Текст книги "Прибыль. Как ее получить, сохранить и приумножить"

Резюме

Наши поиски прибыли открыли много неожиданностей. Общая масса людей совершенно неверно оценивает прибыль компаний. Среднестатистический человек на улице преувеличивает маржу чистой прибыли минимум на 500 %. Подобное заблуждение преобладает и в Европе, и в Америке.

Самое удивительное открытие относительно прибыли заключается в колоссальной разнице между странами, отраслями и отдельными компаниями. По странам маржа чистой прибыли выше, если страна не входит в Евросоюз и если налоговая ставка ниже. Два других аспекта тоже подтверждаются: чем меньше страна и чем больше рисков, тем выше маржа чистой прибыли.

Также бросается в глаза разница между отраслями. Там, где ведутся более интенсивные исследования, наблюдается более высокая маржа, в то время как оптовая и розничная торговля, как правило, имеют более низкую маржу.

Среди крупнейших в мире компаний небольшое количество звезд прибыли зарабатывают львиную долю всей прибыли. Подобное несимметричное распределение прибыли среди компаний из списка Fortune Global 500 очевидно, если взглянуть на разницу между средней маржей чистой прибыли (6,19 %) и медианой 3,68 %. Другими словами: самый успешный 1 % крупных компаний зарабатывает примерно треть всей экономической прибыли. Прибыль крупных компаний тоже высокодинамична. Довольно часто звезды прибыли падают на самое дно этой категории всего за несколько лет.

Большинство компаний относится к «бригаде посредственностей», чья средняя маржа чистой прибыли составляет всего 2 %. Эти компании не покрывают свою средневзвешенную стоимость капитала (WACC) и, таким образом, не получают никакой экономической прибыли.

Дисбаланс в распределении прибыли растет. Это касается и стран, и отраслей, и компаний. В США сосредоточено больше всего звезд прибыли, при этом треть всех крупных китайских и японских компаний попадают в «бригаду посредственностей». Европа – родина почти всех убыточных компаний. Однако, несмотря на сравнительно низкие прибыли, здесь тоже можно найти звезд. Анализ малого и среднего бизнеса Германии, так называемых скрытых чемпионов, доказывает это.

Для инвесторов и кредиторов критерии прибыли, основанные на капитале предприятия, такие как рентабельность активов (ROA) и рентабельность собственного капитала (ROE), более актуальны, чем рентабельность продаж. Рентабельность продаж – основа для расчета этих критериев, однако нужно также знать оборот денежных средств и соотношение заемного и собственного капиталов. Рейтинг компаний по прибыли зависит от конкретных параметров оценки, но следует также учитывать уровень риска. Чем выше соотношение заемного и собственного капиталов, тем выше рентабельность собственного капитала, но в то же время и риск.

Можно сказать, что наблюдаются значительные и растущие расхождения по прибыли между странами, отраслями и отдельными компаниями. В главе 5 мы подробно рассмотрим причины этих расхождений и стратегию их преодоления.

Глава 3. Цель

В этой главе мы рассмотрим экономические аспекты прибыли – как ее заработать и как на нее ориентироваться. Этические вопросы, связанные с прибылью, мы рассмотрим в главе 4.

Все экономические действия требуют конкретной задачи или цели[59]59
  Eliyahu M. Goldratt, The Goal, Great Barrington, MA: North River Press 1992.


[Закрыть]. Как сказал римский философ Сенека: «Когда корабль не знает, в какой порт плывет, попутного ветра ему не поймать». Можно дать два ответа на вопрос, почему прибыль – самая разумная (возможно, даже единственная разумная) цель для управления компанией.

