в Apple.

«Понимаю, звучит банально, – ответила Джанин. – Обогащать жизнь клиентов с помощью технологических продуктов. Но этим мы и занимаемся». Затем она рассказала о пожилой клиентке, которой она объяснила, как открыть онлайн-магазин, чтобы размещать там свои картины и продавать их на местных художественных выставках. Эта клиентка, естественно, растерялась от обилия непонятных новых технологий, которые стали привычными и даже обыденными для молодых людей, таких как Джанин, и начала ходить на тренинги в магазин Apple. С Джанин она особенно сдружилась. За недели и месяцы после курсов она не только научилась зарабатывать, продавая собственные картины, но и стала настоящим экспертом среди коллег-художников: к ней обращались и молодежь, и пенсионеры, которые хотели реализовывать свои работы онлайн. Она пришла в магазин, чтобы поведать Джанин, как хорошо все получилось, а Джанин рассказала эту историю нам.

Я стоял за видеокамерой, рядом с менеджером бостонского магазина. Когда Джанин уже заканчивала свой вдохновляющий рассказ, менеджер наклонился ко мне и шепотом сказал: «Вот что мне больше всего нравится в моей работе. Когда я вижу, как члены моей команды получают признание за то, что обогащают жизнь клиентов, я спрашиваю себя: разве не это самый ценный подарок, который я могу дать своей команде; разве не это лучшее вознаграждение для меня как для лидера?»

Его слова блестяще резюмируют основную мысль этой главы и книги в целом: лидеры и организации достигают величия, когда помогают членам команды жить значимой жизнью. Эта цель заряжает энергией всех работников организации.