Текст книги "Психология в организационном консультировании"

Г. Марасанов. Интересно, а как вам кажется: клиент вами был доволен?

А. Вахин. Если судить по косвенным признакам, да, доволен. Он даже консультировался со мной в два приема. Сначала обсудит что-то, затем возьмет паузу на день или на неделю и вновь возвращается к тому же вопросу, но уже с новыми версиями. Кроме того, клиент, когда мы с ним что-либо обсуждали, буквально заваливал меня самыми разными вопросами, из которых несложно сделать вывод о том, что он склонен широко анализировать процессы, способен вовлекать в поле анализа самые неожиданные переменные, оценивая их как условия и факторы, влияющие на ситуацию. По многим признакам видно, что клиент, человек неординарно мыслящий, креативный. Так что не все там в этой организации уж очень просто, как может показаться на первый взгляд. Иногда я думаю, что еще неизвестно, кто кем манипулировал в большей степени, харизматичный консультант-духовник-астролог: своим (и моим) клиентом или все же клиент консультантом.

А. Вахин. Признаться, меня временами удивляет, насколько странные понятия мой клиент закладывает в основание, в фундамент своей компании и как смело он оперирует этими понятиями, принимая ответственные управленческие решения. Например, на первом месте у него не эффективность бизнеса, а безопасность бизнеса, поэтому те подразделения, которые по содержательному признаку, казалось бы, должны работать в тесной взаимосвязи, в этой компании специально разобщены и деловое общение между ними происходит через разнообразные, постоянно изменяющиеся передаточные управленческие цепочки. Такие цепочки создаются искусственно, встраиваются в живой организм, в действующую систему функционирования компании и, конечно же, не могут не приводить к жутким сбоям в работе. В связи с этим возникает специфический запрос на то, чтобы решить эту проблему не за счет упрощения встроенных цепочек, а за счет чего-нибудь еще. При этом организационное творчество схемо– и системотехников, сочиняющих новые, еще более сложные защитные барьеры, приводит к появлению новых сбоев, ошибок, провалов и потерь в бизнесе. Что вы на это скажете, коллеги?

В. Гончарук. Я не знаю…

A. Вахин. Даже территориально финансовый отдел у них располагается в одной части города, бухгалтерия разбросана по двум другим окраинам, а касса находиттся в совершенно неожиданном третьем месте. И все это является закрытой информацией не только для клиентов, но и для подавляющего большинства сотрудников.

B. Гончарук. Вообще-то у меня есть один клиент, который в чем-то похож на вашего героя. Андрей, скажите, если, конечно, это тоже не секрет, ваш клиент часом не возглавляет какую-нибудь финансово-промышленную группу?

A. Вахин. Нет, это бизнес, построенный на продажах товаров народного потребления, если использовать старое название этих товаров…

B. Гончарук. Так вот, у меня был похожий клиент. Он тоже любил перестраивать, перекраивать, переподчинять друг другу структурные подразделения, составляющие его организацию. Единственное, что у него оставалось неприкосновенным, не подпадавшим под очередную реорганизацию, – это туристический бизнес. Именно его мне и пришлось налаживать, выполняя заказ этого клиента. Мне это было понятно. Доходность от деятельности туристической компании в то время была у моего клиента основной и наиболее стабильной. Вдобавок турбизнес уверенно и даже ускоренно развивался. Клиент, получая с туристической деятельности свои основные доходы, просто, как я думаю, боялся самостоятельно трогать дело, дающее стабильный доход. А чтобы успокоить себя и снять мучительные размышления насчет возможной упускаемой прибыли от и без того доходного турбизнеса, он нанял специалиста, т. е. меня. В этой туристической компании я действительно кое-что налаживал. Но клиент туда со своими новационными порывами не совался. Ведь хоть одна дойная корова должна остаться, не правда ли? А все остальное он, между тем, перетряхнул по несколько раз и весь менеджерский состав сменил не один раз. Только опять-таки надо заметить, что все остальные виды и направления работы его холдинга ни в какое сравнение не шли по доходности с одной только туристической группой. С другими своими бизнесами он экспериментировал самозабвенно. Как ребенок с игрушками. Но, если для собственника его игрушки хороши, пока не надоели, то для приглашенного и нанятого консультанта, всерьез стремящегося превратить игру в работу, в прибыльное дело и не понимающего истинного мотива клиента, такое консультирование всегда плохо кончается…

A. Вахин. Между нашими клиентами все же есть разница. Мой не собирается расставаться со своими менеджерами, даже слушать ничего на эту тему не хочет. Он хочет при любом развитии событий их оставить в управленческой команде и продолжать опираться на них в ключевых вопросах.

