Текст книги "Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании"

Глава 4. Ценовое позиционирование: высокое или низкое

Что лучше для прибыли и выживания компании – высокие цены или низкие? Главное – не стать одним из дураков из русской поговорки: не тем, кто просит слишком много, и не тем, кто просит слишком мало. Оба жертвуют прибылью без надобности. Вопрос остается: какова оптимальная цена? Компания должна принять обоснованное, обдуманное решение относительно ценового позиционирования. По сути, это одно из важнейших стратегических решений. Зачастую это решение принимают основатели компании. По многим причинам – как мы увидим в этой главе – изменить курс компании позже крайне затруднительно.

Выбор ценового позиционирования влияет на всю бизнес-модель, качество товара, брендинг и инновационную деятельность компании. Оно также определяет, какие сегменты рынка будет обслуживать компания и какие каналы она задействует, чтобы охватить эти сегменты.

Успешные стратегии с низкими ценами

Можно добиться успеха и с низкими ценами и с высокими; однако в каждом случае факторы успеха совершенно разные. Начнем с того варианта, который удивляет больше всего: высокая прибыль с низкими ценами.

Aldi

Это сеть магазинов сниженных цен, которая владеет также сетью Trader Joe’s, – один из самых успешных в мире розничных продавцов, который уже многие годы развивается на международном рынке. В конце 2013 года Aldi насчитывала более 10 000 магазинов по всему миру, включая 1300 в 32 Штатах Америки, и к 2018 году планировала увеличить присутствие в США на 50 %.[64]64
  Пресс-релиз ALDI, 20 декабря 2013 года.


[Закрыть]

В то время как магазины Trader Joe’s соперничают с розничными продавцами высококачественных продуктов, такими, как Whole Foods, и имеют своих ревностных приверженцев, основная стратегия Aldi намного проще: предлагать приемлемый уровень качества по самой низкой цене. Ассортимент практически полностью состоит из товаров частных марок, которые на 20–40 % дешевле популярных брендов. Тем не менее прибыль Aldi намного выше, чем у продуктовых сетей, которые выбрали более высокое ценовое позиционирование. Почему? Три причины объясняют, почему рентабельность продаж Aldi вдвое больше, чем у традиционных супермаркетов: высокая рентабельность, низкие затраты, управление капиталом.[65]65
  Имеется в виду прибыль до уплаты процентов и налогов; можно также использовать операционную прибыль. Так как у Aldi Nord нет долгов, прибыль после уплаты налогов может быть даже больше.


[Закрыть] Валовая прибыль с квадратного метра площади на 30,3 % больше, чем у других супермаркетов. Одни только расходы на персонал позволяют сэкономить Aldi эквивалент 8,2 % от продаж. Aldi наклеивает штрих-коды на все стороны товара, чтобы кассирам не приходилось тратить время на их поиск. Aldi также экономит на поставках, так как огромные объемы закупок – наряду с умением вести переговоры – позволяют получить благоприятную цену от поставщиков.

Aldi обновляет запасы товара на складе почти в три раза быстрее, чем традиционные супермаркеты. Другими словами, товары задерживаются на складе и на полках магазинов намного меньше. Aldi быстро получает деньги, но поставщикам платит не сразу, а инвестирует эту наличность в краткосрочную выгоду.

Учитывая все эти факторы, Aldi применяет крайне агрессивную стратегию низких цен, чтобы ее прибыль регулярно превосходила прибыль других сетей в данном секторе. Последние данные показывают, что рентабельность продаж Aldi Süd (одного из двух производственных подразделений Aldi) до уплаты налогов составила 5,0 %, а после уплаты налогов 3,7 %. Для сравнения показатели его «коллеги» Aldi Nord – 3,5 % и 3,0 %.[66]66
  Manager-Magazin. April 16, 2012.


[Закрыть] Доходы Aldi сделали ее владельцев богатейшими людьми. Многие годы Карл Альбрехт и его покойный брат Тео входили в список самых состоятельных людей мира. В 2011 году общее состояние семьи составило $44 млрд.

IKEA

Эта шведская компания – один из самых успешных розничных продавцов в мире. В 2011 году IKEA урезала и без того низкие цены на 2,6 %. В 2013 году она «продолжила снижать цены на самые популярные товары»[67]67
  Годовой финансовый отчет IKEA от 28 января 2014 года.


[Закрыть] и в общей сложности снизила цены еще на 0,2 %.[68]68
  “IKEA’s Focus Remains on Its Superstores”. The Wall Street Journal, January 28, 2014.


[Закрыть] Несмотря на продолжительное снижение цен, доход IKEA вырос на 3,1 % и в 2013 году составил $36,2 млрд, а чистая прибыль тоже выросла на 3,1 % и составила $4,2 млрд. Это говорит о рентабельности продаж 11,6 %, очень высоком показателе для розничных продавцов. Один аналитик прокомментировал: «Ключевой момент – агрессивное субсидирование цен (новая стратегия снижения цен) на самые ходовые товары». Все свои силы IKEA направляет на достижение максимальной рентабельности. Компания может предложить такие низкие цены благодаря очень высоким объемам закупок, использованию дешевых материалов и принципу «сделай сам», согласно которому покупатели сами выбирают и сами собирают мебель.

H & M и Zara

Розничные магазины одежды H & M и Zara применяют схожую ценовую стратегию. H & M насчитывает примерно 3000 магазинов, а Zara 5500. Доход H & M составляет около $19,3 млрд, а прибыль после уплаты налогов $3,6 млрд, что говорит о рентабельности продаж примерно 13,3 %.[69]69
  H & M Full-Year Report, 2013.


[Закрыть] Прибыль Zara примерно та же. Как в IKEA, Aldi и Walmart, главный принцип H & M и Zara – рентабельность. Эти компании делают только то, что на 100 % необходимо потребителю, и ничего лишнего. Все их действия урезаны и отшлифованы таким образом, чтобы достичь максимально возможной рентабельности. Особенно в логистике, которая выстроена так, чтобы компании могли предложить новые товарные линии именно тогда, когда это отвечает доминирующим предпочтениям потребителей, и заказывать нужное количество материала, чтобы непроданные товары не лежали на складе, когда вкусы потребителей снова изменятся. Этот строгий расчет, оперативность и рентабельность гарантируют высокую прибыль, несмотря на низкие цены.

Ryanair

Доход ирландской бюджетной авиакомпании Ryanair вырос на 21 % и составил $5,85 млрд за 2011/12 финансовый год, а вот прибыль взлетела на 50 % и составила $750 млн. Это указывает на рентабельность продаж 12,8 %, неожиданно высокий показатель для авиакомпании. Для сравнения, Lufthansa, крупнейшая в Европе авиакомпания, заработала около $600 млн в 2011 году при доходе $38,3 млрд и рентабельности продаж 1,6 %. Ryanair намного прибыльнее, чем американская икона экономичных авиалиний – Southwest Airlines, которая в 2012 году заработала $17,1 млрд, прибыль до выплаты налогов составила $685 млн. То есть рентабельность продаж 4,0 %, намного меньше, чем у Ryanair.

Как Ryanair удается быть такой прибыльной, несмотря на всем известные низкие цены? Все начинается с коэффициента полезного использования. Ryanair хвастается высоким коэффициентом загрузки – 80 %. Второй фактор – тщательный контроль расходов. Ryanair олицетворяет собой модель низкотарифной авиалинии. Бортпроводники тщательно следят за тем, чтобы пассажиры ничего не забыли – даже газету или журнал, чтобы потом не тратить время на уборку салона. Сэкономленные таким образом 15–20 минут Ryanair использует для посадки пассажиров следующего рейса. Southwest, которая существует с 1973 года и является примером для подражания для таких авиалиний, как Ryanair, применяет схожий подход и считается рекордсменом по экономии времени, которое самолет проводит на земле. Она может подготовить самолет к вылету, то есть высадить, а затем посадить новых пассажиров, всего за 22 минуты. Следовательно, самолет быстрее взлетает, а ведь самолеты приносят доход только тогда, когда они находятся в воздухе. Разница ощутимая: самолеты обычной авиалинии проводят в воздухе примерно по 8 часов в день, а на бюджетных авиалиниях – около 11–12 часов в день. Капиталоотдача примерно на 50 % выше. Еще один метод экономии Ryanair заключается в том, что авиакомпания обслуживает аэропорты, которые обычно находятся далеко от крупных городов и, следовательно, берут меньшую плату за посадку самолета.

Ryanair также мастерски придумывает различные доплаты, о чем мы подробно поговорим в главе 8. Стоимость билетов Ryanair зачастую удивительно низкая, билет может быть даже бесплатным или стоить не больше 99 евроцентов (примерно $1,30). Именно такие ценовые предложения играют важнейшую роль в привлечении пассажиров, которые, кстати, в итоге платят намного больше, чем объявленная цена за билет, потому что общая плата за рейс обычно складывается из ряда доплат.

