Текст книги "Психология в организационном консультировании"

Анализируя жизнь компании, вникая в содержание работы, пытаясь сформулировать для себя самого основные виды деятельности в их взаимовлиянии, я выявил две до банальности очевидные и встречающиеся почти в каждой компании проблемы. Первая проблема была связана с хаотичной и бессистемной внешней активностью компании в лице ее полномочных представителей, а вторая с внутренним управлением, не вполне обеспечивающим нормальное функционирование всей организации в целом.

Каждое из этих двух направлений, конечно же, хотелось упорядочить, по возможности сделать технологичным и сообразным тем целям, которые ставят перед организацией ее собственники. Когда дело коснулось людей, то мы с Валерием независимо друг от друга увидели, что Иванова надо во внешний мир перенаправить, делегируя ему широкие представительские полномочия, а Петрова сосредоточить на проблемах управления процессами функционирования компании. На тот момент между названными двумя персонами была, как я говорил, неясность. Тот самый Иванов имел желание заняться внутренними проблемами, а внешними они как-то все вместе занимались, помогая, как они думали, друг другу. Подчиненные бегали от одного к другому, выискивая более выгодные для себя обходные пути, Иванов мог отменить решения Петрова, сообщив людям, что он сам с ним договорится. В компании стали образовываться группировки. Образно говоря, появились «люди короля» и «люди кардинала», в общем все очень знакомо и распространено в разных организациях.

Предмет консультирования – это проблемы руководителя или проблемы его организации?

Г. Марасанов. Скажите, а неврозы клиента меняются в процессе вашей работы с ним?

В. Спиридонов. Я не могу сказать, меняются ли неврозы.

Г. Марасанов. Я думаю, что неврозы перетекают один в другой. Одна пара взаимоисключающих желаний клиента, проявляясь и захватывая его сознание, порождает другую пару. Неврозы не меняются, меняя содержание, они перевоплощаются, создавая у клиента впечатление, что проблемы растут, как снежный ком. Неврозы наматываются друг на друга, увлекая свой водоворот и консультанта. Выглядит это примерно следующим образом. Работа ваша еще толком не началась, еще лишь завершается диагностика, а начальники, работающие в клиентской организации, прослышав о некой реорганизации, затеваемой приглашенным консультантом, тут же наперебой будут говорить вам, что предлагаемая вами формальная процедура построения бизнес-процессов им не подходит, поскольку у них, видите ли, особая специфика. (Вообще-то все клиенты говорят о своей специфике. Но попробуйте только сказать им об этом. Обидятся кровно.) Далее, на уровне руководителей среднего звена начинается свое сопротивление нововведению. И здесь ваши формально выстроенные и оптимально упорядоченные процедуры взаимодействия между подразделениями также встречаются в штыки. Эти руководители, как правило, начинают бегать к своему начальству и «советоваться». Обсуждается там в основном одна тема. Суть этой темы сводится к нагнетанию опасений в том, что, дескать, легко сейчас все развалить, а как трудно было в свое время все создавать, когда здесь никакого консультанта в помине не было. Дальше скептики рассуждают также по известной мне схеме. Пусть, говорят они, созданное работает не лучшим образом, но оно есть. А что будет в результате внедрения сомнительных бизнес-процессов, что даст этот модный реинжиниринг, неизвестно. В общем польза неясна, а вред возможен. Большие начальники и сами-то в растерянности, они хоть и участвовали (на своем уровне) в мозговых атаках, дискуссиях, организованных консультантом и одобренных главным их шефом, но в душе, так сказать, они неспокойны и не горят страстью действовать под флагом консультанта. Брожение умов в среде их подчиненных подливает масла в огонь и способствует формированию оппозиции, которая ищет пути воздействия на «утратившего связь с реальностью», на «замороченного» и «запрограммированного» консультантом шефа. Шеф, почувствовав влияние этой оппозиции на себе, ощутив, что, хоть он и хозяин, но работают на него все те, кто сейчас ропщет, что он и его бизнес парадоксальным образом зависят от непосредственных исполнителей (руководителей направлений, начальников тех или иных структур бизнеса), начинает сам разрушать свой заказ, с энтузиазмом данный когда-то консультанту. Он говорит: «Ты с этим парнем по мягче, а этого человека надо убедить. Если его убедишь, то и Петькин будет за тебя. Василь Васильич в отпуск уходит, поэтому он участвовать не будет, а Софья Марковна руководит этим направлением уже одиннадцать лет, она сама все с нуля создавала. Ее надо оставить в покое, поскольку там все в порядке, я знаю. Но с ней надо встречаться и держать ее в курсе, а не то обидится», – и т. д. … И вы втягиваетесь в эти «византийские игры», не замечая, что теперь вашему клиенту хочется невозможного. Он не понимает, что его желания становятся взаимоисключающими. Он все еще хочет перемен, но уже и не хочет их. Разве это не пышно расцветший невроз, и разве не так бывает?

В. Спиридонов. Абсолютно так.

Г. Марасанов и В. Гончарук (одновременно). А процедура ни с места!

В. Спиридонов. Если, участвуя в «византийских играх», мы можем структурировать и запустить процессы преобразований в том виде, в котором они нам представляются необходимыми, то тогда ситуация меняется.

Какие руководители чаще становятся клиентами?

В. Гончарук. Да, конечно, к консультанту будет обращаться далеко не каждый бизнесмен, даже если он действительно нуждается в помощи. Есть впечатление, что некоторая часть бизнесменов, наверное, никогда не будет обращаться к консультантам, хотя за те годы, в течение которых я занимаюсь этим, клиент заметно изменился. Я еще помню клиентов с «распальцовкой». Они стремились к тому, чтобы у них все было как положено, на самом «крутом» уровне. Чтобы и консультант был, и астролог был, и секретарша со спутниковым телефоном была. Сейчас я таких клиентов не встречаю. Либо они к консультантам уже не обращаются, либо их просто нет. Перевелись. Сейчас люди, которые управляют бизнесом, как правило, знают, чего хотят. Опять же раньше консультировать было легко, приятно и свободно. Пришел к клиенту и заявляешь ему категорично: бери топор, отрубай вот эту часть своего бизнеса, концентрируй ресурсы на другой его части, и все у тебя пойдет быстрым темпом. Сейчас это выглядит не так. Масштаб рекомендаций поменялся. Консультант ищет среди общего потока дел и деятельностей компании возможности для сравнительно небольших, даже можно сказать, малых улучшений, экономий, дополнений к росту итогового результата. Образно говоря, сегодняшние рекомендации сводятся к тому, что в механизме работающей фирмы обнаруживается необходимость тут «подкрутить», здесь «ослабить», там «наладить». Смотришь, за счет каждого малого улучшения возникают очень небольшие прибавки в эффективности общей работы. Тут полпроцентика, там полпроцентика, а в итоге получается рост эффективности уже 50 %. Это в лучшем случае. Но даже и в лучшем случае получаемые 50 % роста финансового результата не идут ни в какое сравнение с прежними временами начала 90-х, когда экономический эффект от консультирования достигал порой 350 %. Да, представьте, были и такие случаи. Я хочу сказать, что сегодня работа стала более сложной, а заказчики из тех, которые прибегают к услугам консультантов регулярно и, значит, являются моими потенциальными клиентами, обрели опыт. Они уже перепробовали много разных консультантов, и с ними на простых решениях не проскочишь. Вообще-то я люблю работать с теми клиентами, которые до меня получили консультативную помощь от какой-нибудь очень крупной консалтинговой фирмы типы «Артур Андерсен» или «Делойт и Туш», например. Работать после того, как в клиентской организации побывала консалтинговая компания, входящая в «большую пятерку» крупнейших представителей этого дела, действительно, большое удовольствие, просто класс! После работы таких консалтинговых гигантов у клиента, как правило, остается некоторая неудовлетворенность. Я с этим постоянно сталкиваюсь и вижу, что такая неудовлетворенность фактически превращает руководителя в моего клиента. Он уже знает, чего ждать от консультантов. Крупная уважаемая, обладающая мировым именем фирма его научила правильно ставить вопросы и грамотно общаться с консультирующими его специалистами. При этом клиента не оставляет ощущение, что его протащили через какой-то конвейер, обработали и бросили. Мне лишь приходится грамотно и аккуратно «засеивать» взрыхленную предшественниками почву в клиентской организации, скрупулезно учитывая максимально возможное и индивидуально для каждого клиента образующееся поле факторов, влияющих на его бизнес. Ощутив на себе такой индивидуальный и внимательный к мелочам консультативный подход, заказчик чаще всего бывает очень доволен. На фоне крупных консалтинговых фирм российский консультант, работающий индивидуально, выглядит очень и очень выигрышно. А поскольку все возвращается, то такой клиент через некоторое время сам проявляет инициативу и приглашает меня к дальнейшему сотрудничеству.

