Текст книги "Комплексное планирование промышленных предприятий. Базовые принципы, методика, ИТ-обеспечение"

На четвертом этапе в целях реализации выявленного потенциала определяются отдельные кратко-, средне– и долгосрочные мероприятия и проекты, которые затем объединяются в программу инвестиций. Эта программа включает:

• сформированные мероприятия или проекты;

• потенциал оптимизации и резервный потенциал, который может быть реализован с помощью этих мероприятий и проектов;

• требуемые кадровые ресурсы, необходимое время, сроки;

• стоимость и эффективность проекта;

• приоритеты в реализации.

Текущая экономия и формируемый доход отражаются в количественной форме в целевых результатах. Распределение мероприятий и проектов по приоритетности позволяет, во-первых, установить важнейшие направления работы (мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономию), а во-вторых, учесть специфические особенности предприятия (например, имеющиеся ресурсы).

В рассмотренