Текст книги "Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов"

Глава 3. Любите своих клиентов. Квинтэссенция потребительского капитализма

Под конец моего курса лечения от онкологии я заметил рекламу American Express на стекле кассы в больнице рядом со стойкой выписки. Она гласила: «Мы любим наших клиентов».

Любите? Правда? Неужели именно так бизнес должен относиться к клиентам?

Я тут же решил, что копирайтер, который придумал слоган, слетел с катушек. Но после некоторых размышлений я пришел к выводу, что да, именно так бизнес должен относиться к клиентам. Даже самые суровые предприятия – в отраслях с самой жесткой конкуренцией и низкой прибылью – должны любить клиентов, потому что в век потребительского капитализма любовь стала самой надежной стратегией победы.

Конечно, я охотно признаю, что любовь может быть довольно эфемерной, абстрактной и неточной концепцией. Например, люди используют то же слово, когда говорят о своем любимом мороженом, о своей стране, таксе, матери или супруге. Так что ради целей этой книги дам точное определение любви: это такое состояние заботы о человеке, когда наше счастье в этих отношениях почти полностью зависит от того, чтобы способствовать счастью и благополучию этого человека.

Именно такая мудрость любви лежит в основе золотого правила «возлюби ближнего твоего, как самого себя» – фундамента всех хороших отношений и любого достойного общества. Я убежден, что именно такая любовь лежит и в основе хорошего бизнеса. Если вы придаете особое значение обогащению жизни ваших клиентов, они уверены, что вы будете действовать в их интересах. Если вы пользуетесь доверием потребителей, они открыто делятся с вами своими нуждами и проблемами. Они честно высказывают свое мнение, что позволяет вам создавать оптимальные продукты. Они используют ваши продукты в повседневной жизни и, таким образом, зависят от вашего стабильного процветания (и способствуют ему). Они относятся к вашим сотрудникам с почтением и уважением. Эти факторы придают турбоускорение вашему двигателю роста, позволяя вам обогнать конкурентов, используя самое эффективное и надежное топливо на свете: счастливых клиентов, которые возвращаются снова и снова и рекомендуют вас своим друзьям.

Кстати, в случае с American Express это очевидная истина. Клиенты компании чувствуют ее любовь, что объясняет, почему она демонстрирует такой блестящий индекс чистой поддержки в течение многих лет. Мой личный опыт клиента American Express действительно выше всяких похвал. Когда я вспоминаю, сколько хорошего компания делает для меня – предоставляет достаточно большой кредитный лимит, которого с лихвой хватает на все мои нужды по международным командировкам; защищает от компаний по прокату автомобилей, которые только и жаждут плохой прибыли (American Express покрывает страховку автомобиля, и я могу спокойно отказаться от неоправданно дорогих страховых предложений), отстаивает мои интересы в торговых спорах, а еще помогает заказать столик в лучшем ресторане, – должен сказать, что American Express, безусловно, обогатила мою жизнь.

Одна авиакомпания не стесняется выражать свою любовь к клиентам. Southwest Airlines украшает все свои самолеты логотипом с сердечком, а на Нью-Йоркской фондовой бирже ее акции представлены под значком LUV – игра слов здесь точно присутствует, поскольку авиакомпания была основана в Далласском аэропорте под названием «Поле любви» (Love Field). Но, как объяснила мне за обедом тогдашний президент Southwest Коллин Барретт, это стремление к любви (о которой она говорила без капли смущения) вовсе не маркетинговый трюк. По сути, оно отражает основную философию авиакомпании – соблюдение золотого правила. Чтобы подчеркнуть этот принцип, Коллин от всего сердца поцеловала меня, как любящая бабушка своего ненаглядного внука, перед всеми участниками нашего форума NPS Loyalty Forum[33]33
  Форум лояльности NPS (Loyalty Forum) компании Bain представляет собой группу из нескольких дюжин компаний, которые страстно желают добиться высочайшей лояльности клиентов. Группа собирается раз в квартал, чтобы совместными усилиями решить проблемы и поделиться лучшими практиками, и играет важную роль в продвижении миссии NPS.


