Текст книги "Психология в организационном консультировании"

К вопросу о типологиях клиента, которые могут строиться на самых разных основаниях, и к теме совместимости клиента и консультанта ваше, коллега, соображение никакого отношения не имеет.

В. Шаронова. А если попробовать рассмотреть этот пример как иллюстрацию проблемы совместимости консультанта и клиента?

В. Гончарук. Если же рассматривать этот пример в контексте проблемы совместимости клиента и консультанта, то готов предположить следующую версию.

Тот личностно-характерологический тип клиента, с которым я и Марасанов столкнулись в упомянутой здесь организации, возможно, для нас обоих был подходящим, и каждый из нас легко с этим клиентом (клиентами) сработался.

Но никакая совместимость, никакое доверие между консультантом и клиентом не снимает вопроса, постоянно возникающего в процессе их совместной работы. Вопрос этот состоит в следующем. Станет ли клиент слушать консультанта, который говорит то, что противоречит его, клиента, убеждениям, причем убеждениям выстраданным, выношенным, сложившимся как итог жизненного опыта? Я приведу пример. Мы с одним клиентом семь раз принимали решение о закрытии маленького магазинчика, который он открыл для жены и который регулярно приносил убытки. Семь раз мы встречались и каждый раз я доказывал ему, что, хоть магазинчик сам по себе выглядел очень красиво, хоть жене возиться с продажей всяческих модных «финтифлюшек» явно нравится, но это требует очень больших затрат, материальных и моральных. Проще говоря, это дело принципиально убыточное. Клиент соглашался со мной. Мы взвешивали все «за и против». В итоге мы вместе приходили к решению закрыть этот магазин. Через неделю встречаемся, и я узнаю, что мнение клиента вновь изменилось, поскольку директор магазинчика подкинул новую идею, которая должна резко все улучшить. В итоге жена клиента решает прикупить новую коллекцию, и все терпеливо ждут, когда наладится дело.

Подобного рода колебания происходили с моим клиентом ровно семь раз. Невзирая на мои доводы, убедительно, как мне тогда казалось, обосновывающие необходимость закрытия магазинчика, клиент все же пытался оживить этот бизнес. Когда очередная попытка оканчивалась неудачей, когда я доходил до того, что, образно говоря, прикладывал своего клиента, что называется «мордой об стол», мы снова принимали решение свернуть магазин. Но через некоторое время новая идея захватывала моего клиента, и мои доводы, что очередной «новый» способ развития магазина ни к чему не приведет, что другими людьми эта идея уже была проверена на практике, опять не принимались в расчет. Клиент вновь предпочитал путь собственного опыта, отказываясь от консультативной помощи. Кстати говоря, этот бизнес у моего клиента и сейчас существует. И сейчас этим магазинчиком по-прежнему распоряжается жена клиента. Единственное, что изменилось, так это дотации на поддержку магазина. Финансовые вливания в убыточный проект стали существенно меньше.

Участник А. Валерий, так кто кого приложил «мордой об стол», вы своего клиента или все же он вас? Семь раз вы советовали ему свернуть дело, прогнозируя фиаско, а бизнес, несмотря ни на что, остался жить.

В. Гончарук. Выходит, что семь раз я его и восемь раз он меня, раз магазинчик работает.

Участник А. Так может, вы не с тем встречались? Может, надо было не с ним, а с ней разговаривать? Если клиент под нее открыл магазин и, несмотря на убытки, поддерживает его, может, там не бизнес клиенту важен, а что-то другое?

В. Гончарук. Очень неожиданный вопрос, и я даже не знаю, как на него ответить… Ваш вопрос напоминает детскую задачку-головоломку, в которой требуется ответить, почему круглое это круглое…

Участник А. Здесь могут быть совершенно не деловые проблемы.

В. Гончарук. Какие тут могут быть проблемы? Клиент заявляет, что ему нужен рентабельный бизнес. Это, во-первых. И, во-вторых, он хочет создать условия комфортного существования для жены, на что он готов потратиться. Этот магазинчик не противоречит общей направленности желаний клиента, стремящегося иметь успешный бизнес. При этом магазин создает комфортное существование для жены. Вот на пересечении этих двух желаний клиент со своим магазинчиком и балансирует. Нужно ли мне в этой ситуации быть экспертом, дающим оценку рентабельности бизнеса, или психотерапевтом, помогающим клиенту разобраться в его проблемных взаимоотношениях с женой? Это вопрос. Ведь, если предложить ему бросить убыточный магазин, это значит: фактически посоветовать ему развестись с женой. Я тогда эту ситуацию именно так увидел. В то время моя позиция свелась к единственной задаче. Мне нужно было способствовать тому, чтобы клиент понял, сколько ему стоит на самом деле содержать магазин. А во имя чего это ему нужно, он должен был сам для себя определить.

Г. Марасанов. Вот мне и кажется, что не бывает чисто экономических или чисто личностных проблем у клиента. Эти проблемы в большинстве случаев перемешаны и переплетены в узлы, которые невозможно распутать. Одно связано с другим, другое тянет за собой третье. Любой консультант по бухучету или по налогообложению не может не быть отчасти консультантом-психологом, если он пользуется спросом у клиентов. И наоборот. Консультант-психолог, если ему удается удерживаться в пространстве консультирования, не сползая в область психотерапии, не может не вникать в содержание деятельности своего клиента.

В. Спиридонов. Простите, может быть, я не совсем понял, но получается, что вас приглашают, например, потому, что без вас клиенты сами не могут посчитать убытки. Это так?

В. Гончарук. Да, это именно так. Клиент на самом деле не может посчитать свои действительные убытки, но не потому, что он слаб в элементарной экономике. В данном случае клиент как бы игнорировал реальность, занимался самообманом, вольно или невольно, но закрывал глаза на очевидное. В итоге он поочередно принимал все возможные решения, кроме формально правильного. Ему действительно нужна была помощь в определении всего комплекса разнообразных убытков, в которые он сам себя ввергал. Сюда, кроме прямых финансовых потерь, я бы отнес убытки, связанные с моральными издержками, с ослаблением веры в себя как в успешного предпринимателя, осложнения во взаимоотношениях с женой, ухудшение деловой репутации в глазах контрагентов…

В. Спиридонов. Тогда ваша консультативная работа с этим клиентом выглядит как психотерапия в чистом виде.

В.Гончарук. Ну, не знаю, может, так и выглядит.

Участник А. Да подбросьте вы этой женщине, жене вашего клиента, какую-нибудь новую соблазнительную идею, чтобы она забыла про злополучный магазин.

В. Гончарук. Вообще-то ей нравится мотаться по заграницам, безделушки закупать всякие…

Г. Марасанов. Кто-то жене покупает туфельки, а клиент ваш еще и магазин жене подарил, чтобы в этих туфельках ей было куда ходить.

В.Гончарук. Да, совершенно верно.

В. Спиридонов. Но тогда в терминах прибыли это не обсуждается.

В. Гончарук. Да, конечно, если бы только он не ставил задачу для всего своего бизнеса быть прибыльным и не приглашал бы консультантов помогать в решении этой задачи.

Участник А. Тогда вы пытаетесь впрячь в одну телегу…

Г. Марасанов. Ничего подобного! Я считаю, что Валерий насколько это было возможно помог клиенту осознать противоречия в желаниях, самообман. Ведь клиент, думая, что создает рентабельный бизнес, на самом деле заботился в большей степени о создании благоприятной социальной среды обитания для своей жены и не до конца осознавал это. Вот цена семи попыток сочетать трудно сочетаемое. Думаю, что клиент остановился перед восьмой попыткой и задумался над поиском принципиально нового решения не без влияния консультанта. Поэтому тут нельзя точно сказать, кто кого «мордой» приложил. Выражение, конечно, не совсем про консультативную работу.

В. Спиридонов. Не кажется ли вам, коллеги, что мы начали обсуждать не что иное, как клиентские неврозы, а разговор про неврозы клиентов долгий…

Г. Марасанов. Не кажется. Я абсолютно уверен, что любая проблема руководителя, какой бы далекой от психологии она ни казалась, является отражением его, как вы выразились, неврозов. Это действительно так. И начали мы обсуждение не только сейчас, а с самого начала нашей встречи. Думаю, что под неврозом в контексте нашего обсуждения можно понимать противоречие в желаниях, неосознаваемое их обладателем. Тогда стремление клиента потратиться на то, чтобы доставить удовольствие любимой женщине и одновременно получить не только эмоциональную, но и финансовую прибыль от этих затрат, вполне может превратиться в невроз, если противоречие в таких желаниях не осознается. Примерами похожих противоречий могут быть стремление клиента добиваться от персонала большей отдачи при снижении объема затрат на оплату труда или снижение себестоимости при повышении качества продукции, или требование от одного и того же сотрудника послушности и инициативы одновременно, и т. д.