B. Гончарук. В холдинге у моего клиента-экспериментатора я проводил глубинные слабоструктурированные интервью с руководящими сотрудниками холдинга. Так они прямо и открыто, не сговариваясь, заявляют, что у них в компании каждый сам за себя решает, может ли он работать с таким президентом или нет…

А. Вахин. Это понятно, хотя интересен факт такой демонстративной открытости. И все же выбор у каждого всегда какой-то да есть. Вопрос в том, помогаем ли мы его сделать, в какую сторону мы вольно или невольно склоняем своих собеседников, нередко воспринимающих нас как достаточно авторитетных персонажей…

Приемы работы консультанта с ближайшим окружением руководителя

Г. Марасанов. Андрей, скажите, в период своей активной, напористой работы с ближайшим окружением руководителя, с его управленческой командой, находясь в роли «локомотива» внедрения изменений, на что вы тратили больше времени: на побуждение самих менеджеров к активным действиям, разрабатывая вместе с ними идеи, планы, программы, последовательности шагов? Или так получалось, что вы во взаимодействии с ними, образно говоря, работали «руками», т. е. сопровождали весь процесс до его окончательного воплощения в дело?

А. Вахин. Больше усилий уходило на побуждения, на решение задачи «завести моторы» в их головах…

Г. Марасанов. А как вы это делали? Вы их собирали на совещания или встречались с каждым индивидуально? И что на совещаниях и на личных встречах приходилось прорабатывать? Мне интересно про это узнать, хотя бы в общих чертах. Это возможно?

А. Вахин. Конечно.

Участник В. Я даже конкретнее спрошу. Какая, например, задача вами для самого себя была определена в тот или иной момент работы, и как вы ее решали, какими средствами? Что вы конкретно делали для ее решения?

A. Вахин. Одна из задач – нарисовать, создать, сочинить и прописать в деталях организационную структуру предприятия, доведя ее до уровня конкретных должностных инструкций, освещающих каждую рабочую функцию. Иными словами, мне необходимо было, работая во взаимодействии с руководителями структурных подразделений компании, совместными усилиями выстроить сквозную функциональную схему всей работы фирмы так, чтобы по ней могли работать реальные люди. Это же нужно было слепить…

Г. Марасанов. Работа, грубо говоря, не психологическая…

Участник В. А явно организационная…

B. Шаронова. Конечно, работа консультативная, но не психологическая…

A. Вахин. А мы здесь говорим про консультантов, а не про психологов. И, если присутствующим все еще интересен способ выполнения подобной работы, так сказать, в деталях…

B. Толочек. Суть профессионализма часто раскрывается именно в деталях. Раскрывайте!

А. Вахин. Раскрываю. Путь здесь используется вот какой. Сначала мы конструируем, как бы составляем из разных наших представлений собирательную мозаику, отражающую коллективные желания изменить сложившуюся систему работы так, как нам надо. Нам – это руководителям структурных подразделений компании, которые участвуют в процессе преобразований. Эти представления мы собрали и по возможности конкретизировали на одной из первых коллективных посиделок, называемых по обыкновению мозговыми штурмами. То, что у нас получилось тогда, участники назвали «Потемкинскими деревнями». Тем не менее получилась некая, пусть слегка мозаичная, картина, которую каждый из руководителей пожелал превратить в реальность, если это будет возможно.

Отсюда мы начали делать следующий ход. Он сводился к таким целостным процедурам, как встраивание созданной картины деятельности организации в окружающий ее мир, в среду, состоящую из поставщиков, клиентов, конкурентов, прочих сил и сфер, влияния на наш бизнес. Мы опять-таки коллективными усилиями расставляли и упорядочивали среду, окружающую нас так, как нам надо, не забывая фиксировать задачи, решение которых обеспечит выгодное для нас взаимодействие с внешними по отношению к компании сферами влияния. Мы побуждали друг друга мыслить образно, целостно, интегративно и функционально. Чтобы было легче представлять как правильнее и выгоднее расставить окружающие нас сферы и центры влияния, мы пытались в своем воображении как бы отстраняться, отходить на максимально далекое от компании расстояние, разглядывая все наше хозяйство и все, что вокруг него, издалека. Так началось построение системы работы и структуры предприятия практически «с нуля».

