Текст книги "Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов"

• Discover следит за даркнетом на предмет неправомерного использования номеров социального страхования своих клиентов и предлагает бесплатные оповещения клиентам, если на их имя будет открыт новый счет.

• Оценка кредитного рейтинга проводится бесплатно (и это не влияет на него), достаточно заявления клиента, а результат приходит онлайн или в мобильном приложении; и не надо продираться через бесконечные рекламные предложения.

• Информация по факторам, которые могут улучшить кредитный рейтинг, предоставляется бесплатно.

• Discover не продает сведения о безнадежных долгах коллекторским агентствам, даже когда кредиты списываются как безнадежные. Помню, Дэвид задал по этому поводу риторический вопрос: «Вы бы не поступили так с членом своей семьи, правда?»

Думаю, достаточно, чтобы вы поняли главное. Неудивительно, что Discover имеет самый высокий индекс чистой поддержки в отрасли кредитных карт. Кейт Манфред – опытный управленец в финансовой сфере, недавно занявшая пост директора по маркетингу, – сказала так: «Здесь действительно уникальная культура. Мы начинаем с клиента и удовлетворяем его потребности, а не стремимся выполнить целевой план по прибыли. Мне довелось побывать во многих советах директоров, где прибыли и убытки – основная цель. Здесь во главе угла – забота о счастье и благополучии клиентов».

Кейт вспоминает свое удивление, когда она впервые попала на ежегодное совещание по планированию в Discover. В большинстве компаний, по ее словам, людей просят высказать идеи и предложения, которые затем оцениваются по прибыльности. В Discover совсем другие критерии: «Вместо того чтобы оценивать предложения по тому, сколько денег они нам принесут, наши команды приоритизируют то, что больше всего порадует клиентов и позволит решить самые частые проблемы, с которыми те сталкиваются. И только потом мы думаем, где взять бюджет для этих инвестиций».

Нынешний CEO Роджер Хохшильд подтвердил данный принцип, отметив, что команда управленцев Discover недавно обратила внимание на услуги компании LifeLock. За внушительный гонорар она защищает своих клиентов от растущей угрозы мошенничества и кражи персональной информации. «Но мы не собираемся эксплуатировать страхи наших клиентов и продавать им эти услуги по высокой цене, – сказал мне Роджер. – Мы анализируем, сколько функций можем предложить бесплатно».

Представляю две группы людей, бегущих в противоположных направлениях. Одна состоит из моих читателей, которые торопятся открыть счет в Discover. (И они не одиноки; около 20 % американских семей пользуются картой Discover.) Вторая – из потенциальных инвесторов, спешащих к ближайшему выходу. Так и слышу их вопрос: неужели вся эта любовь к клиентам оставит хоть какие-то крошки для акционеров?

Что ж, это еще один пример того, как экономика лояльности ставит в тупик традиционное финансовое мышление. «Фред, – напомнил мне Дэвид в одной из наших бесед, – мы оба знаем, что лояльные клиенты намного превосходят свой кредитный рейтинг»[45]45
  Кредитный рейтинг FICO – известный бренд кредитного рейтинга, разработанный Fair Isaac Company в 1989 г. Чем выше ваш рейтинг, тем ниже риск, что вы не выплатите свои займы.


[Закрыть]. Да, они намного прибыльнее для компании, чей продукт они покупают, чем указывают стандартные модели риска.

Копнем глубже. Активы, генерирующие средства для кредитного бизнеса, как и для большинства других бизнесов, – клиенты. Когда они пользуются вашей кредитной картой чаще всего и, следовательно, тратят с нее больше средств, ценность этих активов растет. Добавим более высокий уровень удержания клиентов. Иными словами, у вас нет течи, которую маркетингу пришлось бы затыкать дорогостоящими промоакциями и кампаниями по привлечению клиентов и более низкими потерями по кредитам, чем прогнозирует стандартный кредитный рейтинг. Вы получите гораздо более высокие финансовые результаты, чем предсказывает Уолл-стрит. Вывод таков: с 2011 по 2020 г. Discover получила самый большой совокупный доход акционеров (TSR) в отрасли – на 85 % больше, чем индекс общего фондового рынка Vanguard (VTI).

На рис. 3.1 представлены TSR крупнейших кредитных игроков США и их сравнение с совокупным доходом акционеров VTI. Доход с кредитных карт доминирует в многопрофильном бизнесе Discover и American Express, но для других игроков это незначительный процент. Динамика акций – результат всего бизнес-портфеля каждой компании. Однако паттерн, который вы здесь видите, будет повторяться во всей книге по самым разным отраслям. Лидеры по NPS в каждой сфере обычно получают наибольший доход акционеров, а горстка игроков с максимальным индексом чистой поддержки превышает средний показатель по фондовому рынку, отраженный в VTI.

Рис. 3.1. Только лидеры NPS превосходят средний показатель фондового рынка (VTI)

Источник: CaplQ

* Synchrony: TSR после проведения IPO за период 08.01.2014 – 31.12.2020; VTI представляет собой индекс общего фондового рынка Vanguard ETF (ARCA: VTI).

Любовь в эпоху смартфонов

Если вас интересует отрасль, почти полностью выстроенная на подлых и мошеннических платежах по типу курортных сборов, обратите внимание на провайдеров мобильной связи.

Ряд недобросовестных практик был выявлен и устранен, но много лет клиенты регулярно сталкивались с крайне неприятными сюрпризами, когда открывали ежемесячный счет. Например, плата за роуминг достигала многих сотен долларов, помимо стандартной платы по договору. Мой провайдер наконец предложил некий план роуминговой защиты, чтобы, когда я выезжаю за пределы США, я платил «всего» 10 долл. в день сверх обычного тарифа. Да, это, конечно, лучше, чем бандитские суммы, которые с меня взимали раньше, но все равно стратегия довольно агрессивная – даже подлая, я бы сказал. Мой стандартный безлимитный тариф – 45 долл. в месяц, или 1,5 долл. в день, а 10 долл. в день дают наценку в 667 %! Если моя командировка за пределы США займет 30 дней, плата за месяц составит 345 долл. вместо 45 долл. Гм. Никакой любви я не чувствую.

К счастью, появилась T-Mobile. В 2013 г. ее купила MetroPCS. Затем совместная компания инвестировала в доработку своей сети и отказалась практически от всей стандартной для отрасли антиклиентской политики шаг за шагом. Так T-Mobile показала клиентам, что значит, когда тебя любят, – и рынок откликнулся на это. Дальнейший впечатляющий рост компании представлен на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Стратегия любви к клиентам Джона Легера стимулировала рост T-Mobile

Источник: Moffett Nathanson March 2020 Wireless Model

Примечание. В 2020 г. T-Mobile купила Sprint, и общее число абонентов составило 146,5 млн.

Еще один способ оценить успех клиентоцентричной стратегии бывшего CEO Джона Легера – проанализировать рост NPS компании относительно ее конкурентов. На рис. 3.3 показан внушительный взлет индекса чистой поддержки T-Mobile, который прошел путь с самых низов в 2013 г. до лидера отрасли в 2020 г.

Рис. 3.3. NPS компании T-Mobile превратился из худшего в лучший

Источник: Ежеквартальный сравнительный анализ провайдеров беспроводных услуг США (Bain/Dynata), К1 2013–К1 2020 (N > 17K)

Такой быстрый выход в лидеры – 34 пункта за 5 лет – действительно удивительное достижение. Я спросил Келли Филд, которая 16 лет проработала в T-Mobile и сейчас занимает пост исполнительного вице-президента и директора по клиентскому опыту, как им удалось стать лидерами. Она пояснила: «Когда пришел Джон Легер, мы находились в весьма затруднительном положении: слабая сеть, технологии отставали от конкурентов, худший отток клиентов в отрасли. Других вариантов не было. Мы решили любить клиентов больше, чем кто-либо». Легер объездил всю страну, поговорил с сотрудниками магазинов и центров клиентского обслуживания и спросил, что T-Mobile может сделать, чтобы порадовать клиентов и чтобы ее представителям было проще предоставлять замечательный опыт. Он записал хорошие идеи и привез их своему директору по маркетингу Майку Сиверту (недавно он стал CEO после ухода Легера) и Келли. Вместе они разработали «революцию антиоператора».