Т. Лобанова. Типичной позицией российского предпринимателя, который рассматривается нами как наш потенциальный клиент, является его глубокая убежденность в том, что никакие консультанты ему не нужны, и нет такого консультанта, который сумел бы сделать в его компании такое, что существенно улучшило общий ход дел. Здесь мы обсуждали, нужно ли подстраиваться под клиента. А у меня возникает иной вопрос: зачем мы консультируем, зачем мы это делаем? Зачем предлагать услуги тем, кто убежден, что он как раз в этих услугах не нуждается? Но мы тем не менее продолжаем развивать консалтинг как вид бизнеса. Значит, это надо нам, консультантам. Наверное, не только для того, чтобы, «облапошивая и пудря мозги» наивным предпринимателям, зарабатывать таким образом деньги. Понятно, что это не самый легкий хлеб. Самое банальное, что приходит в голову в качестве рабочего варианта ответа на подобный вопрос, – это исследовательский интерес людей, называющих себя консультантами. Исследовательский интерес или любопытство, или стремление изучать чужой опыт для того, чтобы потом открыть свое дело. Известно же, что довольно большое количество некогда успешных консультантов перешло на постоянную работу в компании к своим клиентам. И этот процесс стабильно наблюдается на консалтинговом рынке. Если это исследовательский интерес или путь, используемый консультантом для личностно-профессионального саморазвития, то почему бы имеющему такой мотив консультанту не попробовать поработать с клиентом, который, на первый взгляд, совершенно ему не подходит, к которому невозможно подстроиться, с которым придется преодолевать личностные барьеры, например, в виде его чванства… Такое преодоление может оказаться очень полезным для саморазвития и консультанта, и клиента…

Я тоже склонна признать, что большинство руководителей считают консультантов шарлатанами, которые нормально развивающимся компаниям совершенно не нужны.

Г. Марасанов. А что это вы, говоря о шарлатанах, сразу на меня смотрите?

Т. Лобанова. Просто, я знаю, что вы согласны со мной. И думаю, что не только я одна ищу путь преодоления такого настроя многих наших потенциальных клиентов. Наверное, такой взгляд на консультанта еще будет долго сохраняться у российских предпринимателей, руководителей, бизнесменов.

Участник А. Валерий, а вы не пробовали подсказывать клиентам, каких людей им надо набрать, чтобы наладилась работа?

В. Гончарук. Я не пробовал. Однажды это сделала одна большая консалтинговая группа, работавшая с моим заказчиком до меня. Консультанты этой группы рекомендовали моему клиенту брать на работу военных: «Берите военных, и все у вас получится», – буквально так и сказали. Клиент впоследствии делился со мной этими воспоминаниями. Он, кстати, послушался совета и стал набирать исключительно военных…

В. Спиридонов. И ему полегчало?

В. Гончарук. Нет. Сейчас половина его бизнеса развалилась, вторая еще жива.

Участник А. Значит, плохо они посоветовали.

В. Гончарук. Почему? Посоветовали, по их меркам, хорошо, ведь они сами все военные. Просто руководитель этой компании – очень своеобразный человек, можно сказать, в чем-то даже неординарная личность. Настолько неординарная, что, работая с ним уже не первый год, я постоянно возвращаюсь к невольной мысли о том, что ему нужен не столько консультант, сколько психотерапевт. А может быть, и «психохирург», умеющий вправлять вывихнутые мозги, как вправляют вывих сустава в травмопункте.

Участник А. Ну почему так агрессивно все, почему не разговаривать с клиентом на его языке.

В. Гончарук. Так вот именно на его языке бывшие военные, переквалифицировавшиеся в консультантов из упомянутой консалтинговой группы, и разговаривали с ним, с моим клиентом. Именно в соответствии с такой логикой был дан ему категоричный и, конечно же, уязвимый совет про военных. Думаю, что расчет был на то, что клиент опомнится, возмутится, начнет спорить, требовать обоснований, сомневаться, и в конце концов его мозги встанут на место, он задумается и начнет мыслить в более широком вариативном пространстве, что ли. А может быть, я слишком все усложняю и приписываю этому любопытному совету моих коллег слишком много смыслов, о которых те и думать не думали.

