Текст книги "Психология в организационном консультировании"

Итак, мы обсуждаем с ним возможности сотрудничества, определяем примерные направления предстоящей работы, и через некоторое время он объявляет: «Сейчас придут мои академики». И действительно, вижу, входят два человека, представляются академиками, докторами наук. Я чувствую, что они, и правда, похожи на академиков. Хотя я, честно говоря, с академиками встречался не очень часто, но здесь как-то убедительно все они выглядели. Наверняка, настоящие, подумал тогда я. И, что интересно, не ошибся. Возникает вопрос, как к этому относиться, о чем это может свидетельствовать, в качестве какого ориентира это может использовать консультант, встречаясь с клиентом подобного рода?

Участник «А». Ну, наверное, клиент всеми этими дисплеями и академиками хотел продемонстрировать свою значимость перед посетителями.

В. Гончарук. Может быть, вы и правы. Моя версия другая. Этот клиент, скорее всего, отличается тревожностью, склонностью беспокоиться о том, как идут дела в компании даже из-за сущих пустяков. Отсюда дисплеи. Он смотрит в них и успокаивается. Вроде как контроль осуществляет в любую секунду. А академики, наверное, не только и не столько для того, чтобы пустить пыль в глаза, а для того, чтобы противопоставить своей неуверенности и нерешительности. Ему нужна все время дополнительная опора в работе, в принятии решений. По-видимому, пора на авторитеты ему кажется более надежной, чем что-то еще. Ему надо, чтобы так было. С тем клиентом, кстати говоря, мне удалось избежать роли очередного «академика”.

Если вам интересно просто посмотреть на развитие дальнейших событий в этой компании, чтобы, например, иметь собственную коллекцию консультативных случаев, иллюстрирующих, как иногда бывает, как складывается работа, и если вы не озабочены практическим анализом причин и следствий, то, успеха вам в этом деле. Если же хочется сделать выводы на будущее, попытаться обобщить ситуацию, выявить наиболее приемлемую линию действий консультанта в этой и в подобных же ситуациях, то надо не просто отрабатывать запрос, а разбираться глубже. И неважно, управляемый или неуправляемый там хаос у вашего клиента. Если вы используете этот момент и досконально разберетесь во всех мотивах, в порожденных этими мотивами управленческих процессах, вы в иных консультативных обстоятельствах уже будете иметь некоторый навык вылавливания моментов, элементов подобного же характера. Вы сможете переложить, применить этот глубоко осознанный опыт еще на пятьдесят различных клиентов. С поправками, конечно, на их особенности, поскольку двух одинаковых случаев не бывает, но похожие элементы в разнотипных процессах, безусловно, есть. Мне кажется, что если продолжать ориентироваться на то, чтобы за консультирование наши клиенты нам с удовольствием платили, надо постараться свести свое обыденное, каждодневное присутствие у клиента к минимуму. Он не должен привыкать ко мне настолько, чтобы пользоваться мной, как игрушкой. Я должен, взаимодействуя с клиентом, работать на его реальное дело и заботиться о том, чтобы он это понимал. Здесь, я думаю, мы правильно задались вопросом: кто из вас на самом деле является для клиента игрушечным «академиком»?

A. Вахин. Пример с клиентом, окружившим себя дисплеями и академиками, действительно, очень интересный. И параллель между нашими двумя случаями заставляет задуматься…

B. Спиридонов. И все же когда вы там работаете, как сами себя воспринимаете? В большей степени как декоративную игрушку в руках клиента или как реально действующего консультанта, занимающегося конкретной деятельностью?

А. Вахин. У меня нет впечатления, что клиент развлекается, взаимодействуя со мной. Нет, у нас там не до развлечений, не до игр…

Участник «В». Так что, клиент не развлекается, а мучается, что ли, общаясь с вами?

А. Вахин. Нет, конечно. У нас идет постоянная, конкретная, иногда даже излишне детально формализованная совместная работа, за которую он сам сильно переживает, по поводу которой он нередко действительно мучается, колеблясь в принятии тех или иных решений. У нас с ним есть столкновения, которые, по моему мнению, неизбежны, поскольку, в настоящее время происходит становление его предприятия, и он до конца, в подробностях, конечно же, не может знать, как это будет выглядеть в окончательном варианте.