Список нововведений, основанных на любви к клиентам, внушительный.

• T-Mobile радикально упростила свои тарифные планы – включая простые безлимитные тарифы для всех устройств, – а также предложила упрощенные тарифы бизнес-клиентам.

• T-Mobile отказалась от договоров, которые чуть ли не навсегда привязывают клиентов к их сотовым операторам.

• T-Mobile упростила процесс смены тарифа и предложила семейные тарифы без заключения отдельного договора.

• Все платы за международный роуминг были удалены. (Наконец-то!)

• T-Mobile купила новые радиочастотные спектры для улучшения связи.

• T-Mobile стала предлагать массу привлекательных бесплатных «плюшек», включая бесплатный iPhone, музыкальный стриминг и бесплатную услугу звонков и СМС в полете с Gogo.

• T-Mobile внедрила автоматическое продление неиспользованных возможностей и ввела упрощенную программу вознаграждения без потери баллов после определенного периода.

• T-Mobile отказалась от хитрых доплат вроде курортных сборов, когда предложенный в рекламе безлимитный тариф за 40 долл. мог вырасти до 50 долл. на ежемесячном счете клиента из-за скрытых налогов и комиссий. Иными словами, цена, которую предлагает компания, учитывает все налоги и комиссии, чтобы ваш инвойс (за исключением изменений, запрошенных вами) ничем не отличался от предложенной в тарифе цены.

• T-Mobile реорганизовала свои сервисные центры и превратила их в команду экспертов для грамотного обслуживания конкретных сегментов, гарантируя, чтобы с одними и теми же клиентами работала одна и та же команда, повышая последовательность и качество обслуживания.

• И наконец, эти местные команды стали закрывать проблемные вопросы с клиентами, связываясь с каждым детрактором, чтобы узнать причину недовольства и обсудить, как исправить ситуацию.

T-Mobile стала называть себя антиоператором, и список смелых действий подтверждает, что это вполне заслуженное прозвище. Проще говоря, T-Mobile отказалась почти от всех мошеннических методов отрасли, какие были в ходу. И такие радикальные изменения не только принесли пользу клиентам, но и порадовали сотрудников[46]46
  Намного приятнее иметь дело с довольными клиентами, чем с раздраженными. Fortune теперь указывает T-Mobile в своем списке ста лучших мест для работы.


[Закрыть].

Думаю, вы догадываетесь, чему будет посвящен последний абзац. Длинный список упрощений, бесплатных подарков и возвратов наверняка снизил доход инвесторов T-Mobile, так? На самом деле нет. Скрытый экономический фактор лояльности перевесил традиционный финансовый анализ, основанный на устаревшей парадигме финансового капитализма. На рис. 3.4 вы видите, что с конца 2013 г. по конец 2019 г. TSR компании в 133 % значительно превзошел показатели отрасли.

Рис. 3.4. Польза для инвесторов T-Mobile (лучший TSR отрасли)

Источник: CaplQ

Примечание. Общий TSR представляет совокупный доход при инвестициях с 01.01.2014 по 31.12.2019; 2019-й выбран последним годом анализа, поскольку в 2020 г. T-Mobile приобрела Sprint.

Чистая любовь: PURE

Однажды вечером, после того как я выступил с программной речью на конференции страховой отрасли, ко мне подошел один из слушателей и спросил, слышал ли я о PURE Insurance, относительно новой страховой компании, которая неукоснительно следует моим принципам лояльности. У меня были большие сомнения на этот счет, но я позвонил своему брокеру, и он подтвердил, что PURE – особенная компания. Чем больше я узнавал, тем отчетливее понимал, что она действительно мне по душе, и с тех пор я перевел все свои страховые полисы в PURE и рекомендую ее своим друзьям.