А. Вахин. Ожидаемый результат консультирования прогнозировать можно. Путь к этому результату непредсказуем. Взаимодействие клиента и консультанта для меня всегда содержит элемент непредсказуемости. Консультант увлекает клиента на путь новых и неведомых для него решений не только потому, что он, консультант, «так видит», но и потому, что клиент именно так хочет. По сути, такое взаимодействие напоминает мне сталкера из фильма Андрея Тарковского, ведущего куда-то своих клиентов, которые чего-то хотят и связывают осуществление своих намерений с этим странным проводником. А проводник, хоть и знает вроде бы, куда идти, но как-то все время нервничает и выглядит не очень уверенно. Он постоянно занимается тем, что заново переопределяет известный ему одному путь, по которому уже не раз шел. Как и сталкер, консультант вынужден постоянно переосмысливать порой даже очевидные вещи с учетом индивидуальности клиента и уникальной ситуации в его компании. В итоге получаются каждый раз новые версии известного пути. Здесь уместно повторить известную, классическую в своем роде реплику: «То, что помогло аптечному киоску, не обязательно поможет рядом стоящей булочной, хотя и булочная, и киоск хотят одного и того же». И лежащие на поверхности желания любого клиента, наверное, легко перечислить. Клиент думает, что он хочет, чтобы денег было побольше, конфликтов чтобы не было вовсе, чтобы была возможность спокойно жить и все у него было бы хорошо. Так вот консультант в каждом новом случае идет к ожидаемому клиентом результату несколько иным путем, идет, естественно, вместе с клиентом. В процессе такого движения у клиента на смену очевидным и понятным для всех желаниям могут приходить и проявляться более глубинные стремления. Если у клиента происходит некое видоизменение первоначального запроса в ходе работы с консультантом, тогда, как я думаю, можно говорить о том, что консультант не зря ест свой хлеб. В общем глубинные, неочевидные желания обнаруживаются на пути и в процессе удовлетворения желаний очевидных. В этом движении я вижу сущность работы консультанта и залог здоровья клиента. И совершенно не важно, какой метод будет использовать консультант в том или ином конкретном случае. Он «специалист по здоровью», которое возникает в движении к целям. Движении, пробуждающем новые намерения. Он таким способом, образно говоря, «лечит» клиента.

В. Спиридонов. Тогда, следуя вашей логике, правильнее будет сказать, что консультант – это «специалист по болезням»!

A. Вахин. Он людей-то по-настоящему не лечит. Он просто замещает одну «болезнь» на другую…

B. Спиридонов. Да, собственно так и получается.

В. Шаронова. И здесь же возникает еще одна тема. Это тема острых личностных особенностей клиента, или, если угодно, проблема взаимодействия с клиентом, руководящим организацией и при этом отличающимся таким острым, странным, парадоксальным и тяжелым характером, что появляются основания воспринимать его трудный характер как психическую аномалию. Понятно, что эта тема ближе психологам-консультантам, а не консультантам по менеджменту и развитию организации, но проблема есть и из нее приходится как-то выпутываться.

Г. Марасанов. Это к Спиридонову…

В. Спиридонов. Почему же? Мы же все слышали, как Вахин преодолевает затруднения такого рода, это к нему…

В. Шаронова. Конечно, я понимаю, что тема эта сомнительная, щекотливая, не предполагающая однозначных сценариев работы с проблемой. Но что делать консультанту, если один из клиентов-руководителей постоянно в самых разных ситуациях общения проявляет повторяющиеся признаки удивляющего поведения. Я намеренно избегаю оценочных и похожих на диагнозы характеристик, хотя велик соблазн ими воспользоваться. Поведение, демонстрируемое этим клиентом, можно, я думаю, вполне обоснованно охарактеризовать как именно удивляющее всех или почти всех, с кем он встречается. Его непредсказуемые, неожиданные, неуместные, с точки зрения окружающих, реакции на возникающие проблемы и даже просто на подчиненных, на коллег, пришедших к нему с обычным рабочим вопросом, стали уже дежурной темой сплетен и пересудов в банке. Он считается руководителем творческим, талантливым, но замкнутым, черствым к людям и со странностями. В любой организации есть сплетники, интриганы, любители обсудить личностные особенности руководителей. Банк здесь не является исключением. Но, когда я слышу про этого руководителя такое количество не имеющей отношения к работе частной информации, даже лучше сказать – дезинформации, которая ни по цветистости содержания, ни по объему совершенно не сопоставима с подобными же сведениями о его коллегах, я начинаю невольно задумываться о его нормальности. Он просто как бы выпадает из общего коммуникативного пространства, сложившегося в банке. Что делать прикажете? Как реагировать, когда секретарша всерьез интересуется у меня как у эксперта о том, правда ли, что у руководителя NN нетрадиционная сексуальная ориентация? Честно говоря, я жутко испугалась перспективы быть втянутой в эти дискуссии…