Простой и самый доступный для понимания ответ заключается в том, что прибыль – единственный критерий, который в равной мере учитывает все последствия экономической деятельности (доходы и расходы). Все остальные потенциальные задачи компании – увеличение объема продаж, расширение доли рынка и сохранение рабочих мест – касаются только некоторых аспектов экономической деятельности и, следовательно, ограничены в применении как корпоративные цели и задачи[60]60
  Идея Ульяма Баумоля о том, что менеджеры должны стремиться к максимизации дохода, тоже широко известна. Баумоль говорит: «Предприниматели видят связь между продажами и прибылью. В общении с ними меня поразило, как высоко они ставят объем продаж». William R. Baumol, Business Behavior, Value and Growth, Revised Edition, New York: Harcourt, Brace & World 1967, p. 45. Robert L. Sandmeyer, “Baumol’s Sales-Maximization Model: Comment”, The American Economic Review, Vol. 54, December 1964, pp. 1073–80 and William L. Anderson, “Profit Maximizing versus Revenue Maximizing Firms? Only Time will Tell”, Working Paper, College of Business, Frostburg State University, Frostburg.


[Закрыть]. В лучшем случае их следует рассматривать как второстепенные или временные задачи, и даже в этом случае нужно вводить дополнительные, ориентированные на прибыль ограничения и условия, такие как минимальный уровень прибыли.

Второй ответ опирается на экономическую теорию, которая формулирует ряд допущений относительно поведения потребителей и компаний. Среди этих допущений: рациональность, доступ к исчерпывающей информации и желание потребителей получить максимальную практическую ценность. Эти допущения ведут к цели максимизации прибыли – цели, которую можно назвать фундаментальным элементом рыночной экономики. Однако значимость прибыли как цели выходит за пределы этих аспектов. Она влияет на центральную (и зачастую негласную) задачу любой компании – остаться в живых. Питер Друкер кратко сформулировал эту ключевую роль прибыли: «Прибыль – необходимое условие выживания. Это цена будущего, цена того, что вы останетесь в бизнесе»[61]61
  Peter F. Drucker, The Essential Drucker, New York: Harper Business 2001, p. 38.


[Закрыть].

Как мы отметили в главе 1, прибыль можно интерпретировать как «цену выживания». Тот, кто хочет обеспечить своей компании будущее, должен учитывать эту цену выживания и покрыть ее, как бизнес покрывает все остальные свои расходы[62]62
  Друкер также называл прибыль ценой будущего риска, задавая вопрос: «Какая минимальная прибыльность необходима, чтобы покрыть будущий риск бизнеса?», Peter F. Drucker, “The Delusion of ‘Profits’”, Wall Street Journal, February 5, 1975, p. 10.


[Закрыть]. Так что при планировании и управлении прибыль никак нельзя считать остатком денег – будем надеяться, с плюсом, а не с минусом – или приятным дополнением в конце отчетного периода. Прибылью нужно заниматься с самого начала как еще одним пунктом издержек. Это приравнивает прибыль к шансам компании на выживание.

Теория и практика

Чудовищная пропасть лежит между экономическими моделями и теориями, ведущими к максимизации прибыли, и тем, что происходит на практике. Конечно, реальные цели компании намного сложнее и разнообразнее, чем те, о которых можно прочитать в учебнике. Большинство компаний преследуют одновременно несколько целей. Исследователи и ученые подробно проанализировали тему многочисленных, зачастую противоречащих друг другу бизнес-целей [63]63
  Ralph L. Keeney and Howard Raiffa, Decisions with Multiple Objectives: Preferences and Value Tradeoffs, Cambridge: Cambridge University Press 1993. Этой теме посвящено также несколько журналов: Journal of Multi-Criteria Decision Making, International Journal of Multicriteria Decision Making, Multiple Criteria Decision Making.


[Закрыть]. Однако их выводы не оказали значительного влияния на практику, по крайней мере не на стратегическом уровне, о котором мы сейчас говорим. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном, была призвана стать интегрированным методом работы над несколькими целями [64]64
  Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston: Harvard Business School Press 1996.


[Закрыть]. Однако BSC не считается моделью успеха и во многих компаниях просто не сработала. Некоторые эксперты объясняют эту неудачу тем, что комплексное, интегрированное управление целями – неподъемная задача [65]65
  Utz Schäffer and Jürgen Weber, “Kennzahlen sollten die Realität zeigen”, Frankfurter Allgemeine Zeitung, July 29, 2019, p. 16.


[Закрыть].

Напротив, разделение целей на краткосрочные и долгосрочные оказалось весьма эффективным, хоть и крайне сложным методом. Тут возникает сразу множество вопросов, и первый из них: что конкретно означают краткосрочные и долгосрочные цели? Краткосрочный период – это месяц, квартал или целый год? Долгосрочный период означает пять лет или десять лет? Или весь жизненный цикл, в духе Джона Мейнарда Кейнса, который сказал, что «в долгосрочной перспективе все мы мертвы»?

Если говорить о розничной торговле, то у меня иногда возникает такое ощущение, что краткосрочный период – всего один день. В начале своей карьеры я проводил семинары по управлению для менеджеров розничных предприятий. Каждый семинар начинался в восемь утра, и я всегда замечал, что участники никак не могут усидеть на месте. В девять утра многие из них уже покидали аудиторию, некоторые исчезали во время перерыва на кофе вскоре после девяти. Когда я спросил, в чем дело, мне объяснили, что «результаты предыдущего дня торговли приходят в девять утра, и их нужно посмотреть».

Публичные компании обязаны публиковать ежеквартальные отчеты. Это и порождает ориентацию на краткосрочный период ежеквартальных результатов. Компания General Electric заявляла о росте дохода и прибыли в каждом квартале, пока генеральным директором был Джек Уэлч, то есть с апреля 1981 года по сентябрь 2001 года. Однако сложно поверить, что подобный «тренд» был возможен без некоторого приукрашивания финансовых отчетов.

Другая крайность – компании, которые демонстрируют стабильный рост дохода в течение длительного периода, но не получают никакой прибыли. Самый известный пример – Amazon. Первую прибыль, пусть и крошечную, компания получила в четвертом квартале 2001 года, через семь лет после своего основания. Прошло 13 лет, прежде чем совокупная прибыль и убытки компании дали положительный результат. Однако в 2019 году Amazon заработала внушительную чистую прибыль в размере $11,6 млрд. По 2019 отчетному году совокупная прибыль компании по всем сегментам составила «всего» $34 млрд, намного меньше, чем у Google (теперь Alphabet), который был основан на два года позже, но получал совокупную чистую прибыль в размере $190 млрд[66]66
  “Transformation der Tech-Riesen”, Frankfurter Allgemeine Zeitung, May 4, 2019, p. 24.


[Закрыть]. Тем не менее стратегия Amazon была крайне успешна. Рыночная стоимость Amazon составила почти $1,56 трлн в начале 2021 года.

Приведем еще один пример – софтверная компания Salesforce.com была основана в 1999 году и опубликовала доход в размере $13,3 млрд за отчетный 2019 год. Ее совокупные убытки после 20 лет существования составили $276 млн, но рыночная стоимость достигла $200 млрд в январе 2021 года, что было в 11 раз больше ее годового дохода на тот период. Провайдер общего рабочего пространства WeWork, основанный в 2010 году, потерял $1,9 млрд в 2018 году при доходе $1,8 млрд. WeWork ни разу не получил прибыль за 2018 год. Такое возможно, когда инвесторы постоянно вливают деньги. Один только японский Softbank вложил $10 млрд в WeWork, рыночная стоимость которого оценивалась в $47 млрд в начале 2019 года. Затем в ноябре 2019 года Softbank объявил о том, что спишет в убыток $4,6 млрд из инвестиций в WeWork[67]67
  “Softbank Takes a $4.6 Billion Hit from WeWork”, New York Times, November 6, 2019; https://www.wsj.com/articles/the-money-men-who-enabled-adam-neumann-and-the-wework-debacle-11576299616.


[Закрыть].

Эти примеры показывают, что задачи компании во многом зависят от ее жизненного цикла. Краткосрочные убытки – в данном случае «краткосрочный период» может означать несколько лет – могут действительно соответствовать долгосрочной максимизации прибыли. Однако обязательное условие успеха этого подхода – желание банков и инвесторов обеспечить компании адекватную ликвидность. В конечном итоге долгосрочные цели по прибыли должны быть первоочередными. Долгосрочная ориентация на прибыль перекликается с концепцией акционерной стоимости, о которой мы подробно поговорим чуть позже.