Т. Лобанова. Т. е. вы предпочитаете идти проторенными тропками…

В. Гончарук. Вы знаете, тот, кто заказывал консалтинг первый раз и обнаруживал от этого реальную пользу, он будет обращаться повторно. Если вторая попытка также будет воспринята клиентом как полезная, обязательно появится приглашение от этой компании работать с ними и третий, и четвертый раз. Если клиент осознал, какого типа консультант ему нужен, он ищет и рано или поздно находит его. Кстати, сложнее бывает консультировать после тех моих коллег, кто так же, как и я, работает индивидуально с клиентом и его организацией, а не выступает от имени и в сопровождении консалтинговой компании. Мне приходилось попадать в такие ситуации. Признаюсь, было не просто.

Прояснение запроса клиента: сюжеты, ситуации, противоречия

В. Гончарук. На тему стандартизации и формализации бизнес-процессов рассуждать можно как угодно долго и по-разному. А вот внедрить какой-либо бизнес-процесс – задача не из легких. Помню, впервые взявшись за построение бизнес-процесса в одной организации, я попытался заставить заказчика объяснить, что скрывается для него за этим понятием, как он сам представляет себе бизнес-процесс, может ли привести хотя бы один пример действующего бизнес-процесса, опираясь на практику работы своей компании. Заказчик предоставил в мое распоряжение дюжину ведущих менеджеров своей фирмы для интервью. Каждый руководитель из этой дюжины, с которым я встречался, был убежден и старался объяснить мне, что наверняка существует такой оптимальный бизнес-процесс, который остро необходим именно их фирме. И если определить, выявить этот бизнес-процесс, внедрить его в работу, «запустить» в компании, то обязательно все дела пойдут в гору, наметятся резкие улучшения деятельности и повысится результативность компании в целом. Когда же я пытался детализировать, конкретизировать, уточнить их представления о сущности, о признаках, отличающих любой, пусть даже не очень хороший бизнес-процесс от других форм и видов организации работы компании, то быстро обнаружил, что у всех опрошенных мною менеджеров высшего управленческого звена были разные представления о бизнес-процессе как таковом. В той ситуации у меня не оказалось возможности опереться на сколько-нибудь единое представление руководства клиентской организации о бизнес-процессе, о стандартах выполнения бизнес-процесса, о формальных процедурах, обеспечивающих его внедрение и контроль качества. Наши клиенты под бизнес-процессом часто понимают что угодно и называют бизнес-процессом самые неожиданные вещи. Мы, несмотря на это, делаем свое дело, не особо заботясь о том, как оно называется, но ориентируемся на ожидаемый клиентом результат. Либо мы пытаемся соответствовать какому-либо стандарту, который нам кажется полезным для данного случая. Второй вариант мне кажется менее правильным.

Г. Марасанов. Второй вариант возможен, если мы знаем о стандартах и умеем им соответствовать.

Т. Лобанова. Действительно, если мы умеем это делать, то делаем, если не умеем, то не стоит и браться.

Г. Марасанов. У Андрея Вахина была, кажется, недавно большая и нетривиальная работа, связанная с внедрением неких нововведенний…

В. Спиридонов. Вот, бедолага-то…

A. Вахин. Да, действительно, опыт оказался печальным…

B. Спиридонов. Что, на самом деле все так отвратительно вышло?

А. Вахин. Нет, почему же? Не все и не совсем. Можно даже сказать, что клиент нащупал способ такого взаимодействия со мной, который позволяет ему быть довольным. Размышляя об особенностях деятельности этого клиента, пытаясь осознать его запрос и лежащие за этим запросом реально присутствующие потребности, я не могу избавиться от впечатления, что случай свел меня с яркой и неординарной личностью. Это впечатление крепнет от простого наблюдения за чрезвычайно неординарным поведением клиента, который является не просто собственником, но и действующим руководителем в своем концерне. Даже сам стиль формулирования задач выделяет этого руководителя из ряда вон.