A. Вахин. Вы должны были детально обсудить с его секретаршей все ее опасения по поводу ориентации. Может быть, она ждет, не дождется, когда он обратит на нее свое мужское внимание, а он все откладывает?

B. Шаронова. Да нет же, я не об этом. Я о другом. Я в то время колебалась, не знала, следует ли показывать этому руководителю полный отчет об итогах исследования корпоративной культуры банка или нет. Я опасалась его неадекватной и непредсказуемой реакции. Ведь не показывать ему весь отчет было нельзя. Он же быстро обнаружил бы, что другим начальникам, его коллегам, представлен более подробный документ. Как поступать надо было тогда?

Г. Марасанов. У меня есть ответ на ваш вопрос. Он очень краткий, поэтому лучше я сначала попрошу высказаться на эту тему вас, Владимир Феликсович, если вы, конечно, не против. Я абсолютно уверен, что вам есть, что сказать.

В. Спиридонов. Как– то неожиданно вы мне слово предоставили. Я лучше так же, как и вы, коллег послушаю.

В. Шаронова. Коллеги, у кого какое мнение об этой ситуации? Действительно, как быть? Может, лучше, чтобы этот руководитель и не знал всей картины, открывшейся в итоге …

А. Вахин. Наученные горьким опытом, вы, Виктория, считаете, что лучше приукрасить отчет с поправкой на изгибы психики клиента? Моя практика показывает, что лучше не приукрашивать, а убрать явные оценки. Показать не недостатки сложившейся корпоративной культуры, а ее особенности, описав гипотетические ситуации, в которых эти особенности могут быть полезны для развития организации. Назвав недостаток особенностью, мы и плюс, т. е. явно сильную сторону корпоративной культуры можем обсуждать беспристрастно, сопоставляя очевидные преимущества с ситуациями, в которых эти преимущества будут помехой для развития. Здесь, наверное, полезно не забывать хрестоматийное положение о том, что, даже говоря о характере отдельного человека, мы не оцениваем его как обладателя хорошей или плохой акцентуации. Мы говорим об особенностях, способствующих или препятствующих достижению тех или иных целей, которые поставил перед собой этот человек. Не более.

В. Гончарук. Может быть, пример, который всплыл сейчас у меня в памяти, не очень в тему, но все же приведу его.

В ходе изучения проблем одного предприятия я выяснил, что хозяин этого предприятия самым натуральным образом пьет. Закрывается у себя в кабинете и там втихую напивается. Завершив диагностику и анализ проблем его организации, подготовив полноценный отчет обо всем об этом, я на встрече с ним и с его четырьмя партнерами по бизнесу делаю развернутое сообщение о результатах исследования и прогнозах дальнейшего существования компании. Комментирую вероятные сценарии развития дела, показываю возможные влияния разных условий и причин внешнего и внутреннего характера, в общем все, как полагается в подобных случаях. Получилось, что в целом, несмотря на всяческие проблемы, перспективы у компании вырисовываются неплохие. Мы определяем наши дальнейшие шаги и на этом, образно говоря, официальная часть завершается. Затем, после того как его партнеры покидают кабинет и мы остаемся один на один, я напрямик, что называется, в лоб заявляю ему, что, если не бросишь пить, то обо всем забудь, весь твой бизнес накроется мгновенно. Глазом моргнуть не успеешь, как окажешься нищим оборванцем. В общем иди лечись. Я думаю, что не все следует отражать в отчетах, особенно информацию, касающуюся личности ключевых фигур, действующих в клиентской организации. А вот говорить об этом заказчику нужно обязательно.