Впоследствии логика наших встреч быстро привела нас к необходимости собирать и описывать, с какими факторами предприятие имеет дело, какие из них в какой степени возможно всего лишь учитывать, а какие в большей степени поддаются нашему влиянию. Старались не забыть ничего. Доходило даже до того, что предлагалось учитывать влияние колебаний валютных курсов на функционирование компании. При этом стремились еще и ранжировать относительную значимость каждого фактора.

В. Шаронова. Иными словами, чтобы продвигаться в решении перечисленных вами сейчас задач, вы регулярно собирали руководителей компании, менеджеров и начинали на собраниях все это прорабатывать…

А. Вахин. Именно так. Мы собирались и начинали, как говорится, «вытаскивать из собственных голов» конкретные и детальные суждения по каждому из возникавших вопросов. Делалось это просто. Сначала мы формулировали вопрос. Потом обсуждали, насколько формулировка вопроса отражает задачу, проблему или трудность, разрешение которой для нас сейчас важно. Далее каждый участник самостоятельно, не советуясь с коллегами, здесь же на совещании писал о том, как он представляет себе варианты преодоления обсуждаемой трудности. Потом я собирал записки, зачитывал их, и мы делали первую попытку их группирования. Собранную и сгруппированную в итоге совокупность мнений, суждений и предложений по проблеме я обрабатывал в течение нескольких дней, и на очередной встрече мы двигались дальше, расставляя приоритеты…

Участник Б. Означает ли это, что вы собирали написанные на бумаге предложения, уносили их домой и дома ночью их обрабатывали, чтобы затем представить участникам процесса получившиеся итоги…

А. Вахин. Может лучше опустить эти подробности, поскольку, это такая рутина…

Участник Б. Просто мне интересно, что было потом.

А. Вахин. Потом из этих приоритетов получались отдельные частные функции, необходимые для выполнения силами кого-нибудь в компании. В сумме все выявленные нами функции должны были складываться в общую систему функционирования предприятия. Частная, отдельно взятая функция считалась выявленной и описанной правильно, если наш коллективный разум приходил к выводу, что без этой функции вся деятельность холдинга будет неполноценной. На следующем этапе работы мы распределяли выявленные функции по различным бизнес-направлениям, структурным подразделениям, отделам и рабочим группам, из которых, собственно, и состоит коллектив организации. Это могли быть такие направления работы, как розничная или оптовая продажа, управление оформлением документов, логистика движения грузов, компьютерное обеспечение и прочие организационные структуры.

Участник Г. И все это делалось с помощью «мозговых штурмов»…

A. Вахин. Да, мы или использовали «мозговой штурм» или просто развертывали групповую дискуссию, заканчивавшуюся подведением итогов.

Г. Марасанов. Вот поэтому я и спрашиваю про технологию…

B. Спиридонов. Погодите с технологией. Я бы спросил про клиента. Клиентом-то в итоге, если судить по результатам вашей работы в данной фирме, кто у вас оказался? На кого вы на самом деле работали и на чьи запросы по-настоящему эффективно реагировали? Вот что мне интересно.

Т. Лобанова. Да какая вам разница? Зачем вам точные данные? Что это отразит-то?

В. Спиридонов. Да я не про название фирмы! Мне интересно, чьи проблемы, на личный взгляд консультанта, он отрабатывал и кого, как ему кажется, он в этой организации обслуживал. В роли консультанта, естественно.