[Закрыть]. А чтобы подчеркнуть этот принцип для пассажиров, Southwest отказалась от платы за багаж, штрафов за смену рейса и множества других методов эксплуатации, которые изобретают менее любящие конкуренты.

Напомню еще евангелие любви, которому следуют розничные магазины Apple, как мы отметили в главе 2. Когда основатель Apple Store Рон Джонсон придумал эти фантастически успешные магазины, его вдохновили слова Иисуса «возлюби ближнего твоего, как самого себя», которые он считает основным посылом Библии. Он говорит, что ставил перед собой цель «создать магазин, пропитанный любовью». Он подчеркнул эту цель, напечатав на бейдже каждого работника: «Обогащать жизнь сотрудников, чтобы они обогащали жизнь клиентов». Затем он создал рабочий процесс, ставящий служение и обучение превыше продаж. Чтобы клиенты чувствовали любовь, он анализировал обратную связь в режиме реального времени и исключил комиссионные выплаты, типичные для розничных магазинов электроники.

Гостиничный гигант Marriott International много лет в телерекламе утверждал: «Поступать с другими так, как мы хотели бы, чтобы поступали с нами, всегда было нашим основным принципом». Когда я попросил нескольких руководителей высшего звена Marriott привести доказательства того, что они действительно серьезно относятся к этой обязанности, они поделились примерами реализации золотого правила на практике. В частности, когда бизнес рухнул во многих гостиницах Marriott после теракта 11 сентября, большая часть сотрудников не могла работать столько часов, сколько необходимо для получения медицинской страховки. Управляющие сети оплатили им страховку полностью, исходя из того, что сотрудники – семья, а никто не хочет, чтобы члены семьи потеряли медицинскую страховку по причинам, совершенно не зависящим от них. Управляющие приняли схожее решение, после того как два разрушительных урагана («Ирма» и «Мария») обрушились на Пуэрто-Рико в 2017 г. Местный фонд помощи сотрудникам при стихийных бедствиях быстро иссяк, поэтому компания проявила инициативу и покрыла недостающие средства.

Золотое правило и любовь к клиентам актуальны не только в случае природных катастроф. Об этом не трубят газеты и не знает общественность, но Marriott применяет золотое правило на своих тренингах. Работающие с клиентами сотрудники разыгрывают самые разные сложные ситуации (например, когда дети одного из постояльцев плохо ведут себя у бассейна и досаждают другим гостям). Тренер просит членов команды представить себя на месте измотанного, беспомощного родителя. Что можно сделать, кроме как потребовать, чтобы он угомонил своих детей, или, того хуже, попросить всю семью покинуть бассейн? Сотрудники вместе обсуждают варианты решений, которые не оскорбят ни родителя, ни детей. Одни из лучших решений – подарить раскраски и фломастеры заскучавшим детям или предложить взять малыша на руки, чтобы мама смогла уделить внимание старшим детям.

Но постоянно соблюдать золотое правило нелегко, особенно публичной компании, приоритеты которой зависят от неумолимых требований квартальных отчетов о прибыли. Возьмем тот же Marriott. Пока я пишу эти строки, компания вместе с другими гостиничными брендами попала под удар группы генеральных прокуроров штата, один из которых подал иск, утверждая, что курортные сборы – мошенничество. На федеральном уровне был предложен закон, запрещающий эти пагубные сборы, настолько общепринятые, что их берут даже гостиницы, расположенные в некурортной местности (например, в Небраске).

Я столкнулся с этими неприятными (и, на мой взгляд, мошенническими) тарифами в одном из отелей Marriott, когда забронировал номер онлайн для семейного отпуска на Карибских островах. На сайте было сказано, что плата за неделю составит 1500 долл. Однако, после того как я забронировал номер, дополнительный сбор взвинтил цену до 2300 долл. В тот момент никакой любви я не почувствовал!

Один из управляющих Marriott сказал в интервью LinkedIn, что это очень сложная проблема: «Поверьте, мы тоже против них, как и клиенты… [но] вряд ли их отменят».

На самом деле дополнительные сборы можно было бы отменить, и иногда так и происходит. Одна из моих коллег в совете директоров FirstService, Эрин Уоллес, раньше возглавляла развлекательный центр Disney World в Орландо. Я спросил ее, берет ли Disney эти отвратительные курортные сборы. В конце концов, Disney World точно можно квалифицировать как курорт. Она сказала, что нет, ее команда в Орландо не брала курортных сборов. Она также отметила, что гостиница Disneyland Resort Hotels в Калифорнии много лет взимала курортные сборы, но новое руководство отменило их. И это порадовало Эрин, поскольку она считала эту практику грязным пятном на репутации Disney.

Так что напрашивается прискорбный вывод: если даже таким замечательным компаниям, как Marriott и Disney, тяжело избежать подобных ловушек – полезных для финансовых результатов, но нарушающих интересы клиентов, – многие среднестатистические компании, наверное, просто не способны жить по стандарту золотого правила и любить своих клиентов 24 часа в сутки. Большинство компаний используют ценовые алгоритмы, которые научным путем оптимизируют доходы, не делая разницы между хорошей и плохой прибылью. Проблема в том, что эти модели с применением искусственного интеллекта не понимают смысла любви – искусственной или какой-либо иной. Они никогда не учитывают долгосрочные издержки разрушенного доверия и лояльности клиентов, когда те чувствуют, что их не любят, и долгосрочное воздействие на подавленных сотрудников, вынужденных соблюдать политику нелюбви. Действительно, будет неприятно, если стремительный переход на цифровое взаимодействие ознаменует наступление эры мрака, цифровой зимы, где любви нет места.

Любовь в цифровую эпоху

К счастью, как я покажу ниже, золотое правило и любовь к клиентам остаются жизненно важными, несмотря на повсеместную автоматизацию. Но в бешеном стремлении дигитализировать взаимодействие с клиентами и заменить дорогостоящих сотрудников эффективными ботами некоторые компании навязывают клиентам унылый и бездушный цифровой опыт.

Представьте антиутопичный мир, где царствуют жаждущие прибыли дроны, боты, алгоритмы и модели прогнозирования. По мере того как людей заменяют цифровые программы, что делать лидерам, чтобы их клиенты по-прежнему чувствовали любовь и заботу? По данным NPS Prism, подразделения Bain, 80 % сегодняшних банковских трансакций в США автоматизированы или дигитализированы, что значительно отдаляет банковских управляющих от их клиентов. Теория гласит, что аналитические инструменты больших данных позволяют управленцам понять своих клиентов; и действительно, некоторые инструменты блестяще прогнозируют, почему клиент ведет себя как промоутер, пассивный или детрактор.

Но с фактами не поспоришь: только когда эти данные грамотно сопоставляются с мнением клиента и мнением сотрудника, работающего с ним, лидеры, любящие своих клиентов, могут принимать правильные решения. Итак, вопрос в том, как оптимально интегрировать обратную связь NPS с большими данными, чтобы лидеры были в курсе нужд и забот клиентов. Мы можем научиться на блестящем примере компаний, которые успешно сочетают преимущества цифровых технологий с человеческим теплом, эмпатией и персонализацией, – таких компаний, как Warby Parker, Chewy, Peloton и Airbnb. Это передовые, технологически продвинутые организации, которые продолжают заботиться о людях и во всех своих решениях руководствоваться любовью к клиентам и золотым правилом.

Warby Parker, цифровой поставщик рецептурных очков (с более чем 120 магазинами, нацеленными на расширение цифрового опыта клиентов), ставит золотое правило во главу своих приоритетов: «Мы обращаемся с клиентами так, как они хотят, чтобы с ними обращались, – с теплом, отзывчивостью, эмпатией и высочайшим уровнем обслуживания». Я спросил соруководителя (и соучредителя) Дейва Гилбоа, как компания оценивает свои достижения по такому амбициозному стандарту. Он согласился с моим мнением о том, что, если вы хотите придать жизненную силу своей цели, нужно обязательно оценивать прогресс, и он объяснил, как это делается в Warby Parker: «Мы рассчитываем индекс чистой поддержки. Мы хотим создать бренд, который любят клиенты, и этот индекс помогает нам понять здоровье нашего бренда и нашей компании в долгосрочной перспективе».

Один из принципов стратегии любви Warby Parker – обеспечивать бесплатными очками нуждающихся. На каждые очки, купленные клиентами, компания доставляет одну пару бесплатных тем, кто не может себе их позволить. На сегодняшний день это более 8 млн очков, которые помогают школьникам из малообеспеченных семей читать книги и видеть доску, а работникам с инвалидностью по зрению – выполнять свои задачи. Стратегия любви и благотворительность Warby – к чему я еще вернусь в следующих главах – стали удивительной историей успеха в цифровую эпоху. Всего через 10 лет после основания этой частной компании инвесторы оценивают ее в 3 млрд долл.

Какие еще убедительные примеры цифровых компаний, строящих значимые и вовлеченные отношения с клиентами, можно привести? Один из них – интернет-магазин корма и товаров для животных Chewy, который утверждает: «В Chewy мы любим домашних питомцев и их родителей. Мы считаем их членами семьи и с большим рвением готовы обслуживать их родителей, отвечая всем их потребностям и каждый раз превосходя их ожидания».

Работая без физических магазинов – а значит, без личного общения с покупателями, – Chewy пришлось проявить изобретательность. Эмоциональная близость между компанией и клиентами зарождается уже с поисковой строки на сайте Chewy, где когда-то было сказано: «Найдите лучшее для своего питомца». И чтобы это «лучшее для питомца» доставить быстро, Chewy построила восемь центров обработки и выполнения заказов в США. Взаимодействие с клиентами по телефону и в Сети считается не издержками, от которых необходимо избавиться, а возможностью удивить. Поэтому в восьми центрах компании круглый год, круглые сутки и без выходных работают сотрудники, искренне любящие домашних животных. Chewy даже собрала большую внутреннюю вау-команду, ответственную за то, чтобы придумывать и реализовывать заботливые и добрые решения. Приведем один из многочисленных примеров: команда часто посылает цветы безутешным клиентам, у которых скончался любимый питомец.

Такая стратегия любви к клиентам не секрет. По сути, Chewy включила ее в свое заявление в Комиссию по ценным бумагам и биржам 2019 г. в рамках подготовки к первичному публичному размещению акций[34]34
  См. с. 5 заявления Chewy в Комиссию по ценным бумагам и биржам, 12 июня 2019 г.: // sec.gov/Archives/edgar/data/1766502/000119312519170917/d665122ds1a.htm.


[Закрыть]. «Мы стремимся предоставлять уникальное качество обслуживания при каждом взаимодействии с клиентами, – говорилось в заявлении. – Наши прекрасно подготовленные и увлеченные представители клиентской службы всегда доступны и обеспечивают такие персонализированные и компетентные услуги и консультации, какие можно найти только в лучших магазинах для домашних питомцев. Наши блестящие услуги и высокая удовлетворенность клиентов видны по индексу чистой поддержки, который составил 86 за фискальный 2018 год»[35]35
  Как вы увидите в главе 6, по прогнозам Bain, истинный NPS Chewy ниже, чуть меньше 60 %, но все же он более чем на 25 пунктов обгоняет NPS Amazon и других ведущих конкурентов.


[Закрыть]. Блестящий NPS доказывает, что клиенты чувствуют любовь, – как и стремительный рост компании, который привел к рыночной капитализации более 30 млрд долл.

Peloton – еще один поучительный пример того, как цифровая платформа может завоевать любовь клиентов. Миссия Peloton – использовать технологии и дизайн, чтобы «объединить мир через фитнес, позволяя людям стать лучшей версией себя в любом месте, в любое время». На мой взгляд, это настоящая любовь. Список основных ценностей компании начинается так: ставить покупателей на первое место. Когда New York Times попросила объяснить, каким образом компания так быстро обзавелась целыми легионами преданных поклонников, CEO и сооснователь Джон Фоли сказал: «Мы создали опыт, который очень нравится людям»[36]36
  См. Manjoo F. New $4,000 Treadmill May Illustrate the Future of Gadgets // New York Times, January 9, 2018 // bendbulletin.com/nation/new-4-000-treadmill-may-illustrate-the-future-of-gadgets/article_46dec879-6eb7-5360-9e2f-d638771f20f4.html. Компания создала виртуальное сообщество велосипедистов, которые могут соревноваться друг с другом, а также назначила группу фитнес-тренеров, которые иногда становятся настоящими знаменитостями.