Участник А. Мне кажется, проблемы большой тут нет. Пригласите субподрядчика, консультанта, специалиста по данной теме или честно заявите клиенту, что этим должен заниматься специалист. Пусть к специалисту обращается…

В. Гончарук. Да уж. Тогда будьте последовательны и добавьте, что, если нужный специалист окажется недоступен, надо набирать телефонный номер 03. Очень помогает. Иногда…

Критерии эффективности консультативного процесса. Способы оценки результата

В. Шаронова. Кстати говоря, а какими коллеги располагают признаками успешного взаимодействия клиента и консультанта?

Г. Марасанов. Я считаю, что объективно и однозначно оценить результат консультирования нельзя. Можно выделить четыре вида оценки результата, если систематизировать эти варианты по сочетаниям уровней удовлетворенности консультанта и клиента состоявшимся между ними сотрудничеством.

Вариант первый: доволен клиент и доволен консультант. Нельзя категорично зачислить этот вариант в наилучшие. Здесь лишь будущее покажет, насколько долгосрочным будет эффект от вмешательства консультанта, как пойдет развитие этой клиентской организации и насколько роль консультанта в этом дальнейшем ее развитии будет значима. Я, например, в течение нескольких лет был консультантом довольно крупного банка. Во время кризиса 1998 г. банк этот оглушительно рухнул. В начале 1999 г. он возродился, стал наращивать свою эффективность и сегодня неплохо себя чувствует. До начала 2000 г. я оставался консультантом этой организации. Я ушел сам. Меня никто оттуда не выгонял. Сегодня, когда я упоминаю этот банк в числе тех организаций, которые я консультировал, потенциальные мои клиенты мне в ответ иногда иронично улыбаются, дескать, один банк развалил, теперь вот к нам пришел. Я отвечаю на эти замечания, что подобные догадки льстят моему профессиональному самолюбию. Действительно, если серьезно представить себе ситуацию, что какой-то отдельно взятый консультант смог развалить целый огромный банк, то этот консультант явно не из последнего десятка. Ведь давать любые, в том числе и неправильные рекомендации, в общем-то несложно. Сложнее заинтересовать руководителей в том, чтобы принять их к исполнению.

Данный пример может служить иллюстрацией того, что взаимная удовлетворенность клиента и консультанта состоявшимся сотрудничеством не является гарантией дальнейшей успешности клиентской организации.

Вторая типовая ситуация сводится к иному сочетанию разных уровней удовлетворенности консультанта и клиента. Консультант может быть убежден, что сделал все правильно, а клиент не удовлетворен результатом.

В третьем случае, наоборот, руководитель доволен, а у консультанта «кошки скребут» на душе. Консультант не удовлетворен своей работой. Как правило, эта неудовлетворенность связана с опасениями за отсроченный результат, который может стать негативным. Или, анализируя проведенную работу, консультант понимает, что ее следовало делать иначе.

Ну, и логично упомянуть четвертый вариант, когда недовольны оба, и клиент, и консультант. Здесь тоже не все однозначно. Развитие дальнейших взаимодействий между консультантом и клиентом здесь часто оказывается весьма вероятным.

Для каждого из этих вариантов, отражающих тот или иной эффект консультирования, несомненно могут существовать своеобразные интерпретации, версии, комментарии, сценарии дальнейшего поведения для консультанта и прогноза поведения клиента.

Конечно, чаще с повторным обращением на связь с консультантом выходит неудовлетворенный, но не разочаровавшийся в этом консультанте клиент. Кроме того, импульсом к повторному обращению может стать опасение клиента, что новые консультанты будут еще хуже. Бывает, что клиент обращается к однажды выбранному им консультанту по привычке или, воспринимая его как, хоть и плохонького, но своего, проверенного, как того, который «не сдаст».

Тот руководитель, который обнаружил полное разрешение своих затруднений и связал это в своем сознании с деятельностью консультанта (что на самом деле бывает крайне редко), нечасто обращается повторно за помощью к тому консультанту, с которым успешно работал. Он любопытствует, какие еще консультанты бывают, и ищет новых. Во всяком случае таков мой опыт. Здесь проблема повторного обращения обратным образом связана с успешностью консультирования.

Конечно, приведенные варианты не дают ответа на вопрос о критериях продуктивности консалтинга. Думаю, что этот вопрос из разряда неразрешимых. Большое количество неполных ответов на него, предлагаемых различными исследователями, свидетельствует лишь о невозможности найти один исчерпывающий.