А. Вахин. Ответ будет очевидным. Я оказываю помощь конкретному человеку. Он является собственником компании и одновременно ее генеральным директором. Сколько у него еще предприятий, я не знаю. В организации, с менеджментом которой я работал, существует целостный, так сказать, сквозной и в общем-то единый бизнес-процесс. Суть процесса сводится к движению товара от производителя, расположенного за рубежом, к оптовому или розничному покупателю, имеющемуся в России. На передвижении товарных потоков люди зарабатывают деньги. Одним словом, закупают в Европе, продают в России. Поскольку товара довольно много, он разнотипный и сложный по прогнозу ожидаемой востребованности, компания периодически имеет проблемы разнообразного характера. Чтобы эти проблемы минимизировать, необходимо для начала все звенья цепочки четко и ясно выстроить, что я и делал совместно со всеми заинтересованными лицами из числа профильных руководителей компании.

Примеры и причины завершения консультирования

В. Толочек. Андрей, а многие ли участники, вовлекаемые вами в «мозговые штурмы», в другие процедуры и мероприятия, направленные на упорядочение и, как я понял, одновременно на создание «управляемого хаоса» в организации, сообщали вам о своем дискомфорте, о своем непонимании смысла всей этой работы? Было ли у них исчерпывающее представление о цели этой деятельности, на что она направлена, зачем осуществляется?..

A. Вахин. Нет, дискомфорта не наблюдалось, ведь все эти моменты мы детально проясняли…

B. Гончарук. Что же вы могли прояснять, если клиент, заказавший эту работу, стремился достичь управляемого хаоса? Значит, вы организовывали коллективные поиски путей достижения такого хаоса. А раз клиент был вами доволен, значит, вы умудрялись выполнять заказ успешно и достигали того состояния организации, которое ваш клиент назвал «управляемым хаосом». Ну, даже если допустить, что у вас получался не управляемый, а структурированный хаос, что это меняет?

А. Вахин. В логичности вам отказать трудно, но это формальная логика. Все же хочу надеяться, что клиенту нравился результат нашей работы не потому, что он выглядел как структурированный хаос…

Участник Г. А как? Как выглядел результат вашего консультирования?

А. Вахин. Как временно структурированная схема функционирования всего предприятия в целом.

Участник В. Вы смогли предложить клиенту убедительные варианты ответа на вопрос, чем и где, на каких рынках и что должно делать его предприятие. Ведь если рассматривать функционирование компании как открытую систему, имеющую собственные «входы» и «выходы», через которые проходят материальные, финансовые, информационные и, может быть, еще какие-то потоки, то очевидно, что вы не могли ограничиваться лишь структурированием внутренней части этой системы.

А. Вахин. На данном предприятии есть основной бизнес. Он достаточно эффективен. Приток денег, обеспечиваемый основным бизнесом, весьма внушителен. Но у клиента постоянно присутствует страх, что если не наладить рычаги управления, не создать структуру, которая станет эффективным рычагом, регулирующим деятельность компании, все быстро развалится.

Т. Лобанова. Что же получается? Вам что, хаос заказывали индивидуально, по секрету, для личного развлечения собственника? А для менеджеров вас, значит, просили все-таки создать какую-нибудь структуру любого типа и вида, лишь бы она эффективно выполняла функцию жесткого рычага, нажимая на который, собственник выдавливал бы из своей фирмы как можно больше денег. Так, да?

А. Вахин. Если говорить о требованиях к структуре, то здесь действительно во главу угла были поставлены жесткость, четкость, стабильность, ориентированность на устойчивость в будущем.

Г. Марасанов. Как же вы сумели решать одновременно две, фактически противоположные задачи? Ведь, выполняя работу по ужесточению и упорядочению структуры взаимного подчинения и позиционирования зон персональной ответственности, вы наводили порядок. И понимали при этом, что по большому счету вы, неизбежно откликаясь на импульсы, исходящие от клиента как основного заказчика, не можете не провоцировать создание пресловутого хаоса… Странно как-то все это слушать…

А. Вахин. Как бы там ни было, по моему мнению, я в большей степени работал там над созданием работающей структуры…

Участник Г. И что теперь происходит в этой организации? У вас есть сведения?

А. Вахин. Да, теперь они сами строят функциональные схемы своего бизнеса, но уже без меня. Они вырвали у меня флаг. Они сумели внушить шефу, что, дескать, Вахин многое делает не так, не с теми и вообще делает не то, что требуется в текущий период. Но у меня не было впечатления, что я ошибался в работе с ними.

Участник Г. Почему же они взбунтовались?

А. Вахин. Видимо, они накопили по отношению ко мне некоторую злость, даже ярость. Ведь я их постоянно побуждал и понуждал к генерированию новаций, к пересмотру сложившихся стереотипов в работе во взаимодействии между подразделениями, в оценке эффективности каждого направления деятельности. Наверное, это многим из них не очень нравилось. Но собственнику это нравилось и очень.

Теперь они проводят свои проблемные совещания самостоятельно, без моего участия, что в общем-то хорошо. Теперь, как я знаю, они уже сами вошли во вкус разработок, составления программ внедрения и реализации внедрения нововведений. Мотивирующим фоном такой активности руководителей компании, на мой взгляд, кроме прочих факторов, стало стремление практически каждого участника доказать себе, коллегам, собственнику, что самостоятельность и подлинная, без консультативного допинга организаторская инициатива у действующих руководителей фирмы имеется. Мало того, что имеется, она может ими самими воплощаться в реальные результаты. Они это сейчас стараются демонстрировать, доказывать себе и другим. А Вахин, по их мнению, не понимает, и не может до конца понять все детали и нюансы текущей работы. «Мы, – говорят они собственнику, – сейчас уже сами знаем, как, что, какими силами и когда необходимо делать». И они, что интересно, теперь все это делают сами.

В. Шаронова. И они действительно сами это делают успешно?

A. Вахин. На счет успешности не уверен. Конечно, собственнику лучше знать. Но, я знаю, что некоторые конкретные моменты они прорабатывают самостоятельно и весьма продуктивно, хотя и сталкиваются постоянно друг с другом, поскольку у каждого из них свое «единственно правильное» мнение…

B. Толочек. Постоянно возникающие столкновения мнений – вполне естественные реакции. Это же дискуссия, обсуждения, поиск нетривиальных решений. Другое дело, насколько участникам удается без модератора, без посредника, без профессионального ведущего, организующего их «мозговые штурмы», самостоятельно выходить на конструктивные «пересечения идей» или объединения разных позиций, первоначально заявленных участниками. Мне, например, очень интересно, как у них это получается…

А. Вахин. Да-а…

Г. Марасанов. И что у них действительно есть надежда и реальная перспектива выстроить свои и взаимные функциональные обязанности, зоны ответственности так, чтобы всем и каждому в компании было понятно, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, кто кого и при каких обстоятельствах дополняет, заменяет, кто для кого является внутренним клиентом? Неужели в процессе самостоятельного преобразования сложившихся организационных уродств бывшие ваши подопечные сумеют избежать провала в хаос, милый сердцу их собственника?

A. Вахин. Думаю, что они действительно справятся с наведением порядка в компании и хаоса у них не получится.

B. Толочек. Так это была шутка, когда Ввы рассказывали, что у клиента был запрос на хаос?

A. Вахин. Нет, это была не шутка. Это было реальное пожелание клиента, высказанное им неоднократно в разных ситуациях, на разных наших с ним встречах, в разном контексте. Это действительно по-настоящему звучало как продуманный и глубокий запрос клиента.

B. Спиридонов. Так вы тогда не то делали, не тем занимались. Поэтому-то вас и выпихнули из компании.

В. Толочек. Скажите, а то, что они, по вашим сведениям, делают сейчас, сильно отличается от тех способов, приемов, методов управленческой деятельности и организационного взаимодействия, с которыми вы познакомились в самом начале, когда только приступили к выполнению своих обязанностей в качестве консультанта этой компании?

A. Вахин. Сложно сказать…

B. Шаронова. Хороший вопросик!

Участник В. Не исключено, что они вернутся туда же, на тот же уровень, откуда пытались выбраться, пока работали во взаимодействии с вами, так получается?

А. Вахин. Я думаю, нет. Дело в том, что там в самом ближайшем будущем существенно изменится расклад сил влияния в управленческой команде. Собственник, он же генеральный директор, как я знаю, уже окончательно определился с наиболее приемлемыми для него вариантами перераспределения ответственности, статуса, подчиненности своих профильных руководителей, составляющих костяк его команды. Он круто поменяет иерархию управленцев, действующих у него сейчас. Кого-то из них он нагрузит властью и ответственностью, делегировав очень большие полномочия вплоть до распоряжения значительными финансовыми ресурсами. А кто-то из нынешних полновластных начальников не менее заметно опустится в должностной иерархии. У них направления деятельности, за которые они отвечают, очень и очень съежатся. Пока еще они об этом не знают.

