Текст книги "Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании"

Honda Wave

Сможет ли такая гигантская, глобальная компания, как Honda, преодолеть сверхнизкую ценовую конкуренцию? Honda – мировой лидер на рынке мотоциклов, а также лидирующий в мире производитель небольших бензиновых двигателей с продажами около 20 млн единиц в год.

Honda доминировала на вьетнамском рынке мотоциклов с долей рынка 90 %. Ее самая популярная модель, Honda Dream, стоила примерно $2100. Затем на рынке появились китайские конкуренты со сверхдешевыми товарами. Их мотоциклы стоили от $550 до $700 каждый, то есть на четверть или на треть дешевле Honda Dream. Эти крайне агрессивные цены коренным образом изменили положение на рынке. Китайские производители продают более 1 млн мотоциклов в год, в то время как продажи Honda скатились с 1 млн до 170 000.

Многие компании признали бы поражение или переместились в премиум-сегмент. Но только не Honda. В первую очередь, компания сократила цены на Honda Dream с $2100 до $1300. Но Honda знала, что не сможет удерживать такую низкую цену в течение длительного периода. Тем более что эта цена все равно примерно вдвое превышала стоимость китайских мотоциклов. Honda разработала намного более упрощенную и дешевую модель, которая получила название Honda Wave. Новый мотоцикл предлагал вполне приемлемое качество с максимально низкими производственными затратами.

«Honda Wave добилась низкой цены и при этом высокого качества и надежности благодаря дешевым местным компонентам, а также компонентам, купленным через глобальных поставщиков компании», – рассказывает представитель Honda. Новая модель вышла на рынок по сверхнизкой цене $732, то есть на 65 % дешевле, чем Honda Dream. Компания вернула себе доминирование на вьетнамском рынке мотоциклов и добилась такого успеха, что большинство китайских производителей отступили.

Этот пример доказывает, что премиум-производители (такие, как Honda) действительно могут конкурировать с ультрадешевыми поставщиками на формирующихся рынках, но не с помощью своей старой продукции. Успех в ультранизком ценовом сегменте требует радикальной переориентации, модернизации, кардинального упрощения, местного производства и минимизации производственных затрат.

Сверхнизкое ценовое позиционирование на другие потребительские и промышленные товары

Сверхнизкое ценовое позиционирование проникло на многие рынки. В рамках своей программы «Один лэптоп на ребенка» профессор МТИ Николас Негропонте предложил персональный компьютер по цене $100. Сейчас можно найти лэптоп приемлемого качества дешевле, чем за $200; а упрощенная комплектация стоит и того меньше. Так что 100-долларовое ценовое позиционирование, предложенное Негропонте, вполне реально. В 2013 году можно было приобрести простейший ПК за $35.[76]76
  “The Future is Now: The $35 PC”. Fortune, March 18, 2013, p. 15.


[Закрыть] Если вы задумались, каких объемов может достичь компания на рынке сверхнизких цен, далеко ходить не надо: взгляните на рынок смартфонов. Общее количество мобильных телефонов превысило население планеты по данным на 2014 год, и смартфоны занимают среди них лидирующее положение.[77]77
  “Number of mobile phones to exceed world population by 2014”. Digital Trends, February 28, 2013.


[Закрыть] Сейчас более 2 млрд смартфонов в обращении,[78]78
  “1 billion smartphones shipped worldwide in 2013”. PCWorld, January 28, 2014.


[Закрыть] а в 2014 году было куплено 1,2 млрд. То, что мы сейчас считаем сверхнизким ценовым позиционированием, может стать нормой через несколько лет. Согласно одному источнику, «копеечные смартфоны» будут стоить не больше $35 и окажут «сильнейшее воздействие на экономику».[79]79
  Andy Kessler. “The Cheap Smartphone Revolution”. The Wall Street Journal Europe, May 14, 2014, p. 18.


[Закрыть]

Все больше компаний стремятся применять стратегию сверхнизкого ценового позиционирования. Производители спортивной обуви планируют предложить товары на формирующихся рынках дешевле $1,50 за ботинок. Гиганты потребительских товаров (такие, как Nestlé и Procter & Gamble) продают крошечные упаковки продукции всего за несколько пенни за штуку, чтобы даже потребители с крайне низким доходом могли иногда позволить себе тот или иной товар – например, одноразовые упаковки шампуня. Компании успешно использовали тот же подход после Второй мировой войны, когда в Европе началось восстановление. Помню одноразовые упаковки шампуня, а также упаковки из четырех сигарет, которые продавались за 20 центов. Gillette, часть Procter & Gamble, сейчас продает в Индии лезвия для бритвы по 11 центов за штуку, то есть на 75 % дешевле бритвы Mach3 с тремя лезвиями.

