Текст книги "Комплексное планирование промышленных предприятий. Базовые принципы, методика, ИТ-обеспечение"

Прогнозы в отношении продукции

Усиливающаяся глобализация укрепляет тенденцию к более динамичному развитию рынков. Это означает, что бизнесу необходимо уметь приспосабливаться к запросам потребителей. Роль сервиса и технического обслуживания будет расти. Для завода это означает усиление следующих факторов:

• производственные структуры ориентируются на рынок, т. е. на продукт и заказы;

• ресурсы объединяются, количество интерфейсов уменьшается, т. е. требуется перемещать и хранить меньшие объемы материала, сокращается потребность в координировании.

Роль этих факторов в планировании заводов напрямую обусловлена влиянием планирования продукции на технологию и организацию. При этом усиливается значение разработки продукции с учетом логистических механизмов / Paw05 /.

Прогнозы в отношении технологии

В зависимости от выпускаемой продукции новые производственные структуры необходимо создавать с учетом логистики (фракталы, сегменты, отрезки потока материалов и т. д.), оптимизируя потоки материалов, а также складские и резервные структуры. С одной стороны, объединение ресурсов позволяет повышать уровень автоматизации (пример – обрабатывающие центры), с другой – сегментация обеспечивает индивидуальную оптимизацию решений. В результате:

• заводская система меньше зависит от изменений отдельных продуктов в рамках одной линейки;

• оборот материала сокращается, что приводит к снижению доли транспортировочных и складских площадей;

• высвобождаются резервные площади для перемещений производственных и транспортировочных автоматов (автоматических транспортных систем), для прокладки универсальных кабелей, вытяжных линий и т. д., что позволяет реализовать технические и организационные изменения без реконструкции;

• из-за высоких инвестиций усиливается необходимость в высокой производительности на единицу площади.

Прогнозы в отношении организации

Продолжает усиливаться роль организации, прежде всего организации рабочих циклов, в плане повышения эффективности использования оборудования. Сферы ответственности все больше соотносятся с потоками материалов для производства готовых компонентов, деталей и т. д. (процессы закупок, хранения, подачи компонентов). Необходимо использовать контуры автоматического регулирования и механизмы самоорганизации и саморегулирования. С точки зрения планирования заводов это означает:

• что для решения проблем, затрагивающих разные сферы, формируются рабочие группы;

• работы по планированию, контролю и обслуживанию интегрируются в современные производственные структуры в децентрализованном режиме (автономные производственные участки);

• в отношении потоков материала или деталей усиливаются требования прозрачности и оперативного координирования (системы управления производственной логистикой);

• в процессы постоянных изменений необходимо вовлекать сотрудников и руководителей (процесс постоянного совершенствования, привлечение персонала к управлению изменениями и т. д.).

Прогнозы в отношении оборудования

Описанные тенденции, которые затрагивают продукты, технологии и организацию, оказывают воздействие и на оборудование, а именно:

• появляются области, которые требуют значительных кадровых и технологических ресурсов;

• строительные мероприятия не рассматриваются как нейтральная оболочка, а организуются в прямой зависимости от описанных рабочих систем;

• оборудование должно обеспечивать гибкость и высокую производительность.

Последовательность рабочих систем однозначно соответствует иерархическому порядку (рис. 2.11). Это можно продемонстрировать на следующем примере.

Предприятие разработало новый продукт (1-я рабочая система), который в отношении материала, размеров и количества выпускаемых за год единиц отличается от прежнего ассортимента. Таким образом, требуются новые обрабатывающие технологии, соответствующие машины и устройства: например, производственные и сборочные системы, системы складского хранения и транспортировки (2-я рабочая система). Управление производством перестраивается на массовый выпуск, из-за этого модель управления цехами (3-я рабочая система) уступает место групповой производственной модели. Требуется расширить цеха, приобрести оборудование для снабжения машин эксплуатационными материалами и утилизации отходов, а также модифицировать пути транспортировки (4-я рабочая система).

Таким образом, неизбежность изменений в конкретных областях определяет задачи и объем планирования завода. На рис. 2.11 в виде древовидной структуры показан процесс планирования в зависимости от организуемых рабочих систем. Эта структура допускает 16 принципиально различающихся ситуаций. Однако на практике каждая ситуация имеет практически неограниченное количество вариантов, которые и определяют реальный объем проекта. Объем планирования не позволяет оценить уровень его сложности / Schu84 /. Спланировать и создать производство новых продуктов с нуля (ситуация А) часто проще, чем провести реконструкцию или рационализацию заводского оборудования с сохранением ассортимента продукции и изменить технологию или методы производства (ситуация L).

Дальнейшая классификация формируемых областей (рис. 2.12а) опирается на следующие критерии:

• критерий глубины планирования, учитывающий этапы планирования или уровни детализации / Zim83 /. С увеличением глубины планирования завода в соответствии с системной иерархией формируемая область становится более узкой, но и более детализированной, т. е. увеличивается объем обрабатываемых данных;

• критерий ширины планирования, учитывающий количество соответствующих подсистем или элементов, определяющих задачу планирования. С каждой подсистемой (производство, склад, транспортировка внутри предприятия) связаны частные планы.

Основное внимание при планировании по-прежнему направляется на определенные рабочие и функциональные системы / Hei89 /: например, на производственную технологию и параллельно логистическую организацию (рис. 2.12b).

Объединение рабочих систем и целевых аспектов с точки зрения областей или процессов приводит к построению самых разных частных планов (рис. 2.13). Любые мероприятия – и технические, и организационные, и строительные – в большей или меньшей мере воздействуют на каждый из целевых аспектов. И наоборот, любой цели можно достичь лишь на основе комбинированного эффекта от мероприятий, проводимых в каждой рабочей системе. Здесь в ходе планирования возникает серьезная задача, касающаяся в первую очередь координирования частных планов или частных проектов.

На рис. 2.14 приведены в качестве примера различные мероприятия или методики с привязкой к рабочим системам. Достичь общей цели – оптимизации заводской логистики – можно с помощью альтернативных организационных подходов, каждый из которых позволяет добиться соответствующих частных целей.

Ситуативный подход

Поскольку сформулированные цели и граничные условия, с одной стороны, и различные варианты реализации рабочих систем, с другой, порождают бесконечное множество ситуаций, комплексное планирование всегда следует рассматривать как «ситуативный подход». Это означает, что стандартных решений не существует. Применение стандартизованных методик и принципов решения задач требует проверки на целесообразность и эффективность в каждом конкретном случае.

Как показывает рис. 2.14, проектные альтернативы в целом – это технические или организационные подходы, принципы и методики оптимизации формируемой области с ориентацией на существующие сферы деятельности предприятия или процессы. Таким образом, здесь возникает вопрос о том,

КАКИЕ

проектные альтернативы имеются?

Основные подходы к решению задач по инновационной организации завода зависят от глубины планирования. Можно выделить, например, следующие подходы / Paw07, S. 10–18 /:

• стратегические:

– оптимизация вертикальной интеграции («делай или покупай», аутсорсинг, производственное партнерство);

– синхронизация процессов (модель «точно вовремя», организация четкой последовательности операций, установление фиксированной очередности заказов);

– информационно-организационные принципы (снижение сложности, сопряжение автономных функций, интеграция сотрудников);

• структурные:

– разработка продукта с учетом логистики;

– разработка структуры процессов с учетом логистики (структуры производства, потока материалов, потока информации);

• системно-технические:

– гибкие системы производства и сборки;

– гибкие системы потока материалов и складского хранения;

– адаптивные системы планирования и управления.

В рамках реализации этих подходов можно воспользоваться альтернативными методиками и принципами решения задач, применимыми в рабочей области.

Чтобы определить отправные точки базового усовершенствования процессов, привязанных к продукту, и функциональных систем предприятия, целесообразно детально проанализировать эти процессы, системы, а также соответствующие подсистемы и относящиеся к ним рабочие системы (рис. 2.15а). Дальнейшая классификация показана на рис. 2.15b на примере рабочей системы «организация» и процессов функциональной системы «производство». На этом уровне детализации выявляются принципы и методики, которые могут оказать решающее влияние на организацию производства. Выделенные поля показывают, какие методики сильнее всего воздействуют на функциональную систему, подсистему или процессы.

В рамках комплексного планирования завода возникают различные задачи, требующие, например, разработать:

• инновационную программу обеспечения стабильности предприятия в долгосрочной перспективе, опирающуюся на количественные показатели;

• оптимизированную концепцию закупок, складского хранения и предоставления ресурсов;

• производственную структуру, учитывающую логистические факторы;

• или взаимосвязанную структуру сбыта при слиянии компаний.