Так вот, мой клиент непременно хочет получить иррациональный результат. Когда мы с ним проговариваем это, уточняя, что он имеет в виду под иррациональным результатом, выясняется, что на поверку клиент не хочет никакого результата. Он хочет хаоса, даже не управляемого хаоса, порождающего креативные эффекты в организации, а хаоса в полном смысле этого слова. Ориентир на формирование внутренней среды компании, обладающей признаками хаоса, по мысли клиента, позволяет организации проявлять предельную, опережающую конкурентов гибкость и быстроту реагирования на внешние вызовы клиентской среды, среды, которую составляют контрагенты, другие структуры, имеющие прямое или косвенное влияние на бизнес этой компании. Любопытно, что подобные задачи клиент ставит одновременно двум, приглашенным для достижения этих целей, консультантам.

Что делать консультанту в этой ситуации? Вариантов несколько. Первый путь – создавать какие-то модели функционирования организации, обладающие признаками хаоса, убедительными для заказчика. Это, как я думаю, и есть яркий пример восприятия задач, исходящих от клиента, как локальных изолированных, самодостаточных, не требующих дальнейшего развития и увязывания с задачами иного слоя, порождаемого решениями, полученными на первом шаге. Второй путь – объявить, что хаос создан, имея в виду сложившуюся ситуацию в компании клиента на момент начала консультирования. Таким своим действием консультант сразу провоцирует вопрос к клиенту, на который они могут искать ответ вместе (это-то и полезно, как мне представляется). А вопрос будет сведен к простому любопытству. Предположим: хаос есть, что дальше? Третий путь – отказаться от работы в таком жанре. Дескать, спасибо, все было очень интересно, хаос у вас и без меня уже есть, так что разбирайтесь в нем сами. И с этими словами исчезнуть. Четвертый путь – предложить клиенту версию понимания хаоса как неправильного восприятия порядка разными категориями сотрудников. Т. е. хаос, по данной версии, – это несовпадение представлений о порядке, которые сложились в сознании разных персон, составляющих управленческую элиту компании.

Я предложил клиенту все четыре пути. Он выбрал для начала четвертый. Мы начали исследовать хаос в его компании. Процесс исследования, как это ни удивительно, привел к тому, что в организации начали все заметнее нарастать и проявляться признаки некоторой упорядоченности, согласованности действий разных подразделений. Клиент, видя это, выдвинул новый тезис: если установившийся порядок продержится более трех месяцев, то для него как для собственника это будет означать начало стагнации. Клиент был совершенно уверен, что порядок, продержавшийся более чем один квартал, – это плохой порядок. Такой порядок нужно выкинуть и забыть. По сути, задача внедрять творческий бедлам, который должен самопроизвольно перерождаться во временную упорядоченность деятельности, приносящую ощутимый финансовый результат, а затем рассыпающуюся в новый хаос, такая задача содержит в себе неразрешимое противоречие. Если в организации возникает застревание на хаосе, то опять-таки, по оценке клиента, это означает, что не получается ничего, поскольку материального эффекта нет.

В общем внедряли мы там нечто, отраженное в сказочной постановке задачи: «Принести то, не знаю что». Клиент, понятное дело, был вечно недоволен, но, тем не менее, интерес к этой странной деятельности у клиента не угас до сих пор. Он постоянно загорается новыми идеями, не отпускает от себя консультантов, говорит, что теперь начнет совершенно иначе сотрудничать, что пришло время настоящей работы, что вот, наконец, он вместе со мной и с моей помощью нечто существенное и стоящее нащупал, и теперь самое время действовать.

И так мой консультативный проект по внедрению неизвестно чего продолжается вот уже довольно длительное время. С некоторых пор я и сам начинаю думать, что, может быть, в этом во всем есть все же что-то такое, чего я до конца не понимаю?…

В. Гончарук. Что я могу на это сказать… Клиент имеет право покупать самому себе такие «игрушки», какие ему нравятся…

A. Вахин. Видимо, да. Мне любопытен этот случай тем, что даже в такой, удивительно неординарной ситуации мы с клиентом не просто говорим о процессе внедрения, внедрения неизвестно чего, но, по сути, внедряем это нечто, которое клиент восторженно именует словом «хаос»…

Г. Марасанов. Отсюда можно предположить, что консультант в любом случае участвует во внедрении чего-то в жизнь и в деятельность организации. Правда, не всегда он понимает, что это такое, не всегда отдает себе отчет в этом.