Цели на практике

Стратегическое развитие начинается с формулирования целей компании, из которых можно вывести конкретные задачи управления всеми аспектами бизнеса. Четкие цели и соответствующие принципы работы необходимы для профессионального менеджмента. Сказать-то легко, но на деле сформулировать четкие стратегические цели зачастую довольно сложно. Цели не всегда выражаются ясно и однозначно, поэтому негласные задачи зачастую получают больше веса, чем официально сформулированная стратегия.

Перечислим типичные корпоративные цели.

• Прибыльность (прибыль, рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, акционерная стоимость): большинство компаний ставят себе цели по прибыли, сформулированные более-менее четко и ясно.

• Объем продаж и рост (объем продаж, доля рынка, клиенты, доход или рост дохода): объем продаж, доход и цели по росту зачастую перекликаются с долгосрочной максимизацией прибыли или ростом акционерной стоимости. В течение многих лет Volkswagen ставил себе цель по объему продаж, а именно – продавать больше машин, чем Toyota. В эпоху новой экономики 2000 года многие компании ставили именно такие цели. В последние годы рост продаж и количество клиентов снова стали важными целями для стартапов.

• Финансовые цели (ликвидность, кредитоспособность, финансовые обязательства): эти цели играют важную роль в новых компаниях, которые испытывают нехватку капитала или переживают кризис.

• Власть (лидерство на рынке, доминирование на рынке, социальное или политическое влияние): многие скрытые чемпионы не только стремятся к лидерству на рынке, но и считают это элементом своей идентичности. Часто говорят, что Google хочет доминировать на любом рынке, в который он вторгается. В своем бестселлере «От нуля к единице» Питер Тиль призывает компании найти ниши, в которых они могли бы доминировать, с итоговой целью – «сначала захватить конкретную нишу, а затем и смежные рынки»[68]68
  Peter Thiel, Zero to One. Notes on Startups or How to Build the Future, London: Virgin Books 2014, Kindle position 591.


[Закрыть]. С самого начала компания Flixbus поставила себе цель доминировать на дерегулированном рынке автобусов дальнего следования в Германии. Сразиться с конкурентами и обойти их – популярная цель среди менеджеров, и, как показывает мой опыт, эта цель ярче всего проявляется в американских компаниях. Один из многочисленных примеров – Southwest Airlines, которая со дня своего основания стремилась к лидерству на всех направлениях, которые она обслуживала.

• Социальные цели (создание или сохранение рабочих мест, избежание сокращений и принудительного отпуска, удовлетворенность сотрудников, поддержка социальных проектов, забота об экологии, климатические задачи): руководствуясь этими социальными целями, компании иногда продают свою продукцию или услуги по ценам, которые не покрывают расходы, но позволяют им сохранить рабочие места. Многие компании, особенно малый и средний бизнес, шли этим путем во время экономического кризиса 2008–2009 годов. Это поведение противоречит краткосрочной максимизации прибыли, но вполне соответствует долгосрочной ориентации на прибыль и акционерную стоимость. К примеру, сохранение квалифицированных сотрудников во время кризиса позволит компании быстрее восстановиться, когда кризис закончится.

Можно также применить метод перекрестного субсидирования продукции и услуг, чтобы сделать их доступными для тех клиентских сегментов, которые иначе не могли бы позволить их себе. Среди самых распространенных примеров – скидки для студентов и пенсионеров. Некоторые фармацевтические компании предлагают свою продукцию бедным странам по гораздо более низким ценам, чем богатым регионам. Компания Patagonia, производитель одежды и снаряжения для туризма, ставит экологичность во главу своей корпоративной миссии. Patagonia жертвует рабочее время, услуги и минимум 1 % дохода экологическим организациям во всем мире. INGKA Foundation из Нидерландов владеет мебельной компанией IKEA. Она имеет право вкладывать деньги только в IKEA или жертвовать на благотворительность.

Цели влияют на выбор инструментов, которые использует компания. В погоне за ростом компания может сосредоточиться на инновациях и агрессивно низких ценах. Прибыль и другие финансовые задачи можно реализовать с помощью сокращения издержек и повышения цен. Достичь доминирования можно, если развернуть ценовые войны, контролировать каналы продаж или поглотить конкурентов.

Конфликт целей

На практике большинство компаний преследуют множество целей одновременно. И зачастую некоторые цели – и люди, ответственные за них, – вступают в противоборство друг с другом. Цели прибыли, к примеру, могут быть не совместимы с целями по объему продаж, доходу и доле рынка. Такие конфликтующие приоритеты – повседневная реальность большинства компаний. Однажды я спросил топ-менеджера известного производителя бытовой техники, как идут дела, и его ответ весьма показателен: «Мы повысили цены на продукцию. И это хорошо для прибыли, но плохо для сотрудников, потому что объем продаж упал. На данный момент наши цели по загрузке производственных мощностей и по прибыли несколько разошлись».

Рис. 3.1. Конфликт целей между ростом прибыли и ростом продаж

На рис. 3.1 показана типичная дилемма. Вертикальная ось представляет рост прибыли, а рост продаж отражает горизонтальная ось. Пересечение этих осей – статус-кво.

Сектор I – мечта менеджера, потому что и прибыль, и продажи растут. Менеджеры в целом недооценивают, как тяжело добраться до этого сектора. Максимальные шансы появляются на активно растущих рынках или с новой продукцией, если себестоимость на единицу этой продукции падает при росте объема продаж. На зрелых и нерастущих рынках мечта менеджера осуществима, только если компания урежет цены, которые до этого были слишком высоки. В таком случае более низкие цены стимулируют продажи настолько, что это с лихвой компенсирует низкую маржинальную прибыль на единицу продукции. Результат – рост прибыли.

На практике чаще всего мы имеем Сектор II или IV. Компания добивается либо роста прибыли, либо роста продаж, но не одновременно. Сектор II показывает рост прибыли и снижение продаж. Это происходит, если текущие цены компании ниже оптимального уровня. Повышая цены, мы снижаем объем продаж, но маржинальная прибыль на единицу продукции компенсирует спад продаж и в конечном итоге повышает прибыль. Сектор IV показывает противоположное явление, а именно когда прибыль снижается, а объем продаж растет. Это происходит, если цены ниже оптимального уровня. Менеджерам следует всеми силами избегать Сектора III. Компании попадают в «кошмарный сон менеджера», когда повышают цены, хотя цены и так уже слишком высоки. Как следствие, падают и объем продаж, и прибыль. Это может произойти, когда компании слепо следуют методу «издержки-плюс» при ценообразовании.

Цели по объему продаж и доле рынка

Объему продаж и особенно доле рынка отводится важная роль в научной и деловой литературе, а также на практике. Компания не может грамотно планировать и распределять производственные мощности без конкретных целей по объему продаж. Цели по объему продаж также необходимы для планирования логистики и дистрибуции.

Четкие, амбициозные цели по объему продаж и доле рынка – эффективный метод мотивации торговцев. Однако эти аспекты лишь отчасти объясняют популярность целей по объему продаж и доле рынка. У этих целей есть ряд дополнительных обоснований, и некоторые из них напоминают непреложные законы природы.

Самые известные объяснения для целей по доле рынка восходят к PIMS-анализу. PIMS расшифровывается как влияние рыночной стратегии на прибыль (Profit Impact of Market Strategy), и рис. 3.2 показывает самые важные выводы этого анализа[69]69
  Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale, The PIMS Principles – Linking Strategy to Performance, New York: The Free Press 1987.


[Закрыть]. Согласно PIMS-анализу, можно отметить значительную положительную корреляцию между долей рынка и рентабельностью. Лидер рынка получает рентабельность инвестиций до выплаты налогов (ROI) более чем в 3 раза большую, чем самый мелкий конкурент. Вывод с точки зрения стратегии очевиден: стремитесь к самой большой доле рынка и станьте лидером рынка с самой большой прибылью!