Т. Лобанова. Несмотря на то, что критерии продуктивности консалтинга, как вы считаете, размыты и неопределенны, сегодня возникает все больше консалтинговых и тренинговых компаний. Значит, клиенты, формирующие рынок, точнее, спрос на рынке консалтинговых услуг, оценивают продуктивность консультирования позитивно.

В. Спиридонов. А с какими факторами можно связать, например, успешность или неуспешность работы нескольких консультантов с одним клиентом? Ведь многие руководители, как мы знаем, любят пользоваться услугами сразу нескольких консультантов.

В. Гончарук. Мне представляется, что опыт одновременной работы нескольких консультантов в одной и той же организации чаще всего бывает отрицательным. Здесь можно уже обсуждать тему совместимости консультантов между собой.

Впечатляющую историю на эту тему рассказал мне как-то Юрий Дмитриевич Красовский.

Владелец одного предприятия пригласил его для оказания консультативной помощи в развитии компании. Кроме того, так сказать, для надежности этот клиент пригласил еще немецких и американских консультантов.

Забегая вперед, скажу, что в итоге, окончательной разработкой, внедрением развивающих изменений в этой организации стали заниматься только одни американцы. Они победили в спонтанно возникшем конкурсе, вытеснив всех остальных участников консультирования, хотя на начальном этапе и в центральной части консультативного процесса работали и немцы, и русские. И работали довольно продуктивно, что отмечали не только они, но и клиент. Что конкретно делала каждая группа консультантов, мне не известно. Остались очень обрывочные, отчасти курьезные сведения. Например, американцы совершенно не говорили по-русски, поэтому возникали трудности при проведении интервью…

Т. Лобанова. Переводчик, наверное, был…

В. Гончарук. Я лишь пересказываю Красовского. Так вот по окончании первого этапа работы американцев руководитель этой клиентской организации собрал своих топ-менеджеров и заявил, что, по мнению консультанта мистера Брауна и его коллег, никто из присутствующих здесь руководителей подразделений не умеет работать. Поэтому теперь «умелые американские парни» будут учить всех руководителей, как это нужно делать. По окончании собрания семьдесят девять из восьмидесяти топ-менеджеров положили на стол генеральному директору свои заявления об уходе. Один остался. Ему, вероятно, было просто интересно, что будут делать американцы.

Финал этой истории мне неизвестен. Можно лишь с достаточно большой долей вероятности предположить, что организация, скорее всего, пережила этот кризис и встала-таки на ноги, хотя бы потому, что ее руководитель – человек гибкий, ищущий новаций и ориентированный на результат. О нем так можно судить, опираясь даже на те эпизоды, которые приведены выше. Однако не менее очевидно, что из-за массового и обвального ухода руководителей профильных подразделений эта организация не могла не пережить настоящий, глубокий кризис.

Вообще я считаю, что перед тем, как приглашать нескольких консультантов одновременно, клиенту следует хорошо поработать головой. Если консультанты имеют разные, пусть даже взаимодополняемые задачи, если эти консультанты, находясь в одной клиентской организации, занимаются разными вещами, это сочетаемо. Не всегда, но сочетаемо. Вообще говоря совместимость клиента и консультанта или консультантов между собой зависит от достаточно многих причин. Многообразие этих причин располагается в достаточно широком спектре содержаний, начиная от предмета консультативных воздействий и заканчивая особенностями характера каждого участника процесса консультирования.

В. Спиридонов. Я считаю, что консультант должен стремиться к тому, чтобы по возможности вносить некоторые формальные критерии в свою работу. Излечение от неврозов, во-первых, как я полагаю, вряд ли возможно полностью и окончательно, а, во-вторых, оно плохо оплачивается и плохо воспринимается заказчиком как основной предмет усилий консультанта в организации. Оптимизация, преобразование, или, как сейчас принято говорить, реинижиниринг бизнес-процессов в организации, внедрение неких процедур функционирования подразделений, повышающих общую эффективность работы, – это для заказчика понятно, здесь можно обсуждать ожидаемые эффекты от внедрения. Во всяком случае разработка и вращивание в практику деятельности организации тех или иных нормативов, регламентов, формальных правил уже может восприниматься как результат, поддающийся описанию, который можно предъявить, а неврозы – это второй план… Здесь для клиента все выглядит как-то призрачно, обманчиво. Я, слава богу, не занимаюсь прямым обманом, не зарабатываю на неврозах клиента. Я занимаюсь более осмысленными вещами.