B. Спиридонов. Думаю, что в этом есть некоторая натяжка. Если так ставить вопрос, тогда придется определять, что есть внедрение в широком и в узком смысле.

Г. Марасанов. Кстати, Андрей, а у вас есть объяснение причин того, почему у вас с этим клиентом так получается? Ведь заказ у вашего клиента, как вы сами понимаете, очень странный. Многое из того, что вы рассказываете, звучит как-то очень уж абстрактно, непонятно. Я никак не ухвачу конкретику, содержательный контекст вашей работы там…

А. Вахин. Объяснение-то есть. Но оно меня не вполне устраивает. С самого начала консультативных отношений и до настоящего времени этот клиент не перестает удивлять меня той легкостью, с которой он относится к этой самой конкретике, к результативности, как ее традиционно понимает большинство таких же, как он, предпринимателей. При этом дела у него идут и идут совсем неплохо. Хотя часто я с ужасом наблюдаю, как он рушит сделанное, и нередко досадую по поводу того, что дела у него могли бы идти еще лучше. Хотя, может быть, я и ошибаюсь. В общем клиент работает, развлекаясь. Я бы сказал, что его стиль управления своим бизнесом иногда граничит с безответственностью.

Г. Марасанов. Иными словами, бытовые, рыночные причины такого поведения не могут быть взяты в расчет…

А. Вахин. Я думаю, здесь причины скорее психологические. Ориентируясь то на внешнее влияние референтного окружения, то на свои личные соображения, клиент постоянно делает и переделывает структуру своей организации. Но в процессе этого делания каждый раз всплывает такое количество противоречивых факторов, каждый раз приходится то закрывать, то вновь открывать какие-то мельчайшие направления бизнеса, что двигаться по наперед заданной схеме не получается. Наверное, у клиента нет четких, ясных осознаваемых целей. Он часто не в состоянии однозначно сказать: «Давайте двигаться вот в этом направлении, начинаем строить вот этот бизнес, а то направление закрываем. И для продвижения по названным линиям нам надо работать год или полтора, чтобы получить такой-то финансовый результат». Так он не может. У него все меняется очень быстро, внезапно, мало предсказуемо. Иногда кажется, что он новатор и экспериментатор, ему свойствен азарт, риск и эксперимент. А иногда кажется, что человек просто запутался и мечется в поисках выхода из какой-то скрытой от поверхностного наблюдателя депрессии или псевдодепрессии. В итоге получается вариация на тему известной в прошлом песенки про ослика, который на дедушке едет верхом.

Г. Марасанов. Но при любых версиях остается неизменным вывод, что у него нет четких представлений о том, как он хочет, чтобы развивался его бизнес. И вообще, что он хочет, он не знает, а потому и ищет…

А. Вахин. Да, хотя вторая часть суждения относится опять к области гипотез.

Г. Марасанов. Ах, вот как…

А. Вахин. Действительно, у этого клиента нет четких представлений о желаемом образе своей организации. Но для меня, когда я это понял, интереснее было другое. Сам клиент не особенно переживал по этому поводу, вот что меня удивляло и продолжает удивлять в нем. Мы, например, обнаруживаем, что между двумя профильными подразделениями его компании на поверку вообще не просматривается никакой взаимосвязи, хотя вроде бы она должна быть и всеми всегда подразумевалась. На деле выходит, что это взаимодействие осуществляется спорадически, «на ощупь», либо через самого собственника, если уж совсем припечет. Клиент на это реагирует неожиданно спокойно, хотя он сам по себе далеко не спокойный человек, можно даже сказать: тревожно-мнительный человек. Он, конечно же, не может не проявлять интереса к проблеме и предлагает смоделировать эту структуру заново, как бы с нуля, описав в деталях ее необходимые и достаточные для эффективной работы характеристики, функции, направления и приоритеты в деятельности. Будем, говорит он, эту структуру выстраивать, как мы до этого выстраивали вообще всю нашу коммерческую действительность, из которой сложилась жизнь и успешность компании. Ну, мы и выстраиваем действительность…