Очевидно, по части закупок Ryanair тоже добивается крайне низких цен. Предположительно, авиакомпания получила 50 % скидки на крупный заказ в компании Boeing несколько лет назад. Согласно слухам, она получила примерно такую же скидку в марте 2013 года, когда заказала еще 175 самолетов Boeing 737.[70]70
  “Ryanair Orders 175 Jets from Boeing”. Financial Times, March 20, 2013, p. 15 and “Ryanair will von Boeing 175 Flugzeuge”. Handelsblatt, March 22, 2013, p. 17.


[Закрыть]

Dell

В ноябре 1988 года я слушал речь 23-летнего предпринимателя Майкла Делла в Гарвардской школе бизнеса. Всего четыре года спустя он основал одноименную компанию в своей комнате, в общежитии Техасского университета в Остине.

– Будучи студентом, я работал в компьютерном магазине, – рассказывал Делл о том, как ему пришла в голову идея создания компании. – Мы продавали компьютеры, но сами не приносили никакой пользы клиентам, – говорил он. – При этом мы все равно оставляли себе 30 % от покупной цены. Я подумал: можно сэкономить эту маржу через прямой сбыт и предложить клиенту скидку. Так я основал свою фирму».

Из этой идеи выросла крупнейшая в мире компания, продающая персональные компьютеры. Сейчас в Dell работает более 100 000 человек. В 2012 году доход компании составил $57 млрд, а прибыль после уплаты налогов $2,37 млрд. Следовательно, рентабельность продаж составила 4,2 % – образцовый показатель в таком конкурентном секторе. Рентабельность трех крупнейших соперников Dell намного ниже. Рентабельность Hewlett Packard составляет 10,5 %, Lenovo 1,8 %, а Acer – 0,7 %.

Вся система Dell строится вокруг максимальной рентабельности. Dell прославилась своей концепцией «собирать компьютеры на заказ», согласно которой компания ничего не собирает заранее, чтобы хранить на складе. Компьютер собирается только после получения заказа от клиента. Это не только позволяет экономить на складе, но и сокращает расходы на возвраты и повышает удовлетворенность клиентов. Каждый клиент получает именно ту комплектацию, которую он хочет. Отменив розничную надбавку, Dell смогла предложить более низкие цены и при этом получать солидную прибыль.

Дешевые альтернативы

Многие компании задаются вопросом, стоит ли предлагать потребителям дешевые альтернативы, чтобы обойти конкурентов. Такие недорогие товары зачастую производят под вторым брендом, чтобы четко дифференцировать от первичного бренда и снизить риск каннибализации (когда новый продукт «поедает» рыночную долю другого продукта той же компании). Лидер мирового рынка специализированных химических продуктов заметил, что его уникальная продукция на кремниевой основе теряет конкурентное преимущество. На рынок ворвались дешевые имитации, угрожая ассортименту из 7000 наименований товаров лидера рынка. Вместо того чтобы встретить эти угрозы в лоб и снизить цены на первичный бренд, лидер рынка предложил дешевую альтернативу по цене на 20 % меньше основного бренда. Альтернативный продукт предлагал лишь минимальные услуги без учета требований заказчика, а доставка осуществлялась только при полной загрузке цистерны. Клиентам приходилось ждать заказ от 7 до 20 дней.

Предложив дешевую альтернативу, компания отметила резкий взлет продаж. Доход вырос с $2,3 до 6,4 млрд за четыре года, и вместо ежегодного убытка в $27 млн компания получила прибыль в $475 млн. Дешевая альтернатива стала новым двигателем роста, отчасти потому, что дополняла, а не каннибализировала изначальный бренд.

Amazon против Zalando: доход против прибыли

Предыдущие примеры доказывают, что можно достичь высокой прибыли с низкими ценами. Я мог бы продолжить список, но он довольно короткий. Компаний, которые добились большого успеха по принципу «низкие цены – высокая прибыль», не так уж и много. Намного больше компаний потерпели поражение, применив стратегию низких цен. Сюда входят такие розничные продавцы, как Woolworth’s, сеть стройматериалов Praktiker (известная своими скидками «минус 20 % на все!») и многие бюджетные авиалинии.

Популярный онлайн розничный продавец Amazon еще не присоединился к списку компаний «низкие цены – высокая прибыль», по крайней мере, пока. В 2012 году доход Amazon составил $61,1 млрд, а общие потери $39 млн. В 2013 году доход вырос на 22 % и составил $74 млрд, а чистая прибыль достигла $274 млн. Это намного лучше, чем убыток в 2012, однако доля прибыли составляет всего 0,4 %. Немецкий онлайн розничный продавец Zalando, основанный в 2008 году по той же бизнес-модели, что и Amazon, тоже несет убытки, несмотря на рост. Компания выросла на 50 %, и в 2013 году продажи перевалили за $2,4 млрд, однако рентабельность составила -6,7 %.[71]71
  “Der milliardenchwere Online-Händler”. Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 16, 2013, p. 17.