[Закрыть].

New York Times сделала такой вывод: «Peloton продает не просто тренажеры. Компания тратит десятки миллионов долларов на то, чтобы создать притягательный опыт, дополняя его рекламой с участием знаменитостей и первоклассными розничными магазинами»[37]37
  См. Manjoo F. New $4,000 Treadmill May Illustrate the Future of Gadgets // New York Times, January 9, 2018 // bendbulletin.com/nation/new-4-000-treadmill-may-illustrate-the-future-of-gadgets/article_46dec879-6eb7-5360-9e2f-d638771f20f4.html. Компания создала виртуальное сообщество велосипедистов, которые могут соревноваться друг с другом, а также назначила группу фитнес-тренеров, которые иногда становятся настоящими знаменитостями.


[Закрыть]. Я слышал от удивительно большого количества членов сообщества Peloton, что они получают не просто обогащающий жизнь, а меняющий жизнь опыт. И кстати, рыночная капитализация компании сейчас превышает 25 млрд долл., несмотря на дорогостоящий отзыв одной из беговых дорожек, связанный с нарушением техники безопасности.

Наконец, Airbnb – еще один яркий пример того, как грамотно спроектированная цифровая платформа может открыть небывалые возможности для мирового сообщества, в данном случае для гостей и хозяев. Чтобы подчеркнуть центральную роль любви и отношений по принципу золотого правила, основатели Airbnb добавили тему любви в логотип в форме сердца. Компанию создали в 2008 г. Брайан Чески, Нейтан Блечарзик и Джо Геббиа, и с тех пор эта онлайн-платформа преобразила туристическую отрасль (список локаций Airbnb в США составляет около 20 % всей гостиничной сферы). Конечно, компания использует ботов и алгоритмы, но способствует созданию сообщества хозяев, которые относятся к гостям с любящей заботой. По сути, до пандемии COVID-19 она проводила собрания местных хозяев, чтобы помочь им обменяться опытом и умением радовать гостей: например, запах свежеиспеченного шоколадного печенья практически всегда создает удивительную атмосферу радушия.

На сегодняшний день платформа насчитывает более 4 млн хозяев и 150 млн пользователей[38]38
  Airbnb Statistics. iProperty Management // ipropertymanagement.com/research/airbnb-statistics.


[Закрыть]. Инвесторы впечатлены всей этой любовью; рыночная стоимость Airbnb превышает 90 млрд долл., несмотря на резкий спад туристической отрасли из-за пандемии.

Любовь в стиле Costco

А теперь проведем денек с еще одной компанией, которая поразила меня: Costco Wholesale Corporation – это фантастически успешная сеть складов самообслуживания клубного типа с головным офисом в Вашингтоне.

Профессор Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте Зейнеп Тон любезно уделила мне время, организовав встречу в ее офисе вместе с Джимом Синегалом, сооснователем Costco и давнишним CEO компании. Затем мы присутствовали на занятии, которое провела Тон, где студенты смогли задать свои вопросы Джиму, а также менеджеру магазина и менеджеру мясного отдела Costco в Уолтеме. После занятия мы вместе со студентами отправились на выездное мероприятие в уолтемский магазин, где Синегал устроил нам экскурсию.

Когда я готовился к разговору с Джимом, я перечитал несколько старых фондовых отчетов, которые составил еще в те далекие времена, когда мы узнали, что Costco получила самый высокий NPS в розничной отрасли. Аналитики открыто критиковали Costco за то, что она чересчур много платит сотрудникам, непосредственно обслуживающим клиентов, а свои продукты продает по слишком низкой цене. Так что имело смысл расспросить Джима об этой критике и в целом узнать, как он относится к неумолимому стремлению к прибыли, которое процветает на Уолл-стрит. «Фред, – сказал он, – если прислушиваться к советам Уолл-стрит, твой бизнес долго не продержится».

Джим пояснил: «Наш главный долг – соблюдать закон. На втором месте – долг перед клиентами. Затем мы заботимся о своих сотрудниках и уважении к поставщикам». И только в самом конце списка он упомянул акционеров. «Акционеры занимают последнее место?» – спросил я, удивленно приподняв брови. «Да, – ответил Джим уверенно. – Но не забывайте, что, с тех пор как мы вышли на публичный рынок в 1985 г., наш совокупный доход акционеров значительно обогнал показатели S&P 500[39]39
  Позже я проверил это заявление, и действительно подтвердилось, что общий TSR Costco за 34 года работы после выхода на публичный рынок превосходит TSR Индексного фонда Vanguard 500 в пять раз за тот же период.


[Закрыть]. Наша культура – наш самый большой актив, – продолжил он. – Она опирается на один принцип: поступать правильно. Ставить себя на место покупателя. Быть справедливым».

Как Costco удается преуспевать, поступая правильно? Отчасти ответ следует искать в членской модели компании. Ежегодные членские взносы, по сути, обеспечивают необходимую прибыль компании в начале каждого года. С таким фундаментом каждое следующее решение можно принимать исходя из стремления продемонстрировать максимальную любовь к клиентам. Синегал отметил, что Amazon, сосед Costco в Вашингтоне, скопировала членский подход Costco и назвала его Amazon Prime. И это один из самых успешных примеров в удивительной истории Amazon.

Вот одна из историй, которой поделился Джим на уроке Тон. Она состоит из двух глав. Первая: покупатели Costco получили выгодную цену на джинсы Calvin Klein. Следуя своей давнишней ценовой политике, ретейлер делал наценку в 14 % на все товары, кроме своего личного бренда Kirkland, по которому она составляла 15 %. Такая политика не только упростила управление магазином, но и заслужила доверие клиентов, которые уверены в том, что Costco никогда не играет в игры, чередуя высокие и низкие цены и предлагая другие сомнительные акции. Однако цена на джинсы Calvin Klein, которой добилась Costco, была настолько низкой, что даже со стандартной наценкой в 14 % получилось 29,99 долл. Поскольку те же джинсы стоили 59,99 долл. в крупных розничных магазинах, джинсы Costco разлетелись как горячие пирожки и быстро исчезли с полок.

Затем Costco узнала, что есть возможность приобрести еще миллион пар, поскольку аккредитив иностранного покупателя не сработал и Calvin Klein искала другой магазин для сбыта. На этот раз покупатели Costco получили еще более выгодную сделку, а итоговая розничная цена составила 22,99 долл., включая стандартную наценку в 14 %. Мудрецы с Уолл-стрит пронюхали об этом и стали жаловаться, что руководство Costco поступает безответственно. Магазины уже распродали товар по цене 29,99 долл. Так почему бы не оставить хотя бы ту же цену на новую партию товара, а 7 долл. с пары отложить для роста прибыли? Автоматическая политика наценки в 14 %, как жаловались мудрецы, лишила компанию минимум 7 млн долл.

Джим был непоколебим. Позже, на том уроке в Массачусетском технологическом институте, он объяснил свое решение. «Наши покупатели верят, что мы помогаем им экономить, – сказал он. – Любое исключение из этого правила – как попробовать героин. Стоит начать, уже не остановишься. И это изменит всю природу нашей компании».

Затем профессор Тон, чья книга «Стратегии компаний, в которых хочется работать» тесно перекликается с моими концепциями, спросила Джима: «Почему бы не взять эти дополнительные 7 млн долл. и не повысить зарплату сотрудникам?»[40]40
  Книга «Стратегии компаний, в которых хочется работать» (The Good Jobs Strategy) была издана в 2014 г. в Amazon Publishing. Зейнеп Тон рассказывает, как мудрые инвестиции в сотрудников сокращают расходы и стимулируют прибыль.


[Закрыть]

На это Синегал ответил, что Costco уже платит сотрудникам одну из самых высоких зарплат в розничной торговле – около 24 долл. в час[41]41
  Nassauer S. Costco to Raise Minimum Hourly Wage to $16 // Wall Street Journal, February 25, 2021.


[Закрыть]. Если сотрудники увидят, что компания нарушила свое правило 14 %-ной наценки, как он сказал, они решат, что она далеко не всегда стремится действовать в интересах покупателей. Консалтинговая компания Motley Fool однажды спросила Джима, что означает «конкурентное преимущество» и какое главное конкурентное преимущество Costco. Он ответил: «Конкурентное преимущество – это когда у вас есть лояльные клиенты, которые верят в вас»[42]42
  Byrnes B. An Interview with Jim Sinegal, Co-founder of Costco // The Motley Fool, July 31, 2013 // fool.com/investing/general/2013/07/31/an-interview-with-jim-sinegal-of-costco.aspx.


[Закрыть]. Я бы добавил в том же ключе: и сотрудники, которые верят в вашу клиентоцентричную миссию.

Мы с семьей любим делать покупки в Costco. Это весело – получать такие выгодные цены. Политика возврата удивительно щедрая. Моя дочь однажды купила комплект из двух электронных зубных щеток. Одна из них не работала, и дочь привезла ее обратно в магазин. Она не надеялась, что щетку примут, потому что она выбросила чек. «Не переживайте, – сказала женщина в сервисном отделе, – Costco хранит цифровые данные о покупках каждого члена клуба». Она нашла данные в своем компьютере, возместила полную стоимость и сказала моей дочери, что она может оставить себе вторую щетку, если та работает.

Что еще делает Costco, чтобы заслужить нашу лояльность? Я купил стол-биокамин на Costco.com для уютного семейного общения на заднем дворе нашего дома зимой во время пандемии COVID-19. Когда я заметил, что через месяц цена на биокамин упала на 150 долл., я зашел в свой личный кабинет и подал заявление на кредит в размере 150 долл., который компания выдала через несколько дней. Когда мы путешествуем, то пользуемся туристической службой Costco: она не только гарантирует лучшую цену, но и защищает нас от дополнительных расходов, таких как плата за второго водителя в арендованном автомобиле. Наша дочь выбрала свадебную поездку на Бора-Бора через сайт Costco. И последнее, но не менее важное: много лет назад мы вложили деньги в акции Costco, и это оказалось очень выгодным решением.

Джим Синегал оставил пост CEO в 2012 г. Безусловно, интересно было бы узнать, соблюдает ли компания те же нравственные принципы сегодня, после его ухода. Недавний годовой отчет содержит следующую информацию: «Наше непоколебимое стремление “поступать правильно” принесло нам еще один успешный год». Ничего не изменилось. Если суммировать все покупки нашей семьи в Costco и Amazon, лидерах по NPS в отрасли розничных продаж, вы увидите, что почти весь наш бюджет тратится именно там, в отличие от других розничных магазинов, где, к сожалению, о любви можно только мечтать.

В поисках любви: Discover

Discover Financial Services неожиданно возникла в поле моего зрения, когда обогнала American Express и заняла лидирующее положение по NPS в отрасли кредитных карт – причем не один раз, а несколько лет подряд.

Почему это меня удивило? Я клиент American Express более 40 лет. Я знаю, что это выдающаяся компания с безупречной историей завоевания лояльности клиентов. Как она могла уступить пальму первенства такому новичку, как Discover?

У меня не было прямого опыта общения с Discover в качестве клиента, но я, безусловно, видел ее телерекламу. Это была юмористическая запись разговора представителя кол-центра компании и ее клиента, где роли играли очень похожие актеры. Слоган «мы поступаем с вами так, как вы бы поступили с собой», по сути, представлял современную трактовку золотого правила. Я начал изучать эту относительно новую (по крайней мере, для меня) NPS-суперзвезду и перечитал некоторые старые годовые отчеты. И вот что я нашел в заявлении CEO в 2011 г.

В Discover все, что мы делаем, начинается с заботы о клиенте…

Если говорить о клиентском обслуживании, наш подход заметно отличается от компаний, которые относятся к обслуживанию как к необходимому злу и не более того. Мы считаем взаимодействие с клиентами возможностью укреплять отношения, предлагать вознаграждение, поощрять использование и строить лояльность.

Блестящее клиентское обслуживание начинается с найма подходящих сотрудников, их обучения и развития, а затем выстраивания значимого диалога с клиентами. Все обслуживание для держателей банковских карт проходит через сотрудников банковских офисов Discover в США, что мы считаем конкурентным преимуществом. Мы также инвестируем в свое технологическое развитие, чтобы у наших держателей банковских карт был лучший онлайн-опыт в отрасли. Наша цель – служить клиентам в любое время, в любом месте и в любом формате, какой им удобен.

