Текст книги "Психология в организационном консультировании"

Когда руководство увидело, как выглядит в отчете уровень удовлетворенности персонала своей работой, насколько выражена у сотрудников приверженность банку и до какой степени реально приветствуют проявления этой приверженности сотрудники в неформальной обстановке, оно не смогло скрыть замешательства. Замешательство и растерянность были очень заметны на лицах тех, кто читал наш отчет и слушал наши комментарии. Там мы показали довольно очевидные, как нам представлялось, данные. В отчете сообщалось о том, как вообще работники характеризуют банк, когда оказываются во внеслужебной обстановке, с чем его сравнивают, в чем доверяют и не доверяют его лидерам, как оценивают конкурентные преимущества своего банка и т. д.

Руководство банка попросило время на размышления и затихло на неделю. Но каким-то неизвестным нам путем об этом отчете прознало еще более высокое руководство. Проще говоря, о безрадостных итогах исследования узнали оба главных акционера. Они затребовали отчеты себе. И вот, когда мы с моим маленьким коллективом только начали предвкушать получение еще более широких полномочий, меня быстренько уволили. Со мной просто не продлили контракт, заключенный до этого всего на один квартал.

Думаю, что если бы я выступала в данном банке как полноценный внешний консультант, если бы не вошла, пусть и временно, в штат, если бы сразу обозначила не только всю программу работы, но и объем ее финансирования, то тогда были бы возможны более позитивные варианты продолжения моего сюжета.

Участник В. Либо они сразу от вас отказались бы, испугавшись предстоящих затрат и усилий по развертыванию нововведений, либо, подписавшись под программой, не стали сворачивать на половине пути.

В. Шаронова. Тут есть один нюанс, о котором я еще не сказала. Для руководства этого банка я была «своим человеком». До того, как начать свою профессиональную деятельность в качестве консультанта руководителей и их организаций, я довольно много времени проработала на руководящих позициях в разных банках. В том банке, куда меня пригласили в качестве консультанта, я в свое время проработала целых шесть лет. Там меня знали и помнили. Это, кстати, была одна из причин, по которой и мне и руководству банка легко было договориться о начале консалтинга. Я же, повторяю, для них была «своей», впрочем, как и они для меня. Вот я и предположила сейчас, что если бы пригласили не бывшего «своего», а «чужого» внешнего консультанта, да еще имеющего некоторую известность, то, во-первых, ему бы заплатили значительно больше денег. Во-вторых, к его мнению наверняка бы прислушались с большей серьезностью. В-третьих, с ним бы не расстались так легко.

Думаю даже, что и результат предварительной диагностики у него был бы похожим на мой, но этот результат стал бы отправной точкой для основной работы, той, что мне не дали сделать. А здесь «своя» чего-то там насобирала. Проработала, видите ли, здесь шесть лет, а потом взяла да и «заложила» всю банковскую дирекцию собственникам. Именно так было понято мое исследование. Но это я уже потом узнала. Были даже суждения, что мол, могла бы и приукрасить отчет, ради все той же корпоративной солидарности. В общем все мои начальники, ставшие или, точнее говоря, так и не ставшие моими клиентами, восприняли мой отчет как личную обиду. Так внезапно я осталась без работы. Поэтому теперь мне кажется, что внешний консультант лучше внутреннего. Более того, легче работать не тому консультанту, которого знают в клиентской организации на уровне личного опыта неформального общения, а тому, с кем здесь никто еще лично не знаком, но позитивная информация о котором уже пришла в организацию. Если эти условия не выполняются, то надо всегда быть готовым к тому, что придется уйти с тяжелым сердцем.

Как используется психодиагностика в практике консультирования?

В. Шаронова. Должен ли консультант, изучающий проблемы развития организации, специально сосредоточивать внимание на изучении личностных особенностей, индивидуальных различий основных ее сотрудников? Если да, то в каком виде, объеме, в какой форме должна быть представлена психодиагностическая составляющая в общем контексте диагностики проблем компании клиента?

В. Спиридонов. Ну, наконец-то, мы договорились до того, что в процессе консультирования организации необходимо и психодиагностикой заниматься тоже.

A. Вахин. Признавая эту необходимость, вы однако как-то иронически отреагировали на случай, рассказанный Викторией. А ведь именно через этот сюжет мы и вышли на тему психодиагностики, не так ли?

B. Спиридонов. Я всего лишь комментирую. Где вы нашли иронию и чем ирония вам не угодила, даже если она и была?

В. Шаронова. Андрей, я думаю, что тема иронии в сравнении с другими темами, обсуждаемыми здесь, скорее второстепенна, чем актуальна. Я, например, с пониманием отношусь к проявлениям иронии. Ну, что делать, если у человека настроение такое, не самое лучшее? Наверняка есть причины. И эти причины не обязательно связаны с моим сюжетом. Я так думаю.

Г. Марасанов. Если говорить о практике применения психодиагностических методик в организационном консультировании, то первое, на чем надо, по моему мнению, остановиться в нашем обсуждении, это начало. Я имею в виду этап обоснования и подготовки. Надо отчетливо осознавать, зачем мы будем проводить психодиагностику, какие результаты ждут от нас заказчики, как эти результаты повлияют, точнее говоря, как знание итогов тестирования заказчиком повлияет на общую эффективность деятельности персонала и организации в целом.

Зачастую приходится обнаруживать, что консультанты, работающие в компании, удовлетворяя человеческое любопытство главного заказчика, повально тестируют его персонал, используя известные и уже широко распространенные методики, буквально для всех случаев жизни. Например, в одной организации, куда меня пригласили для консультирования, работавшие там ранее другие консультанты провели массовое тестирование всех сотрудников с помощью теста MMPI. Итоги тестирования в виде отчета они предъявили руководству. Начальство было чрезвычайно довольно. Руководители просто забавлялись, веселились, читая характеристики своих подчиненных. Тем, кто прошел тестирование, результаты были сообщены в усеченном виде. Через секретаря прошла утечка информации. Возник конфликт в коллективе. Одни обиделись, другие защищались демонстративным равнодушием, но доверие между руководством и персоналом, и без того, не очень крепкое, уменьшилось.

В. Гончарук. А мой клиент мне рассказывал, что у него был менеджер по персоналу, который заставлял всех сотрудников рисовать несуществующее животное…

Участник Г. И что потом с этими рисунками делали?

В. Гончарук. Один из сотрудников данной компании, любознательный и склонный к розыгрышам, человек разыскал соответствующую книжку, где были приведены психиатрические интерпретации рисунка несуществующего животного. Затем этот сотрудник выбрал там вариант рисунка, отражающий явную психическую патологию. И, проходя тестирование, он, не моргнув глазом, нарисовал выбранный из книжки рисунок. Бедный менеджер по персоналу, схватил рисунок с чудовищем и рванул к начальству с криками о необходимости срочного увольнения автора этого рисунка как социально опасного типа.

В. Шаронова. А как интересно он обосновывал свои опасения перед начальством? Он говорил о том, что нельзя работать с человеком, который рисует у животных такие зубы, когти или рога с хвостами? Интересно, насколько это убедительно звучало, особенно если начальство знало автора как продуктивного работника.

В. Гончарук. Вообще-то вы почти угадали. Он так и кричал в кабинете директора: «Посмотрите, какой у него хвост, какие шипы на его спине, какие копыта агрессивные! Его надо срочно увольнять!» Начальство оказалось не настолько доверчивым и не поддалось на заморочку, отнесясь к предложению уволить автора нарисованного монстра как к курьезу. Клиент потом долго веселился, пересказывая доводы своего менеджера. Дескать, хвост же неправильный, значит, не наш человек. И сотрудника оставили в покое, и менеджера по персоналу не уволили.

В. Толочек. Этот случай отражает уровень профессиональной подготовки людей, берущихся за тестирование, а также компетентность руководителя, не пресекающего подобные увлечения любителей, не просто тренирующихся на живых людях, но активно внедряющих самодеятельные эксперименты в работу компании. Такие «специалисты» представляют реальную угрозу продуктивности работы организации, порождая слабо прогнозируемые последствия. Кто может поручиться, что по итогам подобных процедур не начнутся эмоциональные выплески, разрушительные по своему суммарному эффекту? Ведь наверное в компании даже не поинтересовались о базовом образовании этого менеджера по персоналу, имеет ли он вообще соответствующую подготовку.

В. Гончарук. Эта история произошла, когда я там работал консультантом, поэтому я не мог не поинтересоваться. Так вот этот менеджер по базовому образованию был спортивным тренером, но последние несколько лет успешно работал в службах персонала разных компаний, прошел несколько разнообразных курсов переподготовки и имел отличные рекомендации.

Г. Марасанов. Да, ситуация любопытная, но главное не в ее курьезности, а в возможностях анализа, которые она открывает. Ведь если консультант сталкивается в клиентской организации с картинами жизни подобного рода, то он должен как-то на них реагировать. Или не должен? Ведь сюжет, развернувшийся перед ним, не входит по своим признакам в условия контракта.

В. Толочек. В любом случае сначала было бы полезно оценить ситуацию.

Участник В. Что вы имеете в виду? Как оценить, если она перед вами?

В. Толочек. Отделить факты от мнений и прогнозов развития этой ситуации, невольно генерируемых нашим сознанием.

Г. Марасанов. Давайте попробуем это сделать. Перечислим факты. Во-первых, наши клиенты его наняли, приняли когда-то это решение, и данный менеджер работает у них в течение какого-то времени.

В. Гончарук. Почти год уже. И руководство в основном им довольно.

Г. Марасанов. Вот видите, еще факт. Руководство им довольно. Это немаловажно. Во-вторых, сотрудник стремится повышать свой профессионализм, периодически занимаясь на разных краткосрочных семинарах.

В. Толочек. Он время от времени делает для руководства обзорные сообщения, в которых дает характеристики сотрудникам. Руководство это приветствует и поощряет подобную инициативу.

Г. Марасанов. Это, в-третьих. И, в-четвертых, руководство не воспринимает психодиагностическое творчество своего менеджера по персоналу как опасное для дела, поскольку не усматривает связи между проблемами, возникающими по поводу отдельных сотрудников, и процедурами их добровольно-принудительного тестирования.

В. Гончарук. Особой принудительности я не заметил, да и жаловаться на это творчество сотрудники, как я знаю, не собирались. Думаю, что если бы кто-то из ценных работников компании пожаловался руководству на менеджера по персоналу, реакция была бы мгновенной и однозначной. Тестирование бы запретили.

В. Толочек. Итак, факты собраны. Теперь нужно думать, что с ними делать.

Г. Марасанов. Первое, что приходит в голову, при оценке данных фактов, – просто не раздувать проблему, не замечать ее, заниматься своими вопросами, и все.

В. Спиридонов. Да уж, в сложившейся ситуации говорить клиенту о том, какого дурака он нашел на должность менеджера по персоналу, что тестирование, проводимое этим менеджером, является форменным идиотизмом, наверное, не правильно. Лучше, наверное, отнестись к этому случаю как к курьезу.

Наивная серьезность, с которой доморощенный диагност забил тревогу по поводу чьего-то там психического нездоровья, скорее всего, будет более убедительным сигналом, порождающим сомнения руководителя в достоверности выводов кадровика, чем серьезные доводы приглашенного консультанта. Я вообще оцениваю эксперимент, проведенный одним из сотрудников компании, очень высоко. Кстати, с ним не мешало бы встретиться и поговорить о причинах, побудивших к такому рискованному демаршу. Может быть, он хотел насолить кадровику, а может быть, пошел на поводу какого-то манипулятора, сумевшего подбить на розыгрыш нашего героя. Я хочу сказать, что сам факт подобного рода, независимо от его буквального содержания, полезно рассматривать в более широком контексте, учитывающем влияние ближайшего окружения, истории деловых отношений и т. п.

В. Толочек. Если уж речь зашла о психодиагностической практике как одной из составляющих деятельности консультанта в организации, то следует выделить ее особенности, которые полезно учитывать перед началом этой часто выигрышно подаваемой работы. Действительно, какой клиент откажется получить добротную психологическую информацию о своих подчиненных? Убедить клиента, что за это нужно платить, несложно. Если консультант при этом имеет намерения работать основательно, быть востребованным неоднократно, то, конечно же, разумно сразу же четко прояснить вместе с заказчиком, что и зачем он хочет узнать о своих людях. Нужно сразу же выяснить, каков у клиента образ позитивного результата обследования, об измерении каких черт, качеств, навыков, свойств, отношений, побуждений, реакций, наконец, идет речь.

На этом этапе подготовки, как правило, проявляется субъективность восприятия клиентом своего персонала, его предубеждения, сложившиеся стереотипы социального восприятия, противоречия в ожиданиях, пристрастность по отношению к тем или иным лицам. Если преодолеть этот букет субъективизма консультанту не удается, нужно хотя бы помочь клиенту осознать свою пристрастность. Если этим пренебречь, то консультант из субъекта консультативного общения превращается в объект манипулирования со стороны клиента.

На конкретном примере это выглядит следующим образом. Допустим, клиент уже сформировал негативное отношение к кому-то из своих сотрудников. Но окончательное решение расставаться с этим человеком он еще не принял. Есть у клиента сомнения, поскольку работает человек в общем продуктивно, хотя претензии к нему имеются, причем претензии серьезные. В это время в компании появился консультант. Вот клиент и решает: пусть, мол, консультант протестирует этого человека, тогда можно особо не мучиться и принять решение, опираясь на экспертную оценку специалиста. Таким образом, клиент начинает использовать консультанта как инструмент в своих манипуляциях. Это же очень удобно, сослаться на эксперта и снять с себя ответственность.

Ситуация может сложиться именно так, если, повторяю, консультант не постарается выяснить, что клиент хочет увидеть в итоге, по каким линиям, основаниям, признакам он намеревается анализировать сотрудника. Без предварительного прояснения клиентских ожиданий консультант просто берет набор каких-либо разнотипных тестов, часто используемых и имеющих солидный вид, т. е. большое количество вопросов, переведенных в электронную форму. Тогда любой результат диагностики легко может трактоваться клиентом в соответствии с его собственными установками, неважно, осознаются они клиентом или нет.

Если установка негативная, а тест, например, показал, что сотрудник ориентирован на достижения, не склонен к избеганию неудач, по многим критериям имеет высокую самооценку, обладает невысоким уровнем притязаний, отличается выраженным внутренним локусом контроля, то можно догадаться, что решит клиент. Он заметит, что сотрудник часто позволяет себе рискованные шаги, что он слишком высокого мнения о себе, недооценивает влияние внешних факторов на успешность деятельности и вообще страдает гордыней.

И наоборот, позитивная установка клиента спровоцирует его на обратную по своей направленности интерпретацию. Поэтому консультанту самому выгодно изначально, до начала обследования уточнить, что, на взгляд клиента, «хорошо» для должности, которую занимает данный сотрудник, а что «плохо», тогда и тесты можно подобрать адекватные, и избежать участи превратиться в инструмент для манипулирования.

Г. Марасанов. Когда в одном из банков мне предложили создать комплекс диагностических средств, определяющих пригодность претендента на ту или иную должность, нам с коллегами, которые согласились участвовать в этой работе, пришлось изрядно потрудиться.

На первом этапе работы мы выяснили у руководителей структурных подразделений, для которых создавался комплекс, кто из работающих в настоящий момент сотрудников показывает наибольшую эффективность, кто из них лучше, а кто хуже работает.

На втором этапе мы пытались подобрать такие методики, тестирование по которым сотрудников разного уровня квалификации показывало наиболее значимые отличия. Здесь мы вынуждены были отказываться от многих, на первый взгляд, вполне достойных, известных и зарекомендовавших себя в самой широкой практике психодиагностических средств. Это происходило потому, что, несмотря на несомненную ценность многократно проверенных методик, многие из них не улавливали разницы между группами сильных и слабых работников, тогда как руководители в своих экспертных оценках эту разницу видели. Конечно, можно было обсуждать с этими экспертами природу их взгляда на свой персонал, попытавшись разобраться в причинах такой «неуловимости» на формальном уровне того, что для них очевидно на неформальном. Но мы пошли другим путем. Мы пытались проверять и апробировать любые методики, лишь бы они показывали статистически значимые различия в итогах тестирования двух групп сотрудников, различающихся, на взгляд экспертов, по своим личностно-профессиональным особенностям. Понятно, что речь здесь шла в большей степени о личностной составляющей в оценке сотрудника, поскольку уровень его профессиональной готовности без больших проблем оценивался другими методами, соответствующими содержанию банковской деятельности.

Подобрав группу тестов, наилучшим образом отражающих различия между «слабыми» и «сильными» сотрудниками, мы представили руководству банка опытный образец диагностического комплекса.

Кстати сказать, среди методик, вошедших в комплекс, были и проективные, и игровые тесты.

На третьем этапе работы, связанном с внедрением диагностического комплекса, обучением сотрудников службы персонала правилам пользования этими средствами, текущим контролем за тем, как это все функционирует, мы поняли, что сконструированная нами «игрушка» нуждается в постоянном сопровождении. Изменять различные компоненты комплекса приходилось постоянно. Ведь менялись начальники подразделений, для которых и «под которых» это все создавалось. Менялись сами сотрудники. Не только за счет увольнения и прихода новых. Просто менялись люди сами по себе. Вчера он был недотепой, а сегодня освоил работу и стал «локомотивом» своего подразделения. Но в личностном-то плане этот человек практически не изменился! А тесты по-прежнему относят его к группе не очень эффективных. Кроме того, у банка постоянно менялись и содержательные задачи деятельности, что порождало иные ожидания от персонала.

В итоге обнаружилось, что сопровождение разработанного нами с такими большими хлопотами диагностического комплекса – дело непростое, требующее постоянных усилий, которые экономически оправданны при большой численности персонала клиентской организации.

В. Спиридонов. Мне кажется, это не единственный путь построения действующей и по-настоящему эффективной системы диагностики личностно-профессиональных качеств.

Г. Марасанов. Согласен. Но, на мой взгляд, если по-настоящему серьезно подходить к решению подобных задач, без пилотажного этапа, без достаточно хлопотного и не всегда краткого периода подгонки, апробации, уточнения батареи методик не обойтись, по какому бы принципу они ни выбирались.

Дискуссия вторая. Особенности общения с клиентами в организационном консультировании

Особенности консультирования руководителей: есть ли они?

Г. Марасанов. Сегодня клиент нередко собирает вокруг себя самых разных консультантов: по финансам, экономике, содержанию производства, юридическим вопросам, стратегическому развитию, управлению персоналом и пр. Каждый из консультантов, занимаясь своими вопросами, по моим наблюдениям, сталкивается с похожими трудностями при общении с клиентом. Они могут быть обозначены следующим образом.

Во-первых, отечественный клиент-руководитель при выборе консультанта часто руководствуется мнениями своих коллег, партнеров по бизнесу, ориентируется на предпочтения конкурирующих компаний и редко доверяет традиционной рекламе.

Во-вторых, наш клиент в большинстве случаев чувствует себя дискомфортно, когда понимает, что вынужден верить консультанту на слово, не имея достаточной возможности объективно оценить правильность его рекомендаций и действий. Он ищет возможности получения альтернативных суждений из альтернативных источников, опирается на опыт коллег и свой собственный, просчитывает, если это возможно, цену потенциальных угроз и ожидаемые приращения, связанные с выполнением или невыполнением того, что, по логике вещей, предстоит внедрять в жизнь организации как итог работы консультанта.

Таким образом, независимо от того, в какой области деятельности консультант является специалистом, при взаимодействии его с клиентом-руководителем обостряется известная в психологическом консультировании проблема реализации, воплощения изменений, необходимость которых обнаружил сам клиент, работая с консультантом. Казалось бы, здесь психологу-консультанту и «карты в руки». Но клиент-руководитель в большинстве случаев не готов воспринимать психологическую помощь, так сказать, в чистом виде.

В. Шаронова. Вы, как мне кажется, противоречите сами себе. С одной стороны, вы заявляете, что клиент верит на слово своим коллегам и, опираясь на это доверие, верит консультанту. Но вы тут же отказываетесь от этого, заявляя, что у консультанта в работе с клиентом существует проблема воплощения изменений, т. е. клиент все же вам как консультанту не верит.

Думаю, что здесь все несколько сложнее, запутаннее, что ли. Клиент осознает свое желание получить совет, но не до конца и не всегда осознает свое желание спорить с советчиком, обесценивать услышанный совет. Это возникает, на мой взгляд, из-за неготовности, неумения клиента вести самостоятельную психологическую работу по присвоению совета, существующего в первый момент как нечто внешнее по отношению к миру проблем клиента. А это уже чисто психологическая работа, и здесь «психологическая помощь в чистом виде», как вы ее называете, как нельзя более уместна.

Г. Марасанов. А я все чаще убеждаюсь, что психологическая помощь, не замешенная (особенно в самом начале консультативной работы) на конкретной финансово-экономической, производственной, сбытовой или закупочной проблематике, а развертываемая как жанр индивидуальной психотерапии (в любых ее версиях, школах и концепциях), либо как социально-психологический тренинг любого рода, является для клиента-руководителя неким «концентратом». Очевидно, что концентрат любого пищевого продукта нормальный человек употреблять не будет. Он его разбавит. Подобное сравнение для меня тем и ценно, что я вижу необходимость «разбавлять» психологически концентрированную помощь консультанта работой с конкретным содержанием деятельности клиента-руководителя.

В. Спиридонов. Получается потеря предмета психологическо го консультирования как самостоятельной профессиональной деятельности. Если буквально понимать то, что вы сказали, то, начиная работу с новым клиентом, я непременно должен изучить сущность его производства. Если это банк, то я должен стать банкиром-психологом, если это таможня, то я переквалифицируюсь в психолога-таможенника и т. д. Думаю, что это не самый лучший путь преодоления «проблемы совета», о которой зашла сейчас речь.

Г. Марасанов. Проникновение в содержание деятельности клиента необходимо не только и не столько для решения «проблемы совета». Не зная сущности процессов, обеспечивающих успех (или неуспех) в работе моего клиента, я не смогу адекватно реагировать на те или иные эмоциональные, поведенческие и интеллектуальные «сигналы», посылаемые клиентом в ходе общения. Клиент же, в свою очередь, вряд ли сможет опознать во мне собеседника, понимающего его максимально широко и глубоко. Это относится к консультанту любого направления. Например, подростковый психолог должен быть в курсе проблем подростка и быть осведомленным по части тех или иных событий, влияющих на развитие подростковой субкультуры. Семейный консультант разбираться в особенностях развития семьи и т. п. Это общее и особенное между психологами, консультирующими разных клиентов.

Разница между консультантом-психологом и, например, консультантом-юристом будет в том, что для преодоления проблемы совета юрист, как и любой другой консультант (финансист, экономист, мерчендайзер, маркетолог и т. д.), должен разбавлять «концентрат» своих средств помощи клиенту теми ресурсами, которые имеются у консультативной психологии. Вместе с тем нередко один и тот же клиент нанимает очень разных консультантов для решения сходных задач в его организации и сравнивает результаты их работы. Зачастую два этих консультанта совершенно не похожи друг на друга. Конечно, можно допустить, что каждый из них какой-то одной из своих особенностей сочетается с некоторыми гранями индивидуальности клиента. Но, по-моему, не менее допустима версия, что дело здесь совсем не в совпадении личностных сущностей. Просто клиент хочет подстраховаться, получив отчеты, рекомендации, взгляды на свою проблему из двух независимых источников.

Что тут далеко ходить! Вы же, Валерий, помните, как мы с вами пересеклись в одной клиентской организации. Я, например, не сразу узнал, что параллельно со мной там работаете вы. Мне об этом сообщили заказчики только после того, как я сдал им первый этап работы в виде отчета. Как выяснилось, они сличали мой отчет с вашим. Искренне радуясь некоторым совпадениям в наших взглядах на их проблемы, они на волне этой радости и сообщили мне, что у них тут еще один деятель «консультативного фронта» работал и выводы, содержащиеся в каждом из двух независимых отчетов, во многом совпали. Правда, добавил один из владельцев компании, с этим вашим коллегой очень сложно работать. Это он, как я потом понял, про вас, Валерий, так высказался.

В. Гончарук. Да мне один из этих клиентов, являющийся соучредителем данной компании про вас примерно то же сообщил. Дескать, у нас тут еще один психолог работает. Вообще-то он садист, но методы его действуют.

Действительно, на фирме могут быть несколько консультантов, если они занимаются разными вопросами. Например, вы, как я помню, занимались там оценкой персонала, работой с какими-то психологическими проблемами, корпоративной культурой. У меня же в этой компании были несколько иные заботы.

Г. Марасанов. Но ведь и вас и меня просили заняться проблемами оптимизации функциональной и структурной схем компании. По-моему, у нас была обширная зона пересечения.

В. Гончарук. Зона пересечения была, но все-таки мы по-разному работали, используя разные стили и разные методики. Я подходил к проблеме с экономической, рыночной точки зрения. Мне важно было, анализируя происходящее в организации, обнаружить, за счет каких причин компания теряет или недополучает прибыль, проигрывает в темпах роста. Могут ли быть пересмотрены приоритеты, цели, направления деятельности. Насколько организационная структура соответствует вызовам конкурентной среды, в которой действует компания.

Вы, как я понимаю, занимались проблемами людей, составляющих организацию, начиная от учредителей и заканчивая руководителями профильных подразделений, т. е. так называемым средним звеном управления. Конечно, вы, так же как и я, искали ответа на те же вопросы, пытаясь выявить причины потери темпа развития, нарастания упущенной прибыли и пр. Но вы развертывали свою работу внутри организации, двигаясь затем навстречу проблемам, лежащим на поверхности и тревожащим клиента. Я, наоборот, вел работу от внешнего к внутреннему. Потом, как оказалось, мы с вами сошлись в одной точке, что и вызвало радость заказчика.

Г. Марасанов. Я сейчас о другом. Я не о том, что вот, дескать, как удивительно и неожиданно совпали наши взгляды на проблему отдельного клиента, несмотря на то, что мы с вами разные люди. Согласитесь, эти клиенты – отнюдь не восторженные юноши, да?

В. Гончарук. Да, это уж точно.

Г. Марасанов. Вот. Больше того. Я, прямо скажем, довольно быстро обнаружил, что все они оказались довольно неуживчивыми и очень трудными в общении…

В. Спиридонов. Можно вопрос обоим дискутирующим? Вашими клиентами в этом случае кто являлся: люди или организация?

В. Гончарук. Это была организация с тремя учредителями. Учредители, несмотря на имеющиеся между ними разногласия по многим вопросам, умудрились как-то более или менее совместно сделать заказ. Среди этих троих разнотипных заказчиков, озабоченных примерно одним и тем же, мы с Марасановым, независимо друг от друга выбрали того, с кем…

Г. Марасанов. Мы с Гончаруком вообще всего второй раз в жизни видимся и, работая на одного и того же клиента, в одной и той же организации, умудрялись в этой организации не сталкиваться друг с другом.

В. Гончарук. Я просто по результатам знаю, что, хотя в восприятии клиентских проблем каждым из нас и были определенные различия, но рекомендации, выводы, комментарии к проблемам клиента, сформулированные каждым из нас независимо друг от друга, в основе своей совпали.

В. Спиридонов. А вы, г-н Марасанов, кого в этой организации воспринимали как клиента? У г-на Гончарука, как мы только что услышали, владельцы организации были заказчиками, а клиентом для него была, собственно, организация. А у вас?

Г. Марасанов. Я не могу не видеть определенную подоплеку в вопросе, но отвечу. Конечно, для меня клиентами были живые люди, которые меня наняли.

В. Спиридонов. Мне представляется, что здесь заключен ответ на вопрос о том, почему вы смогли работать вместе, точнее, почему вы оба, так не похожие друг на друга, оказались подходящими одному клиенту. Один из вас работал с личностью заказчика, другой с его организацией. Во втором случае личностный момент и фактор сходства ушли на второй план.

В. Гончарук. Но все же клиентом-то был и для меня и для Марасанова один и тот же человек.

В. Спиридонов. И что?

В. Гончарук. А вот что. Я убежден, что использование понятия «клиент» как синонима того, что обычно понимается как предмет работы, предмет изучения и консультирования, здесь не очень уместно. Действительно, объектом, с которым я и Марасанов работали как консультанты, была клиентская организация. Сосредоточившись на едином объекте, мы имели там разные предметы нашего внимания. Каждый предмет этой консультативной работы отражал свои, особенные грани проблем клиента. Но клиент был один. Поэтому здесь не следует вносить терминологическую путаницу.