Текст книги "Психология в организационном консультировании"

Три дискуссии на темы организационного консультирования

Участники

Вахин Андрей Анатольевич – кандидат философских наук, бизнес-консультант с 15-летним стажем. Специализируется в области реинжиниринга бизнес-процессов, оптимизации функционирования организаций, построения и развертывания на предприятиях систем управления проектами.

Гончарук Валерий Анатольевич – кандидат социологических наук, бизнес-консультант. С 1993 г. специализируется в области маркетингового консультирования организаций. Разрабатывает и внедряет эксклюзивные решения социально-управленческих проблем для российских коммерческих предприятий.

Лобанова Татьяна Николаевна – кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию с 15-летним стажем. Специализируется в области построения и внедрения систем стимулирования, разработки ключевых показателей эффективности, психодиагностических систем, методов коррекции мотивации. Сертифицированный консультант по управлению в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (НИСКУ – icmci). Дипломированный экономист.

Марасанов Герман Игоревич – свой первый проект по консультированию руководства предприятия провел в 1983 г. Как консультант по управлению организациями и бизнес-тренер работает с 1990 г.

Марков Василий Николаевич – доктор психологических наук, специализируется в области разработки методов оценки эффективности деятельности персонала организаций, определения оптимальных критериев профессионального отбора, выявления личностно-профессионального потенциала руководителя.

Мельничук Андрей Степанович – кандидат психологических наук, специализируется в области анализа и оптимизации субъективных моделей личностно-профессионального развития руководителя, методов оптимального преодоления конфликтных ситуаций, возникающих в работе персонала.

Семенов Игорь Никитич – доктор психологических наук, профессор госуниверситета – Высшая школа экономики, академик Международной академии гуманизации образования (Магдебург, Германия), активно работает в области управленческого консультирования с середины 1980-х годов. Разрабатывает и продуктивно применяет в практике консультирования руководителей и организаций оригинальную авторскую методологию рефлеконсалтинга.

Спиридонов Владимир Феликсович – доктор психологических наук, консультант по организационному развитию. С 1993 г. специализируется в области консультирования руководителей по проблемам генерирования новационных проектов, развития креативности, построения систем управления предприятием, адаптированных к нестабильной социально-экономической среде. Сертифицированный консультант по управлению в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (НИСКУ – icmci).

Толочек Владимир Алексеевич – доктор психологических наук, действительный член Нью-Йоркской академии наук, психолог-консультант с 20-летним стажем, бизнес-тренер. Как практический психолог специализируется в области профессионального отбора и психологической диагностики персонала, анализа стилей профессиональной деятельности, организационной психологии.

Шаронова Виктория Геннадиевна – дипломированный экономист и психолог, консультант по организационному развитию с 10-летним стажем. Бизнес-тренер. Работает в основном с кредитными организациями. Специализируется в области проектирования и внедрения в деятельность банка преобразований, обеспечивающих его клиентоориентированность.

Дискуссия первая. Организационное консультирование: техники, способы, приемы

Как привлечь клиента на консультирование?

В. Гончарук. Основной способ продвижения консультативных услуг – это, конечно же, открытые семинары, которые консультант вынужден уметь проводить. На них ведущий не только раскрывает заявленную в программе тему, но и рассказывает, что, как и почему делает он в качестве консультанта той или иной организации, компании, фирмы. Люди, пришедшие на этот семинар, слушают рассказы, смотрят на ведущего и нередко обращаются к нему после семинара с приглашением поработать у них в качестве консультанта.

Т. Лобанова. Но этот способ, во-первых, отнюдь не единственный, а во-вторых, имеет очевидные изъяны, сужающие область его эффективного применения. Да и вы наверняка сталкиваетесь с издержками, возникающими при опоре на этот метод.

В. Гончарук. Как я уже говорил, наиболее надежным способом привлечения клиентов для меня являются открытые семинары. На семинары, которые я провожу, приходят топ-менеджеры. Это, грубо говоря, нанятые руководители, отнюдь не собственники. А у нас в России, как известно, собственник редко оставляет свою компанию целиком и полностью под ответственность нанятого менеджера. Собственник постоянно интересуется делами, интересуется текущими, даже мелкими вопросами, участвует во всем. В общем из лучших побуждений всячески мешает работать тем, кого он нанял. Это, надеюсь, многие из нас наблюдали в самых разных компаниях. Так вот. На семинаре сидят люди, к которым лица, принимающие решения, прислушиваются. Но и только. Сами топ-менеджеры, как люди нанятые, решение привлечь консультанта принять не всегда могут. Они должны убедить в этом владельца. Положение противоречивое, согласитесь. Ведь, с точки зрения владельца, тот администратор, который заявляет о необходимости какого-то консультирования, выглядит как профнепригодный. Как объяснить владельцу, что все как раз наоборот. Тот, кто не пользуется услугами консультанта, с большим основанием может быть заподозрен в неполном профессиональном соответствии, поскольку занимает защитную, изоляционистскую позицию и не приемлет новый опыт. В итоге одним из повторяющихся и ожидаемых мной вопросов на семинаре регулярно оказывается вопрос о том, как убедить владельца, собственника, лицо, действительно принимающее решения, хотя бы поучаствовать в подобном семинаре, чтобы он сам оценил возможности, которые он не использует. Через топ-менеджера редко удается получить заказ на консалтинг. Остается вариант провести какой-нибудь корпоративный семинар специально для компании потенциального клиента и в ходе этого семинара, образно говоря, задеть какую-либо острую проблему компании, которая всплыла в ходе предварительного обсуждения с участником предыдущего открытого семинара, ставшего «агентом влияния» и убежденного в необходимости привлечения консультанта. В ходе корпоративной встречи-семинара полезно привести примеры успешного консультирования тех предпринимателей, которые являются референтными для данного собственника… Можно перечислить еще несколько шагов подобного рода, повышающих вероятность получения заказа. Думаю, что общий подход ясен. Если потенциальный клиент – человек думающий, то рано или поздно до него дойдет, что проблема существует и что существуют не всегда очевидные для него пути ее преодоления. Тогда у него появится запрос, и он будет сам искать подходящего консультанта. Но не для того, чтобы самоутверждаться за его счет, а для того, чтобы использовать его с целью развития своей компании.

В. Спиридонов. Я думаю, что, способы привлечения клиентов как самостоятельные технологии, идентичны для консультантов, работающих в разных жанрах. Сначала открытый семинар, потом сбор заявок на индивидуальную работу с компанией или с отдельным клиентом. И здесь нет никакой разницы между консалтинговой компанией и консультантом-одиночкой. Хотя небольшая разница, наверное, все же есть. Консультант, работающий один, сам проводит семинар и сам же затем идет в компанию, «клюнувшую» на него как на профессионала и как на личность. В случае с консалтинговой компанией дело обстоит чуть иначе. Там нередко семинары проводят одни люди, а консультировать идут другие. Какой путь более эффективен, мне неизвестно. Исследований на эту тему мне встречать не приходилось. Но, конечно же, консалтинговая компания имеет больше организационных возможностей, больше «коллективного разума» как уникального ресурса, если, конечно этот ресурс руководители компании эффективно используют. Бывает, что одна голова – хорошо, а две не лучше, а хуже, поскольку каждая «тянет одеяло на себя». В общем, от клиента зависит, кого он предпочтет, хотя, тенденция известна. Крупные клиентские организации предпочитают работать с крупными же консалтинговыми компаниями. Но, если путь привлечения клиентов для всех типов и видов консультантов практически один, то специальный интерес представляет момент беседы, первой, ознакомительной встречи консультанта и его потенциального клиента. Вот здесь могут быть нюансы, проникновение в которые позволит или не позволит выделить что-то на уровне общего и особенного для разных типов консультантов.

Г. Марасанов. Кстати, о первых, предварительных встречах с потенциальными клиентами. У меня было два похожих по своим затруднениям случая именно на первых встречах. Сразу скажу, что обе встречи не получили дальнейшего развития. После них договоры на консультирование заключены не были. И каждую эту встречу я считаю в общем-то полезной. Первое недоразумение произошло в аптеке. После относительно успешной работы с двумя фармацевтическими фирмами меня пригласили их клиенты. Руководительница или совладелица (сейчас я уже и не помню) сети аптек расспрашивает меня о том, что и как я делал в тех компаниях, где она закупает лекарства для розничной продажи. Я что-то рассказываю и одновременно пытаюсь расспросить о причинах приглашения, о том, что вообще ей хочется делать с этим ее бизнесом, что-то еще спрашиваю, беседую в общем. Вдруг она смотрит на меня как-то испытующе и после еле заметной заминки спрашивает: «А вы мерчендайзингом занимаетесь?» Я не знал, что это такое. «Да, – сказал я, – да конечно». И тут я слышу второй вопрос. «Ну, наконец-то, – сказала она, – я хоть узнаю, что это за мерчендайзинг такой, о котором все вокруг твердят мне, а что это такое, толком не говорят…» Ничего лучшего я в ответ не придумал, как сказать, что объяснять это долго, сейчас мне некогда, вот в следующий раз расскажу. Вот следующего раза и не случилось. Видно, кто-то ей раньше меня про мерчендайзинг рассказал.

Вторая ситуация почти повторила первую. Как-то я с одним из моих коллег (он здесь присутствует) был на встрече с топ-менеджерами крупной и очень известной на тот момент энергетической компании. Мы обсуждали наше возможное участие как консультантов в работе по конструированию управленческих структур в региональных подразделениях, а также в выявлении наиболее подходящих путей и методов взаимодействия центра и регионов. И тут один из руководителей этой компании спрашивает нас: «Вы можете сделать нам полный грейдинг?» Это мы потом уже после встречи, конечно, выяснили, что такое грейдинг, что это фактически набор сведенных в единую систему критериев, показателей и уровней, ориентируясь по которым устанавливается заработная плата и прочие начисления в соответствии с должностями компании. А в тот момент мы, ничтоже сумняшеся, не теряя лица, сказали, что мы это можем. Как я уже сообщал, тендер мы этот тоже проиграли. Хотя там среди руководства были люди, которые нас очень хорошо знали по работе в других компаниях. Мы на них, честно говоря, рассчитывали и, как потом выяснилось, именно они были самым активным образом против того, чтобы приглашать консультировать именно нас. Но эти и другие самые разные встречи, моменты бесед с клиентами все-таки показывают, что клиенты любят красивые и непонятные слова. Наверное, узнав смысл нового слова, иной клиент тешится тем, что может блеснуть таким словечком в разговоре. Эти эпизоды напоминают мне работу других консультантов, объяснявших своему богатому клиенту, что его речь представляет собой либо прозу, либо стихи. Познакомившись с новой для себя терминологией, клиент был очень доволен, и консультанты получили солидный гонорар. Думаю, что дальше пересказывать мольеровский сюжет не нужно. Но, получается, что эффект консультирования подобного рода имеет давнюю историю.

В. Спиридонов. Но в этом опыте важна еще одна сторона. Кто чаще выигрывает тендер, тот, кто более известен клиенту? Если да, то какой тип известности консультанта в большей степени способствует готовности клиента к сотрудничеству? Ведь в первом случае аптекарша, наслушавшись легенд о некоем консультанте, решила сама с ним встретиться. Изначально она, судя по рассказу, склонна была доверять этому человеку. Лишь потом засомневалась в его компетентности. Вторая ситуация иная. Там люди, занимающие руководящие позиции, были знакомы с консультантами по совместной работе в другой фирме, откуда впоследствии эти руководители уволились. Значит, либо эти руководители не хотели, чтобы на новом для них месте работы появились люди, знающие что-то об их прошлой жизни, либо прошлый опыт сотрудничества был для них неудовлетворителен.