Я заметил знакомое имя в конце заявления. Дэвид Нелмс был членом одной из моих первых команд в Bain – выдающийся талант, внесший большой вклад в наши первые исследования по экономике лояльности много лет назад. Я созвонился с Дэвидом незадолго до того, как он отошел от дел, покинув пост CEO Discover после 14 лет работы. Из нашего разговора стало очевидно, что принцип «мы поступаем с вами так, как вы бы поступили с собой» не просто рекламный слоган; по сути, на нем строятся многие решения и приоритеты Discover. Я попросил Дэвида привести несколько примеров, которые иллюстрируют, как именно Discover заботится об интересах клиентов. В частности, я хотел узнать, любит ли эта финансовая компания своих клиентов настолько, что минимизирует или даже устраняет злоупотребления, распространенные в отрасли кредитных карт. В ответ он перечислил следующие факты.

• Компания Discover стала первым крупным банком, отменившим все ежегодные комиссии на всех своих картах. Если прибыль – ваша единственная цель, ежегодные комиссии имеют смысл, но, если вы стремитесь заботиться о клиентах, они контрпродуктивны.

• Discover отменила потерю бонусных баллов. «Потеря бонусов» – отраслевой термин, означающий вознаграждения, вычеты и возвраты, которые клиенты получили, но не использовали до определенной даты. Многие программы лояльности построены так, что примерно половина баллов, заработанных клиентами, не компенсируется. Получается, маркетологи привлекают клиентов вознаграждением, вдвое превышающим их реальную ценность. Discover запретила эту хитрую антиклиентскую манипуляцию.

• Как утверждалось во введении к ежегодному отчету Дэвида Нелмса, клиентским обслуживанием в Discover занимаются сотрудники только из США. К тому времени, как состоялась наша беседа, большинство конкурентов либо передали обслуживание сторонним компаниям, либо перевели в страны с низкой оплатой труда, такие как Индия или Филиппины. Discover протестировала офшорные ресурсы и выяснила, что, хотя расходы снижаются, снижается и качество обслуживания клиентов, большинство из которых живут в США и предпочитают общаться с носителями той же культуры и языка.

• Discover вкладывает много средств в развитие эффективных цифровых решений для простых клиентских вопросов и проблем, тем самым сокращая объем звонков. Поэтому сотрудники, вооруженные первоклассными системами поддержки и обучения, могут предлагать клиентам высокопрофессиональные решения оставшихся сложных ситуаций.

• Представителей клиентской службы учат четко объяснять клиентам все доступные варианты, чтобы они выбрали оптимальное решение, а не то, что принесет максимальную прибыль компании[43]43
  Подробнее об этом – в следующей главе. Оказывается, представители клиентской службы считают соблюдение золотого правила колоссальной мотивацией.


[Закрыть].

• Можно сразу выйти на живого оператора клиентской службы – 24 часа в сутки, 7 дней в неделю; номера телефонов легко найти на сайте Discover и в других документах банка. Некоторые конкуренты стараются подтолкнуть клиентов к дешевым цифровым решениям, пряча эти телефонные номера. Discover дает клиентам выбор, но постоянно обновляет цифровые возможности, чтобы они стали предпочтительнее для клиентов, особенно при решении мелких вопросов.

• Discover отправляет клиентам письма по электронной почте за день до того, как будут введены штрафы или пени за просрочку, чтобы те избежали потерь, если забудут внести оплату вовремя[44]44
  Доступно только клиентам, которые выбрали уведомления по электронной почте.


[Закрыть]. По словам Дэвида, финансовый директор банка был недоволен таким решением и предупреждал, что доход с просрочек сократится на 200 млн долл. в год, но Дэвид отклонил это возражение как стремление к прибыли любой ценой.

• Для новых клиентов первый штраф за просрочку автоматически отменяется.

• Discover первой предложила бесплатную функцию заморозки (по телефону, онлайн или через мобильное приложение), чтобы не взималась комиссия с потерянных или украденных карт, а также присылает бесплатные уведомления, чтобы защитить держателей карт от кражи их персональной информации.