Г. Марасанов. А как вы сами оцениваете свою деятельность в компании клиента-экспериментатора? Как декоративную, направленную на создание большей увлекательности в игре, которую себе организовал клиент, занимаясь перманентными нововведениями? Если так, то эффективность бизнеса по итогам вашей работы вырасти вряд ли сможет. Будет лишь один эффект – клиент все больше и больше будет заигрываться в хаотических сюжетах конструирования деятельности своей компании, которые он так любит.

Если же вы, по вашему впечатлению, не в игрушки с клиентом играете, а действительно ориентируетесь вместе с ним на результат, на рост доходности, на снижение издержек, на повышение эффективности фирмы, то на чем основано это убеждение?

А. Вахин. Вообще-то я говорил о другом. Рассказывая о сюжетах и содержании взаимодействия с клиентом, любящим управляемый хаос, я пытался обратить внимание присутствующих на то, как менялась роль консультанта от сюжета к сюжету. Из роли «паровоза», который тянул процесс организационных изменений, даже навязывал руководству различные управленческие решения, подталкивал клиента к тому, что, по моему мнению, надо было в данный момент делать, из активного участника процесса определения и выявления приоритетов в работе компании я постепенно перешел к роли, имеющей другие признаки. Новая роль стала отличаться значительно меньшей активностью. Я отказался от напористости, от проявления инициативы…

Поддается ли формализации процесс консультирования?

В. Гончарук. Я бы разбил всю работу консультанта на три части. Первая часть – продажа консультативных услуг. На этом этапе консультант вынужден вести переговоры с достаточно большим количеством потенциальных заказчиков. Во время этих переговоров важно найти хоть какое-то взаимопонимание, определить общие представления о том, что нужно на самом деле и как это выглядит в деталях.

Вторая часть – собственно работа с заказчиком. Здесь на первый план выходят уже несколько другие роли. Консультант и клиент начинают занимать другие позиции. В процессе консультирования неизбежно складываются иные отношения между заказчиком, исполнителем и другими участниками консультирования. Третья часть – оценка работы, выполненной консультантом. Как, по каким критериям оценивать работу консультанта? Чем консультант руководствуется, когда принимает решение выйти из консультативного процесса, оставить клиентскую организацию? Здесь, на мой взгляд, не все так однозначно.

Сходство во взглядах и установках позволяет быстрее договариваться на самом первом из трех названных этапов. В этом случае мне легче найти общий язык с клиентом. И в дальнейшем работать с ним будет комфортно.

Вообще у меня всегда так. Сначала диагностика идет, потом внедрение изменений, далее сопровождение. Я когда делаю проект, стараюсь довести его до чего-то конкретного, ощутимого, имеющего признаки результата.

Г. Марасанов. Как консультант я могу быть интересен для клиента, прежде всего, не умением подстраиваться под него и не способностью, и даже не готовностью надевать уместную, на мой взгляд, «маску», а умением предъявить себя как профессионала и, не побоюсь оказаться нескромным, как личность.

Под умением предъявить себя я понимаю способность и готовность консультанта, во-первых, вызывать к себе доверие клиента на начальной стадии работы с ним. Во-вторых, умение эффективно использовать свой профессионализм консультанта. Понятно, что наш профессионализм может быть востребован лишь тем клиентом, который почувствует доверие к нам. Этап, на котором мы можем проявить себя в качестве профессионала, соответствует центральной фазе работы с клиентом. И, в-третьих, клиент может начать испытывать нужду в консультанте не только как в профессионале, но и как в личности. Здесь межличностный аспект консультативного общения становится доминирующим и может отражать глубинную фазу работы с клиентом. Понятно, что не каждый консультант и не с каждым клиентом проживает в совместной деятельности эти три этапа. Но в этом я вижу некое ядро работы. Обозначение трех названных фаз или этапов консультативного общения позволяет уточнить уместность ситуации, в которой консультанту понадобится умение говорить клиенту то, что может быть ему не приятно слушать, обсуждать с клиентом препятствия к тем или иным решительным шагам, справедливость и разумность которых стала клиенту очевидна, но совершение которых клиент оттягивает. Выступать для клиента в роли эксперта по конкретным моментам управленческой практики…

В. Гончарук. Итак, мы, как я понял, уже перешли к детальному обсуждению той стадии взаимодействия с клиентом, когда вовсю идет консультативная работа.