Г. Марасанов. Так, стоп. Я не понял. Означает ли это, что руководители, менеджеры данной компании не сами придут к выводу о необходимости пересмотра сложившегося распределения полномочий, а собственник, руководствуясь какими-то своими соображениями, наверняка, навеянными с вашей стороны, не обсуждая и не советуясь со своей управленческой командой, начнет эту команду перестраивать …

A. Вахин. При чем здесь какие-то веяния, наветы, перестройка? Эти определения не отражают сущности намеченных преобразований. А то, что эти преобразования будут проведены, так сказать, сверху, нимало не свидетельствует об их вредности. Решиться на шаги подобного рода собственник был вынужден, исходя из анализа довольно широкого круга факторов…

B. Гончарук. Слушайте, но в любом случае, получается, что все, к настоящему моменту сделанное ими в направлении разработки и внедрения нововведений, улучшающих жизнедеятельность фирмы, все это после директивного вмешательства собственника окажется под угрозой обесценивания, так? Он же своими такими действиями все взбаламутит. Охота и энтузиазм пропадут, люди перестанут верить в свои возможности что-то сделать самим.

А. Вахин. Я так не думаю…

Участник Б. Вот и начнется хаос, такой желанный для вашего клиента …

А. Вахин. И что вы все привязались к этому хаосу! Дался вам этот хаос!

Т. Лобанова. Вы же сами перманентно возникающую организационную неразбериху, устраиваемую вашим клиентом по собственной прихоти, поэтично назвали управляемым хаосом. Его топ-менеджеры сейчас упорядочат в очередной раз систему работы и структуру компании, а хозяин возьмет и поменяет их местами…

А. Вахин. Вообще-то я даже не знаю точно, что имел клиент в виду, когда произносил слово «хаос» вслух. Хотя произносил он его довольно часто. Это для меня осталось не проясненным, чем-то туманным. Я этот свой «туман» принес сюда в надежде общими нашими усилиями развеять его. Вы же вместо того, чтобы прояснить ситуацию, сами погрузились в туманные пространства и плаваете в тумане вместе со мной.

Г. Марасанов. Тогда уточните, что в работе с этим клиентом для вас совершенно ясно, а что туманно. И мы сверим наши суждения.

А. Вахин. Для меня совершенно ясно, что в организации должна присутствовать вполне определенная структура, на которую эта организация опирается в работе. Кроме того, компания не может успешно действовать, если она не выглядит как система взаимосвязанных функций, обеспечивающих обработку входящих ресурсов и избавление от исходящих. На входе проблемой являются поставщики и все, кто влияет на поставки, а на выходе, понятное дело, клиенты и еще какие-то силы, влияющие на продажи. В связи с этим моя задача выстроить вместе с заинтересованными сотрудниками клиентской организации все функции в их динамике и всю структуру так, чтобы эта конструкция работала. Вот и все. Вот это мне абсолютно ясно. Ну, и, наверное, здесь следует упомянуть об управляемости компании, о возможностях адекватного контроля за ее деятельностью со стороны собственника. Эта дополнительная задача, по большому счету, не является стоящей оторванной от первых двух, хотя первые две тесно взаимосвязаны. Но поскольку заказчиком консультирования является собственник, для него такая задача выглядит как обладающая самостоятельной ценностью, поэтому я ее и выделяю.

Участник Б. А та структура, которая сложилась в компании на момент вашего прихода туда, она была совсем неэффективна?

А. Вахин. Занятно, между прочим, то, что на момент моего появления там компания уже была довольно солидная. Солидная, конечно же, по меркам малого и среднего бизнеса. Она владела двадцатью пятью магазинами, обслуживала шестнадцать крупных магазинов в различных городах страны, развертывала свое производство, но прописанной структуры управления, отчетливых схем функционирования не имела. Все делалось по наитию, исходя из соображений здравого смысла. Отсутствие четкости в распределении обязанностей между руководителями различных подразделений и то отсутствовало. Этот хаос у них назывался демократией, чем они ужасно гордились.