Что же в ней особенного? Основатели PURE разглядели значительный сегмент не любящих рисковать, довольно состоятельных клиентов, которым необходимы страхование дома, автомобиля, зонтичное страхование и многое другое, но страховые компании взимали с них завышенную плату, не предоставляя при этом всех необходимых услуг. CEO Росс Бухмюллер структурировал компанию так, чтобы максимально увеличить ценность для держателей полисов (PURE называет своих клиентов / держателей полиса членами сообщества, как и Costco). Стоимость полиса включает наценку для создания пула капитала, который ослабляет зависимость от внешних инвесторов. Это напоминает структуру взаимного фонда, которую используют Vanguard и USAA, и позволяет PURE уделять все свое внимание действительно уникальному клиентскому опыту.

Кроме того, PURE проводит тренинги для членов сообщества о том, какие шаги предпринять, чтобы защитить себя и свою собственность, – например, установить резервный генератор, устройство отключения подачи воды, охранную сигнализацию и т. д. Мне PURE помогла найти лучшего поставщика генераторов для моего дома на Кейп-Коде, где часто пропадает электричество во время грозы, и добиться оптимальной цены, а после установки генератора значительно сократила мой страховой взнос. Почему? Чтобы позволить мне снизить риски в жизни, а также мои затраты на страхование и чтобы я почувствовал любовь.

Клиентам нравится такой подход. Действующие страховые взносы превысили 1 млрд долл. Большинство новых клиентов компании приходят по рекомендации существующих (опять же чем активнее сарафанное радио, тем меньше вы тратите на рекламу, а клиенты, пришедшие по рекомендации, сокращают расходы компании). Уровень удержания клиентов PURE составляет 96 % – фантастический результат. Эксперты страховой отрасли понимают, насколько это удивительное достижение: стремительно растущие компании, привлекающие множество новых клиентов (обычно у них же самый большой отток), почти никогда не добиваются такого высокого удержания.

Как правило, даже среди компаний, искренне приверженных NPS, годовые отчеты и собственные оценки – это не лучший источник информации, если нужно проанализировать, насколько успешно организация следует принципам NPS. Хотя многие компании упоминают NPS в заявлениях председателей правления, они почти ничего не говорят о процессе сбора информации, методе расчета и о том, как они намерены совершенствоваться. PURE, напротив, регулярно уделяет две страницы в годовом отчете своему NPS по клиентам, который стабильно растет в последние несколько лет и на сегодняшний день составляет внушительные 71 %. Вместо того чтобы просто отметить исторический NPS, PURE дает анализ параметра по сроку сотрудничества, клиентским сегментам, поданным заявкам о страховой выплате, группам клиентов, которые получают электронный полис и счет, товарной линии и т. д. PURE объясняет, как собирает обратную связь NPS и как эта процедура менялась (в 2019 г., например, компания перешла с ежегодного поголовного опроса на ежеквартальные опросы 25 % клиентов). PURE также подробно рассказывает об инновациях, введенных с учетом обратной связи NPS, включая, например, более логичную цену на верхние пределы зонтичного покрытия, новый вид страхования от мошенничества, который, помимо прочего, покрывает случаи кибермошенничества, а также более высокий подлимит на ювелирные украшения в базовом страховании дома.

В прошлом году, когда я заполнял опрос чистой поддержки, полученный от компании, я отметил небольшую жалобу. Я объяснил, что компания мне нравится, но я недоволен тем, что цена на автострахование чуть выше, чем у моего предыдущего страховщика. В ответ я получил такое сообщение.

Отправитель: Мэри Лоял Спрингс

Дата: Среда, 1 мая, 2019, 10:29

Адресат: Райхельд, Фред <[email protected]>

Тема: PURE Insurance, NPS-отклик 483680743919

Доброе утро, мистер Райхельд.

Спасибо, что нашли время и заполнили наш ежегодный опрос NPS на этой неделе. Обратная связь помогает нам понять, что мы делаем правильно, а главное, что мы можем улучшить.

Я заметила, что вы оставили отклик по поводу автострахования по конкурентной цене. Я бы посоветовала вам связаться со своим брокером, чтобы скорректировать цену на этот вид страхования, поскольку, если вы перевели автострахование в нашу компанию, вы имеете право на дополнительную скидку на страхование вашего дома. Я произвела предварительный подсчет в нашей системе, и, по моим данным, скидка позволит вам сэкономить почти 800 долл. в год. И даже если мы не можем предложить конкурентную цену на автострахование, экономия на страховании дома возместит ваши потери – как и удобная возможность доверить страхование всего вашего имущества одной компании.

Если я могу еще чем-нибудь вам помочь или у вас остались вопросы по поводу PURE, свяжитесь со мной.

Спасибо, что выбрали нас, и благодарим за вашу лояльность.

С уважением,

Мэри Лоял Спрингс, вице-президент по клиентскому опыту 701 E. Bay St., Suite 312, Charleston, SC 29403

Не формальное письмо, не электронная рассылка и не автоматизированный обзвон – настоящий ответ от живого человека! Я был так впечатлен, что позвонил Мэри Лоял Спрингс на ее личный номер, который она указала в письме[47]47
  Это ее настоящее имя – и такое идеальное второе имя для человека, работающего в клиентской службе (loyal – «верный», «лояльный»).


[Закрыть]. Она согласилась взглянуть на некоторые NPS-данные, которые я отметил в годовом отчете PURE и которые показывают, что одно из самых значительных улучшений в результатах NPS происходит, когда клиенты продлевают страховой полис на пятую годовщину вступления в ряды большой семьи PURE[48]48
  В частности, наблюдается резкий скачок NPS с 69 на четвертый год продления контракта до 79 на пятый год.


[Закрыть]. Почему? Поскольку PURE благодарит своих самых лояльных клиентов тем, что сокращает их страховой взнос в этом случае, чтобы те, кто дольше остается с компанией, получили очень выгодную сделку. В моем случае скидка составила около 10 %, а для среднестатистического клиента PURE это 850 долл.

Когда Мэри Лоял перезвонила мне – опять же есть чему удивиться, правда? – она подтвердила, что эти клиенты с долгосрочной лояльностью по-прежнему приносят больше прибыли, чем среднестатистические клиенты, хотя их страховой взнос меньше[49]49
  На страховом жаргоне это означает, что коэффициент убытков PURE на 10 пунктов лучше, чем у конкурентов, у которых нет долгосрочных клиентов. Иными словами, даже после скидки показатель прибыльности все равно на 10 процентных пунктов выше.


[Закрыть]. Она также отметила, что PURE собирается ввести дополнительное вознаграждение за лояльность: клиенты, которые сотрудничают с компанией 10 лет и больше, имеют право на ежегодное распределение дохода, что еще больше сокращает их страховой взнос.

И с явной гордостью Мэри Лоял заверила меня: PURE настолько искренне стремится вознаграждать лояльных клиентов, что компания опубликовала монографию по принципам ценообразования, чтобы будущему поколению актуариев было непросто отказаться от подобной политики и вернуться к более типичной отраслевой практике. Она также дала мне ссылку на онлайн-публикацию этих принципов ценообразования, с которыми я не преминул ознакомиться. Вот несколько интересных моментов.

• Наши цены призваны достичь долгосрочной стабильности, а не максимальной прибыли.

• Те, кто заслуживает более низкого страхового взноса, должны получить его.

• Мы не станем брать с нового клиента меньше, чем с того, кто продлевает свой страховой полис, при равных условиях риска.

• Если когда-нибудь нам придется значительно повысить страховые взносы, мы попросим регулирующие органы разрешить нам сразу повысить взносы для новых клиентов, а для существующих растянуть рост цен на несколько этапов, если это возможно.

• Мы должны помнить, что PURE вознаграждает за лояльность. Несмотря на их популярность в нашей отрасли, мы не станем использовать особые акции, предлагающие новым клиентам более низкие цены, чем текущим.

• Мы будем открыто сообщать своим клиентам обо всех изменениях в их страховых взносах.

Может ли страховая компания любить своих клиентов? Очевидно, что да. PURE обогатила мою жизнь. Поскольку это не публичная компания, мы не можем использовать TSR, чтобы продемонстрировать блестящие экономические показатели ее двигателя роста, но располагаем надежными сведениями о том, что инсайдеры отрасли находятся под большим впечатлением. PURE купил отраслевой гигант Tokio Marine в первом квартале 2020 г. CEO Сатору Комия пояснил, казалось бы, высокую цену покупки – 3,1 млрд долл., – в 33 раза превышавшую прогноз по прибыли компании на 2020 г. «Мы платим за большой потенциал роста PURE», – сказал он[50]50
  Из пресс-конференции компании, цит. по: Fujita J. Tokio Marine to Buy U.S. Insurer Pure Group for About $3 Billion // Insurance Journal, October 3, 2019 // reuters.com/article/us-pure-m-a-tokio-marine-idUKKBN1WI0BJ.


[Закрыть].

И этот потенциал роста я бы назвал кратко: любовь к клиентам.

Вы чувствуете, что вас любят?

Компании из этой главы и другие, похожие на них, получают по большей части хорошую прибыль – то, что я называю прибылью от промоутеров: тех клиентов, которые чувствуют вашу любовь. Это потребительские капиталисты, они любят своих клиентов и при этом считают адекватную доходность необходимым условием устойчивого развития. Их двигатель роста, питаемый любовью, работает бесперебойно, чисто и эффективно. Любовь дает отличный уровень удержания клиентов и повторных покупок, увеличивает долю кошелька покупателя, приносит новых клиентов через рекомендации и снижает затраты благодаря счастливым клиентам, у которых гораздо меньше жалоб и проблем.

Но есть много других компаний – тех, кому присуще устаревшее мировоззрение финансового капитализма. Они работают на неэффективных двигателях роста, а топливом становится привлечение клиентов, и – продолжая нашу метафору – они загрязняют окружающую среду «выбросами» в виде разочарованных клиентов и изможденных сотрудников, которые либо покидают компанию, либо ищут способ расквитаться, готовясь уйти. Этим компаниям приходится покупать свои рост и прибыль. Они переплачивают за новых клиентов (привлекают их низкими ценами) и не уделяют внимания лояльным (завышают цены и не проявляют любви). Отток клиентов, вызванный такой политикой, – враг эффективности, и он объясняет, почему столько компаний не в состоянии добиться устойчивого, прибыльного роста. Они просто не понимают, что устойчивый рост невозможен без любви к клиентам. И чтобы не терять бухгалтерскую выручку, они становятся зависимыми от так называемой плохой прибыли.

Я перечислил эти тлетворные практики в предыдущей книге, но дело в том, что плохая прибыль остается повсеместным явлением. Многие компании продолжают придумывать новые и изобретательные формы манипуляции клиентами. Мы уже обсудили так называемые курортные сборы, взимаемые гостиницами в зоне, которую никак не назовешь курортной[51]51
  См., например, блестящую статью Скотта Маккартни: McCartney S. The Hotel Fees That Barely Even Make Sense // Wall Street Journal, January 1, 2019.


[Закрыть]. А компании по прокату автомобилей, которые я упомянул во введении, когда речь шла о бизнес-модели Enterprise Rent-A-Car? Далеко не все взяли пример с Enterprise! Верните свой автомобиль на тридцать минут позже, и с вас потребуют чудовищный штраф. Хотите, чтобы ваша супруга тоже села за руль? Готовьтесь заплатить пени за второго водителя. Если вам встретится платная дорога, придется выложить огромную сумму за электронное устройство для оплаты проезда. Арендуете машину на неделю, один раз проедетесь по платной дороге – и будете каждый день платить до 7 долл. в течение всего периода аренды! И уверен, вы заметили, что компании по прокату автомобилей превратили заправку в настоящую игру в рулетку, когда шансы всегда против клиента. Они разрабатывают хитроумные планы, чтобы всегда оставаться в выигрыше: либо клиент платит за полный бак и не получает никакой пользы от бензина, который остается в конце арендного периода, либо сам заправляет автомобиль, прежде чем вернуть его, а если забудет (что часто случается) или пробки не оставят времени, чтобы заехать на заправку на обратном пути, компания возьмет в три раза больше рыночной стоимости бензина.

Что еще?

Мой бывший банк зациклен на плохой прибыли. Например, когда я заказал дубликаты чеков в своем давнишнем банке, в отделении, куда ходил более 30 лет, оказалось, что стоимость этой услуги, которая когда-то была бесплатной, составила 120 долл. Я пожаловался своему младшему сыну, и он сказал, что Costco предлагает дубликаты чеков любого банка. Поэтому я тут же отменил заказ на сайте своего банка и заказал те же чеки через сайт Costco всего за 14 долл. Кстати, Costco использует ту же компанию по печати чеков, что и мой банк.

Я решил найти другой банк, что вскоре и сделал.

Мой старый банк, который предлагал мне чеки за 120 долл., до сих пор не заметил, что я ушел. Только один человек из целого легиона скрытых дезертиров. Формально я остаюсь их клиентом. Чтобы сохранить доступ к истории моих трат и оплаты счетов, я оставил немного денег на счету – достаточно, чтобы избежать комиссии за минимальный баланс. Банку не нужно нанимать детектива, чтобы понять происходящее. Количество трансакций на моем старом счете упало до нуля, зарплату я получаю в другом месте, я больше не пользуюсь банкоматом этого учреждения. Но я не услышал от них ни слова. Этот банк сейчас проводит масштабную рекламную кампанию и тратит солидные деньги, подчеркивая свое стремление завоевать лояльность и доверие клиентов. Что ж, удачи!

Вы читали про Первый республиканский банк в предисловии и, безусловно, еще не раз услышите о его выдающихся результатах по NPS в следующих главах. А сейчас скажу одно: когда я узнал, что Первый республиканский открыл филиал в моем районе, я перешел туда, и с тех пор жизнь стала намного лучше. Сотрудница, с которой я взаимодействую в этом филиале, действительно заботится о моих интересах. Например, когда зарплата не поступила на мой счет автоматически, она прислала мне электронное письмо, предупреждая, что с меня возьмут пени за недостаточность средств, а затем помогла организовать перевод денег с моего брокерского счета; средства поступили за 24 часа, и это спасло меня от расходов.

Представьте, что банк заботится о том, чтобы вы не платили лишние комиссии и штрафы! Это намного лучше, чем взимать неразумный сбор, а потом отменять его, если клиент позвонит и пожалуется. На самом деле большинство клиентов рано или поздно перестают звонить (банк делает все для того, чтобы это было как можно мучительнее). Но обиженные люди все равно возмущаются такими поборами. И возмущение накапливается, накапливается, а потом банкомат не выдаст деньги или произойдет еще что-то, и отношениям с этим банком придет конец. Обиженный клиент уйдет. Возможно, банк это заметит, а может, и не заметит. Скорее всего, нет.

Давайте начистоту. Одна из причин нынешнего низкого уровня обслуживания клиентов заключается в том, что они терпят. Конечно, неприятно жаловаться на плохую прибыль и приходится тратить время и силы, чтобы сменить поставщика. Но если вы не сопротивляетесь, вы потворствуете плохой практике и должны чувствовать свою ответственность, когда следующего клиента тоже обведут вокруг носа. Мне даже не верится, что я так долго ждал, прежде чем поменять банк; теперь я ругаю себя за лень. Пусть всем нам, клиентам, будет стыдно за то, что мы миримся со злом и продолжаем сотрудничать с компаниями, которые не любят нас и никогда не полюбят. Мы тратим драгоценное время своей жизни на этой земле. Мы заслуживаем лучшего – и можем найти поставщиков, которые получают самые восторженные отзывы от наших друзей и родственников.

И мой совет бизнес-лидерам: убедитесь, что вы строите именно такую компанию.