Каждая из этих задач более или менее сильно затрагивает отдельные формируемые области и относящиеся к ним альтернативные методики и принципы решения задач. Взаимосвязи областей и методик позволяют дать первоначальную оценку сложности текущей ситуации и объема необходимого планирования.

Помимо необходимости выделить в задаче по планированию области подсистемы или процессы и определить возможные методики и принципы ее решения, возникает вопрос о том,

КАК

осуществляется собственно планирование? Ведь при планировании изменений в центре внимания находится, конечно, подход к задаче. В силу увеличения сложности проектов по планированию заводов отдельный человек уже не в состоянии проследить ход реализации этих проектов и их системные контексты. При этом все более важную роль играет расширение содержания, масштаба и риска проектов, а также цели, лежащие в основе проектов.

Целенаправленное осуществление процесса планирования позволяет реализовать системно-ориентированный подход, охватывающий следующие компоненты (рис. 2.16):

• методики планирования, специфические для решаемой проблемы; знания по разграничению и структурированию проблем, знакомство с процессами планирования;

• методики и вспомогательные средства планирования; знание математических методов, вспомогательные процедуры для принятия решений, использование различных показателей;

• инструменты планирования; знание ИТ-методик по сбору, анализу и оценке данных, ИТ-моделирование.

Подход характеризует собственно процесс планирования. При этом необходимо различать два базовых варианта применения системного подхода в планировании заводов:

• при анализе (исследовании) имеющейся системы рассматривается ее функция, и на этой основе формулируются выводы о структуре системы;

• если система синтезируется (формируется) для конкретной цели, создается структура для выполнения определенной функции.

В ходе планирования постоянно устанавливается обратная связь и регулярно контролируется координация анализа и синтеза. Если рассматривать организационную иерархию «комплексной производственной системы» (см. рис. 2.5), подход образует 4-й уровень, а ресурсы планирования – 5-й уровень (рис. 2.16).

Фундамент базовой организационной иерархии комплексного планирования заводов – это ресурсы планирования процессов изменений. Таким образом, в итоге встает вопрос о том,

КТО

выполняет задачи по планированию? Здесь следует учесть следующие требования:

• применение системного подхода: системное мышление, в частности учет потоков или процессов создания стоимости, образует основу комплексного междисциплинарного планирования;

• использование ноу-хау по решению проблем, знания возможностей применяемых технологий, знакомства с организацией заводов;

• применение методик управления проектами, знаний по организации структуры и процессов проектирования, планирования сроков и расходов.

При организации изменений необходимо, чтобы на каждом этапе ресурсы требовали взаимодействия противоположностей / Woj83 /, например:

• теории (знаний) и практики (опыта);

• дедукции и индукции;

• собственных специалистов (профессиональные знания, собственные цели в соответствующих сферах) и сторонних экспертов (знание методик, независимость);

• непосредственно проектной и «политической» работы;

• вдохновения и соблюдения стандартов;

• разработки планов и принятия решений;

• индивидуальной и групповой работы (по согласованию);

• консультаций и конфликтов.

Помимо рабочих ресурсов важное значение имеет и распределение ролей в группах, например, по планированию, принятию решений и консультированию (см. п. 2.3.1.2). Кроме того, в соответствии с различными требованиями в зависимости от глубины планирования необходимо менять и состав групп. Если на начальном этапе важнее творческие способности, то позднее требуется найти ресурсы для реализации планов, подобрать специалистов для их разработки и затем запустить реализацию.

2.3. Универсальный процесс решения проблемы

На рис. 2.17 приведена базовая схема универсального процесса решения проблемы. Она применима и к его специфическим вариациям (эвристика планирования). Эта схема охватывает следующие этапы подготовки к планированию:

• изучение исходной ситуации (анализ);

• разработка альтернативных планов (синтез);

• принятие решения.

Планирование может привести к цели только тогда, когда четко определен объем формируемой системы. При этом возникает вопрос, достаточен ли рассматриваемый объем системы для решения поставленной проблемы, т. е. следует ли анализировать предприятие в целом, отдельные области, подразделения или конкретное рабочее место. Важно учесть, что определение объема системы оказывает значительное воздействие на результат планирования (рис. 2.18).