Сверхнизкие цены не ограничиваются потребительскими товарами и даже товарами длительного пользования – такими, как машины и мотоциклы. Это ценовое позиционирование становится популярным и для промышленных товаров. На китайском рынке литьевых машин премиум-сегмент охватывает около 1000 машин в год, в основном от европейских производителей. Объем продаж среднего ценового сегмента составляет примерно 5000 единиц в год, и здесь доминируют японские производители. Китайские фирмы представлены в сверхнизком ценовом сегменте, который охватывает 20 000 машин в год. Другими словами, этот сегмент в 20 раз больше премиум-сегмента и в четыре раза больше среднего ценового сегмента.

С такой рыночной структурой даже премиум-поставщик не может ограничиваться исключительно премиум-сегментом и игнорировать сверхнизкий ценовой сегмент. Это нецелесообразно с точки зрения конкуренции и долгосрочных результатов. Премиум-сегмент представляет всего 4 % рынка. Даже такой масштабный рынок, как китайский, слишком маленький, чтобы можно было сосредоточиться лишь на одном сегменте. Кроме того, конкуренты с приемлемым качеством и значительно более низкими ценами атакуют премиум-сегмент снизу.

«Производители машиностроительного оборудования должны радикальным образом упростить свою продукцию, если хотят занять прочное положение на быстрорастущих рынках Китая и Индии», – говорят результаты исследований Европейской ассоциации свободной торговли.[80]80
  VDI-Nachrichten March 30, 2007, p. 19.


[Закрыть] Производители высокотехнологичных и промышленных товаров должны серьезно обдумать возможность выхода на сверхнизкий ценовой сегмент. Это значит не только построить производственную базу на формирующихся рынках, но и создать отдел исследований и разработок. Это иллюзия, что компания может производить сверхдешевые товары в таких развитых странах, как Германия или США.[81]81
  Holger Ernst. Industrielle Forschung und Entwicklung in Emerging Markets – Motive, Erfolgsfaktoren, Best Practice-Beispiele, Wiesbaden: Gabler, 2009.


[Закрыть] Единственный путь для компаний – перенести всю ценностную цепочку на формирующиеся рынки. Когда-то покойный Николас Хайек, который изобрел часы Swatch и много лет был генеральным директором компании, предупреждал о том, что не следует уступать сверхнизкие ценовые сегменты конкурентам из стран с низкой оплатой труда. Лично я сделал бы еще один шаг вперед и задал бы провокационный вопрос, который является настоящей проблемой для многих компаний из развитых стран: почему вы не стараетесь обойти китайцев по расходам?[82]82
  Podium discussion on “Ultra-Niedrigpreisstrategien” at the 1st Campus for Marketing, WHU Koblenz, Vallendar, September 23, 2010.


[Закрыть] Пример Honda Dream и Wave показывает, что вопрос не праздный. В Индии, Бангладеше и Вьетнаме сотни миллионов людей получают зарплату намного меньше китайской.

Виджай Говиндараджан и Крис Тримбл из Школы бизнеса Така Дартмутского колледжа проанализировали этот процесс в своей книге Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere.[83]83
  Vgl. Vijay Govindarajan and Chris Trimble. Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere. Boston: Harvard Business Press, 2012.


[Закрыть] Эффективная защитная стратегия для премиум-сегмента и средней ценовой категории – стать конкурентоспособными в сверхнизком ценовом сегменте. Швейцарская компания Bühler, мировой лидер по технологиям помола, купила китайскую компанию, чтобы конкурировать на сверхнизком ценовом сегменте в Китае, нацелившись на упрощение производства. Генеральный директор Bühler Кельвин Грейдер сказал, что это решение позволило компании выстроить более продуктивное соотношение между продукцией компании и ожиданиями клиентов, и этого никогда не удалось бы достичь с помощью дорогой продукции со сложной комплектацией, произведенной в Швейцарии. Компания Karl Mayer, мировой лидер по производству основовязальных машин с долей мирового рынка в 75 %, придерживается любопытной двойной стратегии. Ее цель – обеспечить прочное положение на рынке и в верхнем ценовом сегменте, и в нижнем. Компания поставила задачу перед своими производителями – разработать продукцию для нижнего ценового сегмента, сократив расходы на 25 %, и в то же время производить товары для верхнего ценового сегмента на 25 % лучше по качеству без увеличения расходов. Компания выполнила обе задачи, весьма амбициозные, кстати, по словам генерального директора Фрица Майера. Расширив охват по цене и по качеству продукции – и вверх и вниз – Karl Mayer отвоевал рынок, который некоторое время назад уступил Китаю.