Мне, например, с волнением рассказывали, что любой руководитель не считает зазорным подключиться к разгрузке товара, если пришла фура из-за рубежа и ее надо быстро освободить от груза, что жена собственника может сама запросто стоять на складе и продавать товар оптовикам, и т. д. в том же духе. Не вполне ясно было мне, почему они не понимали, что этим не нужно гордиться, что это пережитки зародышевого состояния фирмы, что давно настал новый этап, когда полезнее заниматься построением функционирования бизнес-процессов. Мне также не совсем ясно было тогда, да и сейчас, почему мой предшественник, – я, наверное, не сказал, что до меня попытку выстроить бизнес-процессы предпринял еще один консультант, – так вот, почему мой предшественник так и не справился с этой в общем-то рутинной и выполнимой задачей. Он, как я понял, честно и добросовестно пытался создать и внедрить какие-то упорядочивающие деятельность фирмы регламенты, определял области ответственности подразделений, выявлял оптимальные механизмы обслуживания клиентов и контроля за бизнес-процессами, но что-то, видно, не сложилось. Хотя фирма все равно довольно успешно развивалась и с этим моим предшественником собственник не расстался до настоящего времени.

Участник В. Так вы работали, идя по следам коллеги?

A. Вахин. Да, я до сих пор работаю с этой компанией, и тот мой предшественник оттуда никуда не ушел. Я действительно в некотором роде иду по следам консультанта, который там работает в настоящее время, но он начал свое взаимодействие с клиентом раньше, чем я. До сих пор я в самых разных контекстах натыкаюсь на следы его деятельности. Руководители среднего звена, топ-менеджеры, общаясь со мной по темам функционирования своих подразделений, нет-нет, да и помянут о подобных усилиях предшественника, отметив, что многое из того, что он начал, осталось не завершенным, недоделанным. Сейчас он общается только с собственником, а в организационно-управленческие дела компании не лезет. О чем они там между собой ведут беседы, я не знаю.

B. Шаронова. Да, вопрос об оптимальности времени пребывания консультанта в организации связан со многими причинами. Складывается впечатление, что все эти причины, все эти факторы выявить, перечислить и описать довольно затруднительно. Я согласна с Валерием, что пока мы можем довольствоваться весьма общим вариантом ответа на этот вопрос. Суть общего ответа сводится, по моему мнению, к бесспорной и одновременно мало конкретной сентенции типа «Все хорошо до определенного момента». Но как, кем и каким путем определяется данный момент?

Некоторое время мне пришлось работать консультантом в одном московском банке. Мне дали необходимые полномочия, согласовали со мной круг задач, которыми необходимо было заниматься и решать которые я подрядилась. Так, моей ключевой задачей было формирование предложений по разработке и внедрению эффективной корпоративной политики внутри банка, направленной на наращивание удовлетворенности персонала своей работой, на развитие у сотрудников позитивного отношения к банку, на пробуждение у них чувства причастности к общему делу. Я очень увлеклась исследовательскими и экспериментальными возможностями данного проекта. Я даже предполагала связать с банком значительный отрезок своей профессиональной жизни в качестве консультанта, так как понимала, что за один-два месяца такие дела не делаются и ощутимые эффекты не проявят себя. Отказавшись от всех параллельных предложений, я сосредоточилась только на работе с данным банком, фактически превратившись в одного из его сотрудников. Но сделала это осознанно, поскольку мне необходимо было погрузиться в корпоративную среду, почувствовать атмосферу деловой жизни банка, и я стала там начальником отдела корпоративной политики.

Поработать мне удалось совсем недолго. Весь мой проект закончился на этапе диагностики корпоративной культуры, или, как любили говорить в этом банке, «духа корпорации». Подошла я к изучению состояния проблемы с корпоративностью, имеющейся в банке, основательно. Пропустив через пилотажные эксперименты несколько десятков разнотипных опросников, тестов, анкет, я выбрала десять диагностических процедур. С ними я и мои сотрудники обошли практически весь персонал банка, исключая лишь региональные отделения и филиалы. Сделав, как нам казалось, убедительный, обоснованный и в то же время наглядный, легко воспринимаемый отчет, мы понесли его руководству. Мы догадывались, что отчет спровоцирует вопрос «Что теперь делать?», и не поленились составить план-программу развития корпоративной культуры на среднесрочную перспективу.