A. Вахин. Либо подействовали обе причины одновременно.

B. Спиридонов. В общем тендер эти консультанты не выиграли потому, что их слишком хорошо знали.

Г. Марасанов. Ну да, у нас часто срабатывает поговорка о том, что нет пророка в отечестве своем. Иностранцев, приезжих, чужих, про кого что-то слышали от якобы знающих людей, склонны с большей готовностью воспринимать как заслуживающих доверие специалистов. К своим же относимся как к себе. А если про себя знаешь, что глубиной знаний не отличаешься, если вообще воспринимаешь себя в глубине души как человека незатейливого, не бог весть какого, если реальная самооценка в профессиональном да и личностном плане не очень высока, то и тех, кого знаешь как себя, воспринимаешь так же. Мол, что они, свои, из такой же тьмутаракани вышедшие, знают больше, чем я? Наверное, в этом дело. И на иностранных специалистов по этой же причине наши клиенты смотрят с таким придыханием и пиететом, какой не вызовут пусть даже и высококлассные консультанты, но приехавшие из Рязани. Ведь нет же пророка-то рядом. Он же должен как мессия откуда-то прийти, издалека, из неведомых краев…

Т. Лобанова. Мне кажется, что все эти причины действуют в первые секунды встречи либо влияют на решение клиента о самом факте начала переговоров с предполагаемым консультантом. На уровне предварительной информации о консультанте эти факторы еще как-то определяют отношение клиента к консультанту. Но дальше, когда встреча началась, думаю, что в большей степени на решение клиента влияет то, что он слышит от консультанта в данный конкретный момент, насколько актуально то, что говорит и демонстрирует консультант. Вообще-то здесь есть возможность иного поворота темы. Ведь клиент что-то спрашивает у консультанта, говоря, что ему позарез нужен грейдинг с мерчендайзингом. Консультант наивно вляпывается в дурацкую ситуацию, подряжаясь выполнить «то, не знаю что». Может быть, следовало начать прояснять истинный запрос клиента, сделав попытку определить, чего же хочет клиент для своего бизнеса, а значит, и для себя.

В. Спиридонов. Ну да. Действительно. Можно было сразу заняться вылавливанием желаний клиента, а не спешить превращаться в «прислугу», готовую выполнить любую прихоть. Консультант же не словарь-справочник.

Что делать на первой встрече?

Г. Марасанов. Наиболее актуальной и интересной для клиента темой начала встречи будет обсуждение вариантов ответа на вопрос, где клиент и руководимая им компания прямо или косвенно теряют, недополучают прибыль.

Иначе говоря, я думаю, что клиенту-руководителю в первые три-пять минут консультант должен сказать что-то важное, чем-то его заинтересовать, зацепить. Важно, чтобы руководитель с первых моментов общения опознал консультанта как возможного собеседника по своим профессиональным, управленческим проблемам. Одной демонстрации своей профессиональной осведомленности здесь, наверное, мало. К тому же прямая демонстрация профессиональной компетентности может и раздражать, отторгать клиента. Здесь, используя контекст тех или иных организационно-управленческих, производственных проблем, следует сделать естественное и, по возможности, эмоционально не фальшивое движение к диалогу, к разговору, степень искренности и откровенности которого не должна превышать ту, на которую в данный момент готов клиент.

В. Шаронова. Мне кажется, соображение о том, что начало разговора с клиентом-руководителем должно быть, по возможности, искренним и открытым со стороны психолога-консультанта, является необходимым, но явно недостаточным условием их дальнейшего продуктивного сотрудничества.

Г.Марасанов. Это точно. Я неоднократно проверял на практике следующее. Консультанту, начинающему свое общение с новым для него клиентом-руководителем, полезно в первую очередь вести обсуждение тех или иных противоречий, неизбежно сопровождающих деятельность управленца. Здесь имеется в виду, что консультант не только делает наглядными эти противоречия, не только откровенно, без обиняков «вменяет» их клиенту, но и приводит конкретные примеры того, как к этим противоречиям приспосабливались другие, пусть не разрешая их полностью, но хотя бы осознавая и учитывая их в своей работе.

При такой ориентированности первой беседы с новым клиентом вероятность продолжения и дальнейшего развития консультативной работы с ним, на мой взгляд, сильно повышается.

В. Толочек. Когда вы упоминаете о противоречиях в управленческой деятельности, вы имеете в виду противоречия в ее содержании, средствах, целях, мотивах, условиях, операциях, осуществляемых субъектом этой деятельности, или это что-то еще?