Г. Марасанов. Вот Татьяна предложила систематизировать все способы работы консультанта. Систематизация эта будет действенной, если на самом деле все варианты консультирования можно будет подвести под тот или иной подход, «технократический», как она выразилась, или «психологический». Различия в них, как я понял, в том, что в «технократическом» консультант работает, опираясь на формализуемые процедуры, на технологию. В психологическом подходе такая формализация и технологичность деятельности только мешает достижению психологических эффектов консультирования. Вторым различительным признаком этих двух подходов стало наличие или отсутствие прогнозируемого консультантом и ожидаемого клиентом результата, о котором обе стороны договариваются (или не договариваются) в начале работы.

Если «технократически» ориентированный консультант готов к обсуждению ожидаемого результата, то для «психологически» ориентированного консультанта это более проблематично. Так, кажется, выглядит общее русло нашего разговора на эту тему? Ну вот. А теперь можно показать, что существуют технологии, или, точнее говоря, особый класс, тип технологий, которые выходят за рамки предложенной систематизации. Если это так, то от подобного разделения консультирования на два подхода надо будет отказываться. Или обогащать эту систему чем-то еще. Что я имею в виду? Я вижу, что к особому классу технологий можно смело отнести специальную деятельность консультанта, направленную на привлечение клиентуры. Консультант, работающий в концепции любой научно-практической школы, сегодня работает через консалтинговую компанию, которую создает или в которую поступает на работу для привлечения клиентов либо, если он единоличный деятель, периодически проводит открытые семинары, являющиеся своеобразной и очень надежной рекламой его услуг. Работая в коллективе консалтинговой компании, общаясь с коллегами, консультант не выпадает из профессионального сообщества, но он вынужден специализироваться на каком-то одном виде работы, на чем-то более узком, нежели то, что делает консультант-единоличник. А консультант-единоличник лишен преимуществ работы среди коллег, но имеет более широкие возможности работать целостно, интегративно, вести клиента, что называется, «от и до». Итак, способность проведения открытых семинаров, мощно побуждающих потенциальных клиентов к работе с консультантом-единоличником и способность этого единоличника в работе с выбравшим его клиентом полностью обеспечивать весь консультативный процесс в целом. Это одно сочетание навыков, готовности, знаний, без которого не может работать консультант-единоличник, не важно, в какой консультативной версии он действует, в «технократической» или «психологической». Консультант, работающий «в команде», обречен развиваться как «командный игрок», специализируясь на отдельных аспектах работы с клиентом, ориентируясь на то, что его часть консалтинга обязательно должна легко встраиваться в общий ход консультирования, обеспечиваемого консалтинговой компанией. Эти особенности взаимодополняемой командной работы также будут актуальны и для «технократа», и для «психолога».

Г. Марасанов. Я вижу три направления активности консультанта, по которым идет работа с клиентом. Направление первое – прояснять и конкретизировать образ желаемого будущего состояния клиента и его бизнеса, т. е. того состояния, в которое он хочет попасть, преодолев проблемы, мешающие развиваться его организации. Здесь подразумевается, что ради решения именно этих проблем клиент и обратился к консультанту. Направление второе – консультант может заняться прояснением противоречий в желаниях клиента. Вот коллега семь раз вылавливал противоречие в желаниях клиента. Клиент хотел развивать бизнес и развлекать жену. Но развлекать жену он хотел лишь одним способом – предоставлять ей возможность заниматься тем самым бизнесом, который он хотел развивать. Противоречия подобного рода порождают проблемы и прояснение, лучше даже сказать, осознание этих противоречий нередко может помочь в преодолении трудностей. Третье направление – сделать попытку докопаться до первопричин, породивших существующие ныне затруднения в жизни и деятельности клиента. Здесь предполагается, что если клиент осознает и поймет, что лежит в основе его сегодняшних проблем, он сможет самостоятельно и продуктивно действовать, не создавая их для себя в дальнейшем.

В. Гончарук. В любом начале руководитель как клиент должен постараться сам сформулировать, чего он хочет…

В. Спиридонов. Мне кажется, в названных трех направлениях два первых можно объединить. Дело в том, что работа с прояснением противоречий, как правило, становится насущной, когда, конкретизировав желания клиента, консультант обнаруживает противоречия в самих этих желаниях. Грубо говоря, клиент хочет «и на елку залезть, и штаны не порвать». Получается, что работа по прояснению образа желаемого будущего и обсуждение противоречий в намерениях, в желаниях клиента настолько тесно связаны, что отдельно прорабатывать каждую составляющую этой связки невозможно.

Г. Марасанов. Для меня более предпочтительным является прояснение образа желаемого будущего и выявление противоречий в представлениях клиента о желаемом положении дел. Начинать с анализа и обсуждения проблем клиента, имея в виду поиск причин, которые привели к возникшим в данный момент трудностям, мне кажется мало эффективным. Сколь долго и детально я не углублялся бы в проблемы своего клиента, я все равно не смогу сравняться с ним в знании и ощущении его жизненных коллизий. Я могу утонуть в мире его событий и чувств, сопровождавших эти события, в мире интерпретаций причин и импульсов, побудивших клиента к тому или иному повороту своей судьбы. Несмотря ни на что, клиент все рано лучше меня будет ориентироваться в своей жизни, и процесс поиска причин, приведших к сложившейся на сегодня ситуации, может быть не просто долгим, но бесконечным. Если этот процесс увлечет моего клиента, если это раскапывание прошлого и его переосмысление превратится в самостоятельную ценность для него, тогда, я думаю, это будет предельно позитивный сценарий развития консультативного процесса. Но даже и такой позитивный вариант далеко не всегда приводит к эффектам, явно отражающимся на положении дел в компании клиента.

Теперь, предположим, что мы прояснили образ желаемого будущего вместе с первым лицом компании, выявили противоречия в его ожиданиях и желаниях, связанных с самой сутью желаемого будущего состояния его организации. Затем мы постараемся в диалоге с клиентом-руководителем конкретизировать это понимание до уровня целей, задач, стратегий, сценариев и даже проектов. Дальше можно заниматься трансляцией этого всего на «нижние этажи» консультируемой фирмы. И далее, на каждом новом «этаже» работы с персоналом мы проясняем какие-то проблемы, связанные с несоответствием в понимании этих целей между руководством и линейными управленцами, обсуждаем представления людей о возможностях и угрозах реализации целей, кажущихся им существенными. На этом этапе работы обычно всплывают разности в представлениях о том, что ждет «верх» и на что реально готов «низ». Нередко на этом моя работа как консультанта и заканчивается.

В. Спиридонов. Но почему? Очевидно же, что все здесь ровным счетом наоборот. Работа консультанта с этого только и начинается.

Г. Марасанов. Мне кажется, такой, на первый взгляд, преждевременный финал консультирования возникает из-за того, что, прояснив для себя собственные представления о предполагаемом результате работы и обнаружив пути выявления противоречий, разночтений в понимании руководителями разных уровней, клиенты сами начинают догадываться о том, что им надо делать дальше. Если же контракт не прекращается, то консультант начинает в большей степени заниматься позиционированием функционалов разных подразделений, выискивая неоптимальные функциональные цепочки в их работе, вскрывая дублирование ответственности или области нечетко распределенной ответственности различных отделов за те или иные вопросы работы. Такие клиенты становятся для меня «возвратными». Я их так называю, поскольку они приглашают меня повторно через какое-то время, чтобы опять мы вместе позиционировали функции разных разросшихся числом и массой подразделений их фирмы. Когда происходит такое разрастание в компании, приглашают с просьбой позиционировать функции. Я либо соглашаюсь, потому что платят, либо отказываюсь, потому что скучно и муторно заниматься этим.