Сверхдешевые товары для развитых стран?

Могут ли товары по сверхнизким ценам с формирующихся рынков проникнуть в страны с высоким уровнем дохода? Это уже происходит. Dacia Logan компании Renault, изначально предназначенная для восточноевропейского рынка, добилась успеха и в Западной Европе. В Индии Tata разрабатывает модели Nano, отвечающие нормативным требованиям Европы и Америки.[84]84
  Беседа с генеральным директором Tata Auto Карлом-Петером Форстером в Бомбее 11 мая 2010 года.


[Закрыть] Siemens, Philips и General Electric разработали значительно упрощенное медицинское оборудование в Азии для местного рынка. Однако сейчас они продают эту сверхдешевую продукцию в США и Европе. Это оборудование далеко не всегда отнимает продажи у более дорогой продукции, которую используют в больницах и частной практике. В некоторых случаях сверхдешевая продукция открывает совершенно новые сегменты рынка – такие, как врачи общей практики, которые теперь могут позволить себе такое диагностическое оборудование и самостоятельно проводить те ли иные простые исследования.[85]85
  Беседа с генеральным директором компании Siemens Питером Лешером на Азиатско-Тихоокеанской конференции в Сингапуре 14 мая 2010 года.


[Закрыть]

Grohe, один из мировых лидеров сантехнического оборудования, сразу превратился в основного поставщика Китая после того, как купил лидера местного рынка Jouyou. Сейчас Grohe стремится позиционировать Jouyou за пределами Китая как более дешевый второй бренд. Упрощенная продукция достойного уровня качества с крайне низкими расходами и по крайне низким ценам, бесспорно, будет хорошо продаваться в развитых странах. Принимая решение выбрать сверхнизкое ценовое позиционирование, менеджеры должны проанализировать не только степень привлекательности этого сегмента на формирующихся рынках. Нужно также обдумать воздействие – положительное и отрицательное, – которое эта стратегия окажет на высокий ценовой сегмент в развитых странах.

Факторы успеха стратегии сверхнизкого ценового позиционирования

Все еще неясно, могут ли компании получать стабильную прибыль при ультранизких ценах в течение длительного периода. Тем не менее факторы успеха такой стратегии вполне понятны:

1. Думать «просто, но здраво». Компания должна «очистить» продукцию от всего лишнего, оставив лишь базовый уровень, но не делать ее слишком примитивной и не жертвовать качеством.

2. Развиваться на местном рынке. Компания должна производить продукцию на формирующихся рынках; это единственный способ гарантировать, что продукция будет отвечать требованиям потребителей на сегменте сверхнизких цен.

3. Свести к минимуму производственные издержки. Это требует подходящего дизайна и возможности производить продукцию там, где самая низкая оплата труда, обеспечив при этом адекватную продуктивность.

4. Применять новые маркетинговые и торговые подходы. Это тоже требует максимально низких затрат, даже если придется отказаться от традиционных каналов и методов сбыта.

5. «Просто использовать, просто ремонтировать». Это два аспекта первостепенной важности, так как потребители не всегда могут сами разобраться в сложных механизмах, а сервисные службы в силах произвести только мелкий ремонт.

6. Обеспечить надежное качество. Постоянный успех возможен, если качество сверхдешевой продукции будет не только адекватным, но и стабильным.

Главная проблема сверхнизкого ценового сегмента – найти приемлемое для клиента качество, которое привлечет достаточно покупателей и при этом позволит минимизировать расходы.

Стратегии успеха с высокими ценами

Высокие цены. Высокая маржа. Высокая прибыль. Кажется, эта троица прекрасно сочетается, по крайней мере, на первый взгляд. Однако их взаимоотношения не так просты. Если бы высокое ценовое позиционирование всегда гарантировало успех, каждая компания следовала бы этому принципу.

Необходимо соблюсти, как минимум, еще два условия, чтобы это уравнение сработало: убедиться в том, что два других источника прибыли – расходы и объем продаж – на должном уровне. Если у вас большие расходы, высокая цена не гарантирует высокую маржинальную прибыль. Высокая маржа приносит высокую прибыль только при соблюдении необходимой разницы между ценой и издержками. И это не пустое замечание. Потребители заплатят высокую цену за товар и услугу только при получении взамен высокой ценности. А высокая ценность, в свою очередь, часто требует больших расходов на производство, и обычно бывает так: слишком дорого обходится тот уровень ценности, который необходим для высокой цены. Но даже если компания добилась высокой маржи, нужно продать достаточное количество единиц товара, чтобы получить высокую прибыль. Если цена настолько велика, что объем продаж остается слишком низким, прибыль пострадает. Далее мы рассмотрим две категории стратегий высоких цен: премиум и люкс.