[Закрыть] Правление Zalando говорит, что не торопится сделать компанию прибыльной. Возможно, Amazon и Zalando делают ставку на низкорентабельные продажи, чтобы позже получить высокую прибыль? Или же они вынуждены предлагать низкие цены, чтобы сохранить конкурентоспособность и расти без надежды на стабильную прибыль? В случае Amazon фондовые рынки верят в первый сценарий. Курс акций компании рос более-менее стабильно с $55 в начале 2009 года до $400 в конце 2013 года. Однако эксперты не единодушны. Один аналитик сказал: «Это может надоесть инвесторам, и рыночная стоимость Amazon резко упадет».[72]72
  Stu Woo. “Amazon Increases Bet On Its Loyalty Program”. The Wall Street Journal Europe, November 15, 2012, p. 25.


[Закрыть] В течение 2015 года курс акций Amazon перевалил за $500.

Одно из препятствий рентабельности Amazon и Zalando – огромные инвестиции в инфраструктуру и логистику, которых требует их бизнес-модель. Другие популярные онлайн-магазины для потребителей – такие, как eBay или китайская Alibaba, не имеют такой проблемы, и это объясняет их рентабельность. В 2013 году eBay заработал $2,86 млрд с дохода в $16,05 млрд, то есть рентабельность продаж составила 17,8 %. Alibaba, которая впервые стала публично продавать свои акции в 2014 году, заработала $3,52 млрд всего с $7,95 млрд дохода, то есть рентабельность продаж составила 44,2 %.[73]73
  “Alibaba flexes its muscles ahead of U.S. Stock Filing”. The Wall Street Journal Europe, April 17, 2014, p. 10–11.


[Закрыть]

Факторы успеха стратегий низких цен

Список компаний, которые добились успеха с низкими ценами, довольно короткий, однако их стратегии опираются на общие факторы, которые помогают добиться этого успеха и удержать его.

1. Применять эту стратегию с самого первого дня. Все успешные компании с низкими ценами делают ставку на низкие цены и большие объемы с самого начала. Во многих случаях они создают совершенно новую бизнес-модель. Я не знаю такую компанию, которая добилась успешного перехода с высоких цен на средние, а затем на низкие.

2. Добиться максимальной рентабельности. Все успешные компании с низкими ценами стремятся к максимальной оптимизации процесса производства и затрат, что позволяет им получать высокую рентабельность и прибыль даже при низких ценах.

3. Гарантировать адекватное и стабильное качество. При низком и нестабильном качестве успех маловероятен, даже если вы предложите низкие цены. Постоянный успех требует поддержания соответствующего качества.

4. Сосредоточиться на основных товарах. Термин «бюджетный» часто относится к авиалиниям, однако его можно также применить к таким компаниям, как Aldi и Dell. Они ограничиваются минимально необходимыми требованиями клиентов. Это позволяет экономить расходы, не рискуя при этом ценностью для потребителей.

5. Нацелиться на высокий рост и высокий доход. Это создает эффект масштаба, который компании используют с максимальной выгодой для себя.

6. Чемпионы по закупкам. Это значит, что эти компании придерживаются решительной политики по отношению к поставщикам, но при этом справедливой.

7. Никаких долгов. Крайне редко они обращаются в банки или на долговые рынки за финансированием. Как правило, они опираются на самофинансирование или кредиты поставщиков.

8. Контролировать все, что возможно. Это означает, что они торгуют только своими брендами (Dell, Ryanair, IKEA); даже ассортимент Aldi на 90 % состоит из частных брендов. Они также жестко контролируют всю цепочку ценностей.

9. Реклама касается только цен. Если эти компании и используют рекламу, то рекламируют только цены (Aldi, Lidl, Ryanair).

10. Никогда не смешивать разные принципы. Практически все успешные компании с низкими ценами и высокой прибылью придерживаются стратегии «каждый день низкие цены» вместо стратегии «низких и высоких цен», которая строится на частых, но временных скидках.

11. Понимать свою роль. На большинстве рынков может существовать лишь ограниченное количество компаний с низкими ценами и высокой прибылью, зачастую только одна или две.