Участник «А». А как вы объясняете клиенту свой отказ?

Г. Марасанов. Когда решаюсь отказаться от предложения, то обычно говорю, что раньше этим занимался в организации планово-экономический отдел или служба финансового директора. Сегодня на предприятиях этим, как я знаю, может заниматься и служба маркетинга, отдел стратегического планирования и отдел корпоративной политики. При этом приходящие со стороны временщики в лице приглашенных консультантов своим появлением создают почву для конфликта между ними и этими подразделениями.

Участник «А». В общем у меня создалось впечатление, что ваш жанр работы включает в себя, кроме всего прочего, исполнение роли этакой «темной лошадки» внутри компании. Если на вас ставят, как на «темную лошадку», то, кончено, вам и решать, устраивают вас те или иные обстоятельства, складывающиеся вокруг этой вашей роли, или нет.

Г. Марасанов. И все же под «темной лошадкой» вы же что-то конкретное понимаете, правда?

Участник «А». « Темная лошадка» – это некий персонаж, в нашем случае консультант, никому в компании, кроме первого лица, не известный. Цели его деятельности досконально не вполне открыты персоналу. Что он в действительности может и умеет, людям, работающим в этой компании, не очень понятно. Такой консультант ходит по кабинетам, задает вопросы, во все влезает, живо интересуется всем происходящим…

В. Спиридонов. Да что вы такое говорите! Такого просто не может быть!

Г. Марасанов. Такое действительно трудно себе представить.

Участник «А». Позвольте, вы же сами только что говорили, что руководители компаний часто склонны в большей степени доверять приезжим, привлекать людей со стороны…

В. Спиридонов. Михаил, да Марасанов же просто кокетничал, когда говорил это. И вообще, Михаил, кому вы верите, уж не Марасанову ли?..

Г. Марасанов. Так! Я все же скажу, что я тогда имел в виду, чтобы у некоторых не было соблазна передергивать и вырывать из контекста отдельные мои фразы. Про кокетство я просто отказываюсь что-либо говорить, поскольку в этой реплике для меня слишком очевидна проекция личности ее автора – господина Спиридонова. Теперь о консультанте, который воспринимается персоналом организации как «пришелец». Здесь я имею в виду специалиста, с которым в этой компании лично, на житейском, на бытовом уровне никто из сотрудников не знаком. Иначе говоря, никто из сотрудников клиентской организации не пил с этим консультантом пиво, не ездил на рыбалку, не был соседом по коммунальной квартире. Вместе с тем легенды о продуктивности и эффективности этого консультанта, позитивная информация, слухи, сведения из разных источников, касающиеся полезности его работы, доходили до ушей тех в этой организации, кто принимает решение о заказе на консультирование. Консультант с таким входным набором предварительных сведений о себе, на мой взгляд, вполне может именоваться «пришельцем», если рассматривать его с позиции ожидающих его появления клиентов. Сочетание предварительных сведений о приглашенном консультанте, включающих перечисленные выше признаки, как правило, на мой личный взгляд, вызывает позитивное ожидание, смешанное с неясным уважением к «пришельцу». Когда же кто-либо в клиентской организации может воскликнуть: «Ах, этот имярек к нам придет консультировать? Так мы с ним в школе учились. Я знаю его очень хорошо. Помню, в седьмом классе он за Ленкой ухаживал и на физкультуре с коня свалился». Согласитесь, такой вариант предварительной информации выглядит менее выигрышно. В общем, как говорится, нет пророка в отечестве своем.

В. Гончарук. Здесь, как мне кажется, будет уместен один пример. Холдинг, с которым мне пришлось в свое время работать, образовался из большого предприятия с многочисленными отделами и занимался самыми разнообразными бизнесами. Моя задача на том этапе состояла в том, чтобы предложить наиболее приемлемый путь улучшения структуры работы этого холдинга.

Руководитель – человек, который создал и построил данную организационную конструкцию, – действовал, как он сам говорил, опираясь в большинстве случаев на интуицию, на свое умение чувствовать подходящих его делу людей, делегируя им те или иные участки работы. Естественно, в такой организации никаких полностью и до конца формализованных и четко описанных процессов функционирования не было. А холдинг между тем успешно развивался и быстро рос. Руководитель начал, что называется, «зашиваться», не успевая вникать во все разрастающиеся по своему количеству и разнообразию задачи. В общем возникла ситуация, довольно обычная для подобных периодов развития компании.

Для меня на тот момент было ясно, как работать с подобной проблемой. Была проведена детальная и, на мой взгляд, добротная работа, направленная на то, чтобы мое понимание ситуации и представления клиента о перспективах, шансах, узких местах работы его компании были ясны нам обоим, и эти оценки стали бы понятными и принятыми как им, так и мной. Кроме того, мы с клиентом тщательно прояснили, чего же он хочет конкретно от своего холдинга и какие ресурсы, в том числе ресурсы времени, нужно, на его и на мой взгляд, затратить, чтобы получить реальную перспективу выполнить эти пожелания.

Потом мы с ним вырабатывали по возможности взвешенные и учитывающие доступное нам количество факторов решения по оптимальному для холдинга присутствию на ключевых рынках, где есть предприятия моего клиента. Здесь мы пытались определять, сколько и где должно быть этих предприятий, какая работа нужна для развертывания всей этой системы.

Поскольку мы двигались с клиентом в сторону преобразования его вертикально построенной системы управления компанией в реальный холдинг, предполагающий делегирование широких полномочий разным подразделениям, то возникали вопросы по конкретным людям, которых придется наделять этими полномочиями.

На самом деле у этой компании имелось пять ключевых заказчиков, с которыми надо было строить правильную и эффективную работу. Нам при определении принципов построения управленческой группы менеджеров, каждый из которых получал от собственника довольно серьезные права и значительную самостоятельность в работе, важно было, чтобы эти менеджеры умели быстро находить эффективные решения, сотрудничая между собой и во взаимодействии с ключевыми заказчиками. Здесь нам требовались люди, способные быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, готовые работать за долю от текущей прибыли того бизнеса, которым они будут руководить, умеющие принимать решения, заслуживающие доверия собственника. Для каждого такого топ-менеджера мы с клиентом выстраивали, по сути своей, эксклюзивные правила взаимодействия с акционером, с ключевыми клиентами, с другими подразделениями холдинга, с управляемыми им людьми.

Вообще когда в холдингах идет такая перестройка, то в систему управления почти всегда закладывают внешний консалтинг. Ведь собственнику, передающему власть группе пусть и доверенных, но все же других людей и, таким образом, уменьшающему свое каждодневное влияние на работу, снижающему текущий контроль, хочется иметь дополнительный, независимый от основной группы топ-менеджеров рычаг воздействия на процессы функционирования компании. Внешний консалтинг для собственника – это еще и источник информации о том, что происходит не только в его компании, но и в окружающей конкурентной среде в целом. И, конечно же, это генератор идей и оценок развития бизнеса.

Здесь следует специально отметить, что когда я, например, предлагаю клиенту учесть отдельной строкой, самостоятельной позицией в стратегии развития его компании внешний консалтинг, я совсем не подразумеваю под этим именно свои услуги. Я это каждый раз специально оговариваю клиенту и предлагаю ему несколько разных консультантов или консалтинговых компаний, что называется, на выбор, комментируя, конечно же, каждый элемент возможного выбора с точки зрения ожидаемых эффектов. Здесь непременным условием для меня является ориентированность на клиента, на то, чтобы он сам делал по возможности осознанный выбор, руководствуясь соображениями, наиболее приемлемыми для него. В итоге нередко получается, что на одном предприятии может быть несколько консультантов, каждый из которых решает свои задачи, частично пересекающиеся с задачами коллег.