Г. Марасанов. До сих пор не понимаю, как вы с этим работали…

А. Вахин. Да спокойно работали. Договорились, например, на очередном проблемном совещании с топ-менеджерами, что будем описывать факторы, влияющие на сценарии развития различных составляющих бизнеса, как переменные, поскольку не только сами эти факторы меняются, но и их взаимовлияние непостоянно. Начали собирать и искать корень решения одной из проблем на пересечении точек зрения по этой теме. Затем пришли к необходимости детально описывать функции, реально выполняемые каждым подразделением компании, чтобы потом иметь возможность перераспределить их в соответствии с приоритетными направлениями работы. Все это настолько же интересно и соблазнительно на стадии планирования и обсуждения, насколько рутинно и тягомотно на стадии воплощений. Когда втянулись мы с профильными руководителями в эти процессы, то очень быстро почувствовали, какая это ужасная и затягивающая трясина занудных подробностей и мелочных деталей. Но без такой конкретизации на том этапе было не обойтись. Помню, как вы, Герман, взглянув на это одним глазом, сказали: «Нет, я это делать не буду, это без меня». И активно рекомендовали клиенту опереться в этом деле на Вахина, что, собственно, и произошло. Отдуваться пришлось мне…

Г. Марасанов. Но вы же не отказались! Вы же спокойно могли отойти в сторону и не сделали этого.

А. Вахин. Да, по каким-то, до сих пор не совсем ясным даже мне самому причинам я не отказался. Помню, развернули вовсю эту кропотливую и объемную, как оказалось, работу по составлению и сопоставлению функций, выполняемых различными подразделениями компании. Началась работа. Я вижу, что количество бумаг все растет. Все больше накапливается материала, поддающегося обобщению и группированию по направлениям. Собственнику очень интересно, он увлечен, поддерживает и торопит. При этом топ-меджмент стонет, киснет, вянет, дохнет от тоски и маеты, возникающих от процесса расковыривания деталей их деятельности. Все начальники норовят переложить максимум работы на меня. Одновременно каждый руководитель направления нервничает, если за его спиной и без его участия я, являясь в общем-то сторонним человеком, копаюсь в его работе, выявляя «дыры» или «наложения» в исполнении тех или иных функций. Кроме того, собственник на каждого из своих топ-менеджеров давит, выжимает из них ответы на все мои идиотские вопросы. И, действуя в такой вот обстановке, я получаю ответы, пытаясь их обобщать, сопоставлять между собой, проводить параллели и аналогии с другими проблемами компании. Меня, конечно же, беспокоило и мало радовало то, что ситуация развивалась именно так. Дело, в котором изначально должны бы активно участвовать руководители всех бизнес-направлений и ключевых подразделений компании, т. е. высший менеджмент организации, продвигалось, встречая сопротивление этого менеджмента. Впоследствии, когда уже собственник со своим интересом к данной работе несколько поостыл, эти руководители стали отваживаться на критические высказывания, дело совсем затормозилось, и топ-менеджеры убедили собственника, что они сами, без моего участия все доведут до окончательного результата. «Мы уже все поняли, мы сами будем это делать. Отдайте нам то, что уже успел сделать Вахин, мы сделаем как надо», – сказали они.

Учитывая то, что клиент, как я уже рассказывал, человек особого склада, имеющий свое специфическое представление о том, что собой должен представлять результат, он легко принял предложение своих топ-менеджеров. Как я знаю, управленческая команда, ближайшее окружение собственника, все начатое нами тогда до сих пор делают самостоятельно. До сих пор, хотя прошло уже с тех славных времен несколько лет. Недавно они вышли на связь и пригласили меня вновь поучаствовать в данной работе, которая у них все еще далека от завершения. Наверное, процесс учета и перераспределения функций отдельных подразделений, начатый когда-то и все никак не приближающийся к финалу, не очень вредит бизнесу компании, поскольку они в этой компании, по моим сведениям, да и по внешним признакам, переживают заметный рост.

Г. Марасанов. А вы что там сейчас делаете, если не секрет, конечно? Ведь Вы вновь не отказались поучаствовать…

A. Вахин. А я сейчас обрел там отчасти новую для себя роль. Клиент стал видеть во мне полезного для себя и для развития компании наблюдателя за процессами внедрения новаций и комментатора происходящего, а не инициатора и «затевателя» изменений, каким я был в этой компании раньше. Теперь я больше наблюдаю со стороны, а не выступаю как модератор проблемных собраний. Я наблюдаю, как они там друг друга потихонечку травят, как они бесконечно все уточняют, детализируют, конкретизируют, как разрабатывают все новые и новые версии организации сквозного функционирования всех подразделений компании. У них на данном этапе продолжающейся и не снижающейся активности топ-менеджеров, направленной на коллективное управленческое творчество, возникла уже седьмая схемка. Предполагаю, что жить ей недолго. Раскритикуют и начнут все сначала…

B. Гончарук. Да-а. Это, по-моему, тот случай, когда организации необходим не только консультант. Думаю, они не отказались бы и от услуг астролога. У них там есть астролог?

A. Вахин. Нет, но вы почти попали в точку.

B. Спиридонов. А священник у них есть, который им особое свое внимание уделяет? Так сказать, коллективный организационный духовник, есть у них такой в штате?

А. Вахин. Удивительно, но и вы практически угадали причину, с которой я связываю странности управленческой активности моего клиента. Дело в том, что, кроме меня, у них есть еще один консультант. Он преимущественно взаимодействует персонально с собственником. На мой взгляд, так получилось, что во многом благодаря работе с этим консультантом клиент наш живет и действует в системе сформированных противоречий, которых первоначально у него не было. Именно этот консультант фактически и является для моего клиента чем-то вроде астролога или духовника. Мне кажется, что противоречия, непроизвольно навязанные клиенту и принятые им некритично из-за харизматичности консультанта, стали неким камнем на клиентской шее. Консультант этот обрел в компании невероятный и даже, я бы сказал, вредный для сохранения консультативной позиции авторитет. Бесспорно, он человек достаточно грамотный и компетентный в проблемах развития организации, управления людьми и пр. Но, вот что любопытно.

Представьте себе следующую серию изменений позиции консультанта. Сначала приглашенный консультант становится в компании кем-то вроде «голоса великого Гудвина» из сказки про Изумрудный город. На этой стадии он всего лишь договаривает за клиента то, что, на его взгляд, клиент с какой-то долей вероятности подразумевал. Клиент, возвратясь из командировки, побеседовав приватно с консультантом, задним числом тихо и безропотно подтверждает все то, что от его имени сделал консультант. Здесь клиент позволяет себе только несмело удивляться тому, как его, оказывается, поняли. Что это, по-вашему? По-моему, это уже не консультирование, а эмоциональный террор, переходящий в захват власти.

На самом деле, интересно наблюдать, как сначала консультант находится на стадии активных обсуждений животрепещущих вопросов, смело и доказательно оппонируя первому лицу, и это всем нравится, включая само первое лицо. Затем он комментирует и объясняет окружающим клиента сотрудникам, что, «на самом деле» имел в виду их руководитель, когда ставил те или иные задачи. Далее наступает следующая, третья по счету стадия, отличающаяся тем, что консультант уже свободно говорит вместо своего клиента, распоряжаясь все более широким спектром дел в компании. Здесь консультант уже не просто осуществил перетягивание управления на себя без принятия ответственности за свои решения. Здесь он лишает клиента воли и мысли. Консультант становится не чем-то вроде альтер-эго для своего клиента, а превращается в его «квази-эго» или «эрзац-эго», если угодно. Во всяком случае я это так себе объясняю. Клиент мыслит, используя голову консультанта. Возникает эффект, который хочется назвать эффектом «вынесенного мышления».

Т. Лобанова. Андрей, признайтесь, этот консультант – вы?

А. Вахин. Должен вас разочаровать. Это не про меня. Но, я, если это пока еще интересно слушать, продолжу. Так вот, работая, конечно же, во взаимодействии с клиентом, но в большей степени с его ближайшим окружением, обнаруживаю, что до конца не понимаю, на что реагирую, какие запросы перерабатываю. Это собственные запросы клиента или следствия идей и представлений, вложенных вторым консультантом в сознание клиента? Если это вложенные взгляды, то что будет, когда клиент опомнится? То, что он рано или поздно должен опомниться, не сомневаюсь, или не хочу сомневаться. Но каковы цели того второго консультанта? Остается лишь теряться в догадках. Такие вещи в реальной работе сложно выявлять. Действительно время от времени я просто раздражался, не понимая, от кого там идет вопрос, от кого звучит аргумент, но тем не менее мы работали.