Конечно, нет ничего невозможно в том, чтобы достичь стабильно высокой прибыли с низкими ценами. Но лишь немногие компании добиваются успеха. Для этого необходимо значительное и стабильное ценовое преимущество. Умение выстроить такую стратегию должно быть самым важным принципом компании и ее культуры с самого начала. Сомневаюсь, чтобы компания с другим стилем работы и традицией могла бы трансформироваться и соответствовать требованиям «низкая цена – высокая прибыль». Главная задача – добиться приемлемого (а не минимального) уровня ценности для клиентов с максимальной эффективностью затрат. Данная категория компаний также предъявляет особые требования управленцам, предпринимателям и менеджерам. Только обладая волей и терпением, чтобы быть настоящим спартанцем, экономичным, бережливым и хозяйственным каждый день, можно отважиться вступить в сегмент низкого ценового позиционирования.

Сверхнизкие цены: дешевле, чем бесплатно?

До сих пор мы говорили о низких ценах в промышленно развитых странах. В последние годы на новых формирующихся рынках появился совершенно особый сегмент ультранизких цен – на 50–70 % ниже обычных. Два профессора индийского происхождения уже много лет назад прогнозировали появление этого сегмента. Виджай Махаджан из Техасского университета (Остин) назвал этот сегмент «крупнейшей рыночной возможностью XXI века» в своей книге The 86 % Solution.[74]74
  Vijay Mahajan. The 86 % Solution – How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the 21st Century. New Jersey: Wharton School Publishing, 2006.


[Закрыть] При этом цифра «86 %» в названии книги говорит о том, что ежегодный доход 86 % населения мира не превышает $10 000. Люди с таким уровнем дохода не могут позволить себе обычные продукты (от средств личной гигиены до машины), которые мы в развитых странах воспринимаем как должное.

В своей книге The Fortune at the Bottom of the Pyramid покойный К. К. Прахалад, профессор Мичиганского университета, подробно проанализировал возможности ультранизкого ценового сегмента.[75]75
  C.K. Prahalad. The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Upper Saddle River, N.J.: Pearson 2010.


[Закрыть] Рост рынка в Китае, Индии и других странах с переходной экономикой означает, что каждый год миллионы потребителей приобретают достаточную покупательную способность, чтобы позволить себе товары массового производства впервые, пусть даже по сверхнизкой цене. Сверхнизкое ценовое позиционирование предоставляет совершенно новому, стремительно растущему и огромному сегменту мирового населения возможность приобрести большой ассортимент потребительских товаров и товаров длительного пользования. Каждой компании надо решить, как обслуживать этот рынок. Однако это потребует абсолютно нового подхода, если вы хотите заработать деньги.

Dacia Logan и Tata Nano

Зарождение сверхнизкого ценового сегмента не ограничивается Азией; такой сегмент уже появился в Восточной Европе. Кроме того, он не ограничивается такими потребительскими товарами, как средства личной гигиены, уборки или ухода за детьми. Если учесть все марки и модели вместе взятые, потребители во всем мире покупают сейчас 10 млн сверхдешевых транспортных средств в год. И это число вырастет до 27 млн в следующие десять лет, а это значит, что данный сегмент растет более чем вдвое быстрее, чем общий рынок машин.

Французская автомобилестроительная компания Renault добилась большого успеха благодаря своей модели Dacia Logan, которую собирают в Румынии. Машина стоит примерно $9600, и Renault уже продала 1 млн единиц. Это примерно вдвое дешевле, чем VW Golf. Во Франции люди уже говорят о «логанизации», точно так же как немцы иногда говорят об «Алди-зации». Эти тенденции показывают, что сверхдешевые товары могут проникнуть на доминирующий западный рынок, и вряд ли будут там отдельной нишей или второстепенной продукцией.

Однако стоимость машин в сверхнизком ценовом сегменте в развивающихся странах намного ниже стоимости Dacia Logan. Nano – машина индийского производителя Tata – привлекла к себе особое внимание. Машина стоит примерно $3300, однако она содержит удивительно много комплектующих от лидирующих западных поставщиков. Некоторые немецкие поставщики увидели в Nano не только возможность, но и необходимость для себя, и сыграли ключевую роль в ее запуске в 2009 году. Bosch разработал упрощенную и намного удешевленную систему впрыска топлива для Nano. Компоненты Bosch обходятся примерно в 10 % от стоимости машины. Но Bosch не единственный участник. Девять немецких поставщиков автомобильных деталей привнесли в Nano свои компоненты или технологии. Это показывает, что компании из высокоценовых развитых стран (таких, как Германия) могут играть важную роль в сегменте сверхнизких цен. Но вся ценностная цепочка, включая исследования и разработки, закупки и производство, должна оставаться на формирующемся рынке. Остается ждать, станет ли этот сегмент источником значительной прибыли, а не только дохода.