Здесь я попытался кратко описать технологию своей работы с клиентом в целом. Как можно заметить, в моем подходе многое поддается формализации, отдельные моменты просто являются самостоятельными технологическими схемами. Для меня именно это представляет ценность. Если есть возможность технологизировать процесс, в том числе и процесс консультирования, это обязательно нужно делать. Меня в этом убедила достаточно большая по объему и по времени практическая работа консультанта, которой я занимаюсь. В высокие материи, в пространства жизни духа и чувств клиента, в глубины его бессознательных импульсов я не считаю обязательным влезать. Я не психолог, я технарь. Наверное, то, что я делаю с клиентом, можно назвать построением технологий эффективного и целесообразного взаимодействия людей, объединенных общим деловым интересом.

В. Спиридонов. Я хочу присоединиться к такой позиции, к подобной постановке вопроса о том, в чем сущность консалтинга. Убежден, что чем меньше консультант в своей работе опирается на иррациональное, чем с большим скепсисом он относится к попыткам превращать консультирование в некий процесс, не лишенный мистики, тем лучше. Вообще, на мой взгляд, чем меньше в консультативной работе направленности на выворачивание клиентского нутра наружу, чем меньше абстрактной озабоченности и увлеченности консультанта жонглированием реально действующими и декларируемыми ценностями, на которые ориентирован клиент…

В. Гончарук. Простите, что перебиваю. Герман сейчас вспоминал о случае консультирования, когда мы с ним пересеклись, работали приглашенными консультантами в одной и той же организации, некоторое время даже не подозревая о существовании друг друга, и получили похожий результат, т. е. пришли к сходным выводам, рекомендациям и предложениям, которые оба независимо друг от друга и сделали клиенту. Клиент, кстати, очень этому эффекту радовался. Я работал там, применяя свои, удобные и привычные для себя технологии. Герман действовал как-то по-своему. Но мы оба, как я сейчас понимаю, работали не с абстракциями, не с отвлеченными сущностями, пусть и живущими в головах наших клиентов (которых в этой компании было двое или даже трое, с учетом младшего компаньона). Мы действовали, имея в виду конкретных людей, на которых завязаны те или иные задачи, мы были вынуждены экспериментировать, пробовать разные варианты организации их совместной деятельности, нащупывая и отстраивая наиболее комфортную для них и в то же время эффективную систему, в которой им предстоит работать в дальнейшем. Я не очень представляю себе, как в живой и активно функционирующей компании приглашенный консультант будет воспринят, если он займется лишь слабо привязанными к конкретным реалиям понятиями о ценностях, смыслах, предельных жизненных целях, влияющих на деятельность клиента. Думаю, что такая работа будет воспринята клиентами как некая абстракция. Так я работать не могу… Да, так вот Герману в той организации была поставлена та же задача, что и мне. Необходимо было предложить путь построения функциональной организационной системы, в которую войдут совершенно конкретные люди, каждый из которых отличался бы своими особенностями…

Г. Марасанов. Действительно, когда мы с Валерием познакомились и, что называется, «сверили часы», то с удивлением обнаружили совпадение в поставленных нам задачах. Конечно, узнав о существовании другого консультанта, можно сказать, конкурента и потенциального врага моего и не будучи еще знаком с ним, я изначально обеспокоился, что здесь, в «моей» клиентской организации, грубо говоря, кто-то что-то делает, а я ничего не знаю. Даже не ощущаю этого по косвенным признакам! Самолюбие мое было уязвлено. Нам была поставлена задача оптимизации структуры и системы функционирования компании, и для меня было неожиданностью, что какой-то человек отстроил эту структуру, спроектировал функциональную схему работы организации примерно так же, как и я. Совпадения были удивительные. Вплоть до предложений по расстановке и учету реальной мотивации ряда топ-менеджеров. Буквально и я, и Валерий предлагали некоему Иванову этот участок отдать на откуп, а Петрову – тот…

В. Гончарук. Да, по правде сказать, там и вариантов-то особо не было…

Г. Марасанов. Теоретически были. Кстати, если помните, Петров хотел на место Иванова и наоборот. А мешали им самим сделать рокировку чисто субъективные причины. Каждый из них считал, что другой не справится с его участком работы. Но предпочитал об этом не распространяться, чтобы не портить отношений. Понятно, что некоторая необходимость разбирать плохо поддающиеся формализации эмоциональные факторы влияния на ход дела в компании, безусловно, имеется.