Структурирование проекта может опираться на разные критерии. Основные варианты (рис. 2.19):

• структурирование по продукции: начальный продукт, основная специализация, вертикальная интеграция, аутсорсинг;

• топографическое структурирование: подсистемы, разведенные в пространстве или во времени;

• функциональное структурирование: критерии дальнейшего использования;

• фазовое структурирование: временной и логический цикл развития проекта, охватывающий следующие фазы:

– планирование;

– реализация;

– текущая эксплуатация (использование, техническое обслуживание);

– снятие с эксплуатации (например, повторное использование, вторичная переработка);

– структурирование по функциям и полномочиям (например, области, закрепленные за правлением);

– структурирование по затратам: виды и группы затрат;

– структурирование по рабочим системам: формируемые системные компоненты завода.

Если на первый план выходит организация рабочих циклов, т. е. организация завода с ориентацией на процессы, то сначала определяется соответствующая группа продукции. Затем необходимо установить вклад субпоставщиков или собственного предприятия в создание стоимости, что и образует предмет планирования промышленного предприятия.

Важнейший фактор успеха проекта – ресурсы планирования / Mar88; Sei90; Bra04 /, а именно:

• состав проектной группы;

• порядок взаимодействия между отдельными сотрудниками и группами.

Проектная группа может включать сотрудников предприятия и связанных с предприятием структур (рис. 2.20).

При этом следует по возможности включать в проектную группу людей с разными типами характера (рис. 2.21).

Помимо этого, необходимо четко распределить базовые полномочия:

• по планированию;

• принятию решений.

Группа по планированию

В группу по планированию входят те участники проектной группы, которые занимаются непосредственно планированием. Как показывает опыт проектной работы, накопленный автором этой книги, привлечение в группы по планированию тех, кого непосредственно затрагивают планируемые изменения, имеет важнейшее значение для формирования конкретной рабочей области. В этом отношении более полной информацией и профессиональными навыками располагают работодатели.

При работе с объемными системами, так же как и на начальных этапах планирования, конкретные сотрудники, как правило, не выделяются. Они участвуют в процессе планирования через корпоративные представительские организации. При планировании новых объектов, например при строительстве нового завода, при отсутствии заинтересованных лиц представители таких организаций могут внести в работу дополнительные человеческие и социальные аспекты.

Группа принятия решений

Группа принятия решений определяет состав группы по планированию; формулирует задания, устанавливает финансовые, пространственные и временные пределы; в текущем режиме проверяет задачи планирования; принимает решения по основным процедурным и методическим вопросам; утверждает принципы планирования и отдельные подходы к решению задач; принимает решения относительно общего результата планирования; назначает ответственных, которые в конечном счете займутся реализацией планов.

Консультационная группа

При работе над очень сложными проектами для поддержки групп по принятию решений и планированию часто создаются консультационные группы. Их задача – привнести в планирование дополнительные профессиональные знания, идеи относительно новых, ранее не применявшихся подходов и в конечном итоге проверить реализуемость планирования. Таким образом, консультационные группы могут состоять как из собственных сотрудников предприятия, так и из представителей самых разных внешних структур: проектных бюро, научно-исследовательских организаций и т. д. / Hep98 /.

Характер взаимодействия между сотрудниками различается в зависимости от объема системы и этапа планирования. Поэтому следует выбирать разные формы участия с учетом характера планирования (стратегическое, структурное, системное, рабочее) и объема формируемой системы (предприятие в целом, подразделения, рабочие группы или отдельное рабочее место). При этом разные группы лиц на предприятии должны выполнять различные функции. Их распределение может опираться на матрицу, приведенную на рис. 2.22.

В начале каждого этапа планирования определяются не только сотрудники, но и формы и интенсивность их взаимодействия в рамках проектной группы. От этого в значительной мере зависит:

• какие критерии могут быть включены в систему целей и какую форму они могут приобрести;

• какие организационные факторы в рамках предприятия следует принять в качестве граничных условий и какие факторы подлежат формированию;

• какие методики и технологии используются для решения проблем;

• какие проектные варианты будут выбраны на отдельных этапах планирования и доведены до реализации.

Для успешного решения сложных проблем объемную систему следует разбить на подсистемы или частные системы. Формировать эти подсистемы или частные системы целесообразно таким образом, чтобы:

• они допускали простое и однозначное разграничение;

• их объем оставался обозримым;

• их можно было формировать независимо друг от друга.

Логичное структурирование с четким разграничением содержимого:

• обеспечивает необходимую прозрачность;

• унифицирует терминологию;

• облегчает координирование и коммуникацию;

• является необходимым в системе задач проектного менеджмента.