Г. Марасанов. Я имею в виду три группы противоречий, неизбежно сопровождающих деятельность руководителя. Это, во-первых, противоречия в целях и интересах субъекта деятельности и всех тех, кто в эту деятельность так или иначе вовлечен. Ко второй группе противоречий я отношу противоречия в функциях руководителя. Это как бы операционно-действенный уровень, то, что руководитель «обречен» выполнить, совершить, произвести. Вместе с тем эту группу противоречий можно обозначить как ролевые противоречия. Например, руководитель не может не заниматься проблемами взаимодействия его организации с внешней социокультурной средой (как локальной, так и глобальной). Это роль полномочного представителя, «полпреда» организации.

Кроме того, руководитель имеет необходимость осуществлять свои организационно-административные функции, находясь непосредственно «у руля» организации. Он должен осуществлять текущее управление. Прямо говоря, это уже роль «администратора». Иллюстрировать это противоречие в функциях можно, подняв вопрос о том, где руководителю полезнее бывать чаще. Так, если «полпреда» по понятным причинам чаще нет на рабочем месте, то «администратор» раньше всех приходит и позже других уходит. Он управляет объектом. Как, скажите, осуществлять одновременно «полпредовские» и «административные» функции, т. е., как одновременно и быть на работе, и не быть на ней. Здесь возможности делегирования часто недостаточны для полноценного управления. И в полпредовской, и в административной части деятельности руководителя есть моменты, которые требуют непосредственного участия первого лица.

К третьей группе полезно отнести противоречия в области отношений. В данном контексте имеются в виду межличностные отношения руководителя со своими коллегами, подчиненными, начальниками, а также его отношения с субъективно значимыми сообществами, группами, социальными слоями.

В каждой из названных групп проблем, задач и затруднений, если таковые оказываются темой обсуждения с клиентом, мне важно выделить узнаваемые клиентом показательные иллюстрации данных противоречий, развертывая их, что называется, от частного к общему, через конкретные примеры. Развертывая наглядную картину противоречия, отражающую конкретную реальность клиентского затруднения, нередко удается помочь клиенту начать формулировать свои проблемы и свои запросы не как описания существующей совокупности затруднений, не как «проблемную кашу», а как задачи, решение которых позволит сделать достижимым образ желаемого будущего. Во всяком случае это помогает, как мне кажется, избегать разговора между клиентом и консультантом, продвигающегося по кругу. Этот круговорот встречных вопросов может иметь такой, например, вид. Консультант спрашивает у клиента о том, какие у того проблемы, а клиент в ответ спрашивает у консультанта, что он может предложить, чем он владеет, что умеет.

Т. Лобанова. Это все выглядит очень эклектично. В один ряд вы предлагаете свести предметно-деятельностный подход, социально-ролевой взгляд на работу руководителя и концепцию отношений, применяя ее к ситуациям, порождающим проблемы во взаимоотношениях руководителя с теми, от кого зависит успех его работы. Не лучше ли попытаться выстроить методологически более устойчивую модель. Конечно, любая модель будет лишь частично отражать реальность. В зависимости от интересующего консультанта в данный момент «предмета» в проблематике руководителя можно опираться на ту или иную концепцию. Но в этом случае мы, хотя бы будем стоять на более прочном теоретическом основании, не так ли?

Г. Марасанов. Думаю, что не совсем так. Убежден, что в практике консультирования полезнее опираться на эклектику и не бояться быть обвиненным в этом. Я предпочитаю ориентироваться на клиента и его проблемы, которые в известном смысле каждый раз немножко уникальны. Ориентация на какой-либо из теоретических подходов, на «школу» консультирования, на концепцию мне кажется менее полезной в консультативной практике. Известно, например, что каждый из успешно работающих практиков консультирования, даже будучи уверенным в том, что исповедует и претворяет в жизнь те или иные теоретические конструкты, все же видоизменяет, преобразовывает их, исходя из собственной индивидуальности, своего опыта, особенностей клиента и его проблем, а также того, как воспринимаются эти проблемы самим консультантом. Оправданием здесь служит то, ради чего эта эклектика принята консультантом.

Это самое «ради чего», одними нашими коллегами называется результатом. Другие, в большей степени ориентируясь на процесс консультирования, предпочитают говорить лишь об эффектах, возникающих в процессе консультативной работы.

Какую позицию консультант занимает по отношению к клиенту?

Участник Б. А на кого в конечном итоге растет спрос клиентов-руководителей, на консультанта или на эксперта, называющего себя консультантом? Такой вариант постановки вопроса, наверное, будет более правильным в контексте нашего обсуждения. Что вообще представляет собой пресловутая консультативная позиция? Должен ли консультант воздерживаться от позиции эксперта?

А. Вахин. Думаю, что осмысление позиций, принимаемых клиентом-руководителем относительно консультанта и текущей консультативной ситуации, а также реакций на эту позицию самого консультанта облегчается, если использовать метафоры.

Можно, например, воспринимать консультанта как своеобразное «альтер-эго» клиента-руководителя, его «иное Я». Предположим, что консультант говорит о проблемах, действует по отношению к ним, реагирует на собеседника, оценивает обсуждаемую с клиентом реальность так, как его клиент никогда себе не позволит. При этом клиент неосознанно склоняется к тому, чтобы говорить, действовать, реагировать, оценивать именно так, как позволяет себе консультант, сотрудничающий с ним сейчас. Подобный процесс консультативного общения, на мой взгляд, имеет все необходимые предпосылки для того, чтобы быть очень полезным для клиента. В этом случае снимается вопрос о том, должен ли консультант быть экспертом. Здесь экспертной позиции нет и в помине.

Консультант, соответствующий этой метафоре, работает даже не «по процессу», хотя, понятно, что здесь именно процесс важен. Консультант создает возможности для возникновения эффекта расширения поля долженствований и ограничений клиента. Например, некий руководитель убежден, что, делая те или иные заявления, позволяя себе определенные реакции на ситуацию и на людей, в ней участвующих, он не должен показывать свою слабость, растерянность, уязвимость. Если это делает консультант, участвующий в конкретной управленческой коллизии, то у клиента-руководителя всегда есть возможность обнаружить действительную реакцию окружающих на подобные шаги. Клиент может тем или иным образом отнестись к произошедшему, а затем либо принять, либо отвергнуть этот опыт, осознав действительную необходимость расширения своего поведенческого репертуара.

В. Шаронова. Иными словами, работая в русле предложенной метафоры, консультант не просто встречается с клиентом, обсуждая те или иные проблемы. Консультант буквально является «тенью» своего клиента, участвуя в его каждодневной деятельности?

А. Вахин. Отчасти это так. Оставаясь в границах соответствия предложенной нами метафоре «иное Я» клиента, консультант получает еще одну, дополнительную возможность продуктивно сотрудничать с клиентом-руководителем.

Ни для кого не секрет, что руководитель работает в пространстве высокой конкурентной напряженности. Эта напряженность присутствует как во внешней среде, так и внутри управляемого объекта. Отсюда любое обсуждение проблемы со своей командой, каждое коллегиально принимаемое решение испытывает воздействие конкурентной напряженности. Здесь приглашенный консультант является тем уникальным партнером, который ни в каком смысле не конкурирует с клиентом-руководителем. Он лишь «иное Я» своего клиента.

Когда мне удается работать с клиентом в таком жанре, я востребован данным руководителем достаточно долгое время. Продуктивность консультативного сотрудничества в этом случае для клиента быстро становится очевидной. Некоторых клиентов я веду таким образом более трех лет. Для себя я их называю «клиент-партнер». Клиенту-партнеру очень важно услышать мнение консультанта, которое потом в конце концов можно не принять. Это мнение клиент иногда готов раскритиковать, но ему, тем не менее, очень важно это мнение услышать. По сути, консультант превращается для клиента в некий «другой голос». То, что консультант позволяет себе произнести где-нибудь на совещании, на переговорах, участвуя в них как сопровождающее клиента лицо, – это почти клиентская точка зрения, но, произнесенная не клиентом, а за клиента. Это, так сказать, маркер профессиональной деятельности руководителя.

Такая метафора, на мой взгляд, уместна при обсуждении продуктивности консалтинга и оптимальности позиции консультанта во взаимодействии с клиентом-руководителем. Данную метафору можно принимать частично, просто анализировать как некий опыт или не принимать вообще. Что касается меня, то я вижу ее жизнеспособность.

Г. Марасанов. Здесь есть одна существенная тонкость. Остается открытым вопрос о том, как консультант будет угадывать то, к чему клиент склонен, но не осознает этого. Наверняка у вас есть иллюстрации на эту тему, поскольку универсальным приемом, гарантирующим точное проникновение во внутренний мир другого человека, вряд ли кто владеет.

Т. Лобанова. А если кто и владеет, то он вряд ли будет стремиться рассказать о нем всем.

А. Вахин. Консультативная работа складывается подобным образом с большей вероятностью, во-первых, если привычные ролевые позиции, предпочитаемые как клиентом, так и консультантом в обыденном общении, взаимно дополняют друг друга. Не менее важным является фактор спонтанно возникающего взаимного доверия на первой встрече. Кроме того, на формирование партнерских отношений позитивно влияет сходство установок самого разного содержания. Когда всего этого нет, отношения складываются несколько дистанционно, то о партнерстве на уровне «иного Я» говорить не приходится. Бывает, что руководитель не чувствует в себе силы использовать мудрость консультанта. У клиента возникает чувство тревоги. Он обнаруживает, что консультант в каких-то вопросах разбирается лучше. Если клиент относится к этому с неприязнью, значит, по каким-то причинам, консультант воспринимается этим клиентом как еще один конкурент, которого нужно «переплюнуть». Здесь можно лишь констатировать, что консультанту не удалось занять целесообразную позицию в общении с клиентом. Клиент его втянул в свою привычную картину мира.

Т. Лобанова. Складывается впечатление, что, для того, чтобы состоялось консультативное взаимодействие, соответствующее приведенной метафоре, клиент и консультант должны быть в чем-то «одной крови», чем-то сродни друг другу, похожими или подобными друг другу в личностном плане.

А. Вахин. Не совсем так. Это не сходство, а взаимодополнение. Причем взаимодополнение даже не на личностном уровне, а на уровне индивидуальностей. Клиент и консультант могут оказаться в отношениях взаимодополнения как субъекты деятельности. В этом случае складываются необходимые условия для того, чтобы консультант своей деятельностью способствовал проявлению некоего «скрытого Я» клиента, к которому клиент по каким-либо причинам не может обратиться в реальной жизни, но которое неявным образом влияет на управленческую деятельность клиента.

Можно сказать, что если клиент ищет дорогу к своему «скрытому Я», стремится открыть его самому себе, то консультант помогает ему выбрать наиболее подходящую дорогу, а не идти окольными путями. При этом двигаться по своей дороге клиент будет самостоятельно.

В. Гончарук. Я, наверное, согласился бы с такой позицией. Действительно, для клиента консультант является именно тем партнером, с которым можно что-то решать. Но мне трудно принять идею взаимного дополнения. Не думаю, что деятельности консультанта и клиента дополняют одна другую до такой степени, что консультант становится «альтер-эго» для своего клиента.

Во-первых, по моим наблюдениям, для каждого консультанта есть свой тип клиента, оптимально подходящего, соответствующего особенностям данного консультанта. Но эта совместимость основывается не на взаимном дополнении, а на сходстве. Сходство может проявляться в самых разных личностных характеристиках, чертах характера, элементах прошлого опыта, во взглядах и установках на жизнь, в убеждениях, а также и в отношении к своей деятельности.

Несколько лет назад у меня были переговоры с одной фирмой на предмет оказания консалтинговых услуг. Я пришел на переговоры в кабинет руководителя компании, а там во всю стену дисплеи, на которых видны все его отделы и все, что там происходит. Присмотревшись, даже можно было разглядеть, кто там что делает, кто чем занят. Клиент разговаривает со мной, а сам на экраны посматривает. Как будто боится за своих сотрудников, беспокоится о том, чтобы чего не случилось. Это было мое первое удивление, испытанное на той встрече. Но оно оказалось не последним.