Стратегия премиальных цен

Насколько премиальные цены выше «нормальных», «средних» цен? Сложно ответить. Стаканчик фисташкового мороженого Ben & Jerry’s весом в 16 унций стоит $3,49, то есть по 22 цента за унцию. Такой же стаканчик фисташкового мороженого регионального бренда Новой Англии Brigham’s стоит $2,99, или 9,3 цента за унцию. То есть ценовая разница за унцию составляет 133 %. Коробка с 24 карандашами марки Crayola стоит $1,37, а такая же коробка карандашей марки Cra-Z-Art – всего 57 центов, то есть разница составляет 140 %. Натуральная арахисовая паста, то есть продукт, состоящий всего из двух-трех ингредиентов, тоже сильно варьируется по стоимости. Банка Skippy стоит $2,68, а Smucker’s – $2,98, а местный бренд Новой Англии Teddy’s – $3, тогда как производители деликатесов берут от $5,59 до $7,79 за банку. Все эти банки одинакового объема (16 унций), кроме Skippy – он весит 15 унций из-за углубления на дне банки, как мы упоминали в предыдущей главе.

За стиральную машину Miele придется заплатить примерно вдвое больше, чем за модель Maytag или GE, то есть выложить на несколько сотен долларов больше. Огромная разница наблюдается даже в ценах на промышленные товары. Производитель ветровых турбин Enercon оценивает свою продукцию более чем на 20 % дороже конкурентов, однако при этом занимает более 50 % местного рынка. 3M производит множество промышленных товаров, которые занимают лидирующее положение на рынке и при этом стоят дорого.

Мы не говорим о незначительной ценовой разнице; и в процентах и в реальных цифрах можно говорить о колоссальной ценовой разнице. Тем не менее премиум-продукция зачастую продается лучше, чем более дешевые альтернативы. Часто премиум-товар занимает позицию лидера рынка. Почему? И как это влияет на прибыль? Ответ следует искать в высокой субъективной ценности, или выгоде. Высокая ценность для потребителей – не случайность. Она опирается на блестящее качество товара или услуги. Премиум-цены означают, что вам предоставят более высокую ценность, а взамен потребуют более высокую цену.

Apple против Samsung

Третьего сентября 2001 года во время поездки в Сеул я встретился с доктором Чанг-Гуи Хвангом, в то время генеральным директором отдела устройств памяти Samsung Electronics. Доктор Хванг, ныне генеральный директор KT Korean Telecom, дал мне небольшое устройство, чтобы записывать и проигрывать музыку. Качество музыки, записанной на устройстве, было блестящим, в отличие от дизайна. Устройство было таким неудобным и непонятным, что я так и не смог закачать свою музыку.

Через несколько лет я купил iPod nano. В то время Apple, в отличие от Samsung, уже представляла собой известный во всем мире бренд. Дизайн iPod был очень удобным и элегантным; я смог воспользоваться им сразу, не читая инструкцию. И самое главное: система iTunes позволила мне закачать музыку на мой iPod. За последние несколько лет я часто виделся с доктором Хвангом. Каждый раз, когда мы встречаемся, неизбежно всплывает история с iPod. Вместе с покойным Стивом Джобсом доктор Хванг разработал iPod, который по своей сути и является тем устройством, которое он подарил мне еще в сентябре 2001 года.

Так что же изменила Apple? Ее iPod сочетает четыре важных компонента: известный бренд, шикарный дизайн, удобство пользования и системная интеграция. Эти компоненты создали намного более мощную субъективную ценность для потребителей, позволили повысить цену, объем продаж и принесли астрономическую прибыль. Apple продала более 350 млн iPod. Я уже рассказывал о некоторых ценовых отличиях между премиум-товарами и немарочными товарами или товарами менее известных конкурентов. К примеру, iPod в два, а то и в три раза превышает стоимость других MP3 плееров. Apple использует схожую стратегию с iPhone и iPad: инновации, дизайн, известный бренд, удобство пользования и системная интеграция – другими словами, повышается ценность для потребителей, которая оправдывает высокую стоимость. И снова Apple добилась колоссального успеха с помощью этой стратегии. В 2012 году Apple заработала $41,7 млрд, то есть доход вырос на 45 % и составил $156,5 млрд. Рентабельность продаж составила 26,6 %. В свете этих цифр Apple обогнала Microsoft и в августе 2012 года стала самой дорогой компанией в мире: ее рыночная стоимость достигла $622 млрд. На самом деле никто не берется прогнозировать, что Apple сможет удержать такой успех в течение длительного периода. Лишь время покажет, сможет ли кто-нибудь занять место такого гения, как Стив Джобс. В августе 2015 рыночная стоимость компании составила примерно $642 млрд – цифра очень высокая. Однако, как бы ни развивались события в будущем, Apple доказала, что копания может использовать инновации, популярный бренд, привлекательный товар и системную интеграцию, чтобы создать большую ценность для потребителей, установить высокие цены и получить астрономическую прибыль – и все это благодаря высокой субъективной ценности для потребителей. Samsung усвоила урок и за последние годы попыталась достичь схожих результатов со своими смартфонами.

Miele

Я уже несколько раз упоминал производителя бытовой техники Miele. Ценность не оставляет сомнений: наверное, вы помните, что стиральная машина моей мамы проработала 40 лет. Miele стоит, как минимум, на 20 % дороже продукции конкурентов. Управляющий директор Маркус Миле объяснил, как им это удается: «В премиум-сегменте мы чувствуем себя как рыба в воде. Наши товары призваны работать 20 лет. С точки зрения технологии и экологии, они одни из лучших. Люди готовы платить за качество».[86]86
  “Erfolg ist ein guter Leim, Im Gespräch: Markus Miele und Reinhard Zinkann, die geschäftsführenden Gesellschafter des Hausgeräteherstellers Miele & Cie.” Frankfurter Allgemeine Zeitung, November 13, 2012, p. 15.


[Закрыть]

Слова Маркуса Миле точно отражают суть премиум-ценообразования. Но даже производители премиум-товаров не должны упускать из виду конкурентов. Маркус Миле продолжает: «Конечно, Miele должна следить за тем, чтобы ценовая разница между нашими товарами и товарами конкурентов были не слишком большой, поэтому мы постоянно работаем над своей ценовой структурой. Мы никогда не забываем о девизе компании: «Все лучше и лучше». Мы не выиграем битвы, опираясь на самые низкие цены, но мы выиграем битву, если речь идет о лучшем качестве товара».[87]87
  Там же.


[Закрыть]

В некоторых странах Miele считается маркой класса люкс. Рейнхард Цинканн, внук одного из основателей Miele и управляющий директор компании, говорит: «В Азии и России богатые люди стремятся окружить себя самыми лучшими и самыми дорогими товарами на рынке. Именно поэтому мы позиционируем Miele исключительно как люксовый бренд на этих рынках».[88]88
  Там же.


[Закрыть] В 2012/13 годах доход Miele достиг рекордных $4,25 млрд. Компания не публикует данные о прибыли. Однако у Miele довольно высокий коэффициент концентрации собственного капитала (45,7 %) и никаких долгов, а это доказывает, что год за годом компания получает достойную прибыль. Ее девиз «Все лучше и лучше» не изменился за 100 лет; это суть стратегии Miele, краеугольный камень столь продолжительного успеха в качестве премиум-бренда.

Gillette

Мировой лидер товаров для бритья и личной гигиены Gillette представляет собой классический пример премиального ценообразования. Компания инвестировала $750 млн в разработку системы Mach3, первой бритвы с тремя лезвиями. Как показано на рис. 2, стоимость Mach3 на 41 % превышает предыдущий самый дорогой продукт Gillette – Sensor Excel. После Mach3 компания выпустила целую серию новых товаров, включая Fusion с пятью лезвиями. С каждым новым продуктом компания повышала цену.[89]89
  Данные Лондонского офиса Simon-Kucher & Partners. Цена на лезвие рассчитывается по самой большой упаковке лезвий.


[Закрыть] Gillette активно практикует премиальное ценообразование: создает ценность с помощью инноваций, рекламирует эту ценность, а затем извлекает прибыль через премиальные цены. Fusion стоит примерно втрое дороже, чем Sensor. Возможно, Gillette зашел слишком далеко?

Сейчас доля Gillette на мировом рынке составляет 70 % – самый высокий показатель компании за 50 лет.[90]90
  Годовой отчет Procter & Gamble 2012.


[Закрыть] Ее конкуренты Wilkinson Sword (12,5 %) и BIC (5,2 %) остались далеко позади. Однако в последние годы высокие цены Gillette натолкнулись на сопротивление. Онлайн-конкуренты разглядели в этом привлекательную возможность для себя.[91]91
  “Newcomer Raises Stakes in Razor War”. The Wall Street Journal. April 13, 2012, p. 21.


[Закрыть]

Рис. 2. Премиум-цены на лезвия Gillette