Рис. 3.2. Доля рынка и рентабельность

Второе обоснование высокого объема продаж и значительной доли рынка как целей опирается на концепцию кривой опыта. Согласно этой концепции, затраты компании зависят от относительной доли рынка, которую можно рассчитать, если разделить собственную долю рынка на долю рынка сильнейшего конкурента. Кривая опыта гласит, что чем больше относительная доля рынка компании, тем ниже расходы на единицу продукции. Таким образом, лидер рынка имеет самые низкие расходы и получает самую высокую прибыль, если он и его конкуренты продают свою продукцию за одну и ту же цену.

Кривая опыта и PIMS-анализ – основа всех теорий относительно доли рынка. Джек Уэлч, генеральный директор General Electric с 1981 по 2001 годы, был их самым ревностным апологетом. Когда он занял свой пост, он заявил, что General Electric откажется от всех бизнесов, где компания не может стать первой или хотя бы второй.

Главный вопрос в данном случае формулируется следующим образом: взаимосвязь между долей рынка и прибыльностью представляет собой надежное причинно-следственное отношение или же это всего лишь корреляция? Недавние исследования заставляют сомневаться в существовании причинно-следственной связи, показанной на рис. 3.2. Новые результаты демонстрируют более слабую связь между долей рынка и рентабельностью, чем утверждали авторы PIMS-анализа. Феррис и Мур пришли к следующему выводу: «Если убрать влияние "скрытых" факторов, оставшееся воздействие доли рынка на рентабельность будет весьма незначительным»[70]70
  Paul W. Farris and Michael J. Moore (editor), The Profit Impact of Marketing Strategy Project: Retrospect and Prospects, Cambridge: Cambridge University Press 2004.


[Закрыть]. Среди этих «скрытых» факторов – компетентность менеджеров, корпоративная структура и наличие надежного конкурентного преимущества. Как объяснили авторы одного исследования: «Хотя высокая доля рынка сама по себе не повышает прибыльность, она действительно дает компаниям прибыльные возможности, не доступные компаниям с более скромной долей рынка»[71]71
  Kusum L. Ailawadi, Paul W. Farris and Mark E. Parry, “Market Share and ROI: Observing the Effect of Unobserved Variables”, International Journal of Research in Marketing, 16(1)/1999, p. 31.


[Закрыть]. Авторы имеют в виду, что высокая доля рынка не повышает рентабельность автоматически, но открывает перед крупными компаниями двери, закрытые для малых компаний. Один из примеров – доступ к важным каналам дистрибуции. Другое исследование пришло к выводу, что от размера компании зависит не более 50 % ее прибыльности. Другие факторы играют более значимую роль в росте ROI: «Хотя размер компании важен для прибыли, другие факторы еще важнее»[72]72
  Jim Lee, “Does Size Matter in Firm Performance? Evidence from US Public Firms”, International Journal of the Economics of Business, 16(2)/2009, p. 200.


[Закрыть].

Эделинг и Химме опубликовали подробный метаанализ взаимосвязи между долей рынка и прибылью[73]73
  Alexander Edeling and Alexander Himme, “When Does Market Share Matter? New Empirical Generalizations from a Meta-Analysis of the Market Share-Performance Relationship”, Journal of Marketing, 82(3)/2018, pp. 1–24.


[Закрыть]. Они подсчитали эластичность доли рынка по прибыли для 635 предприятий. Эта эластичность отражает процентное изменение прибыли при росте доли рынка на 1 %. Оказалось, что средняя эластичность составляет 0,159, что очень мало, но все же не ноль. О чем это говорит? Предположим, что доля рынка компании составляет 50 %, а маржа прибыли 10 %. Если доля рынка вырастет на 1 % и составит 50,5 %, маржа прибыли вырастет до 10,0159 %. Если доля рынка вырастет на 10 % и составит 55 %, то маржа прибыли вырастет до 10,159 %. В последующем анализе Эделинг исключил методологические искажения и рассчитал отрицательную, но все же статистически значимую эластичность доли рынка по прибыли –0,052[74]74
  Alexander Edeling, “Does Market Share Matter? New Empirical Generalizations from a Meta-Analysis”, Working Paper, Economics and Social Science Faculty, University of Cologne, October 2015.


[Закрыть]. Эти результаты заставляют сомневаться в том, что «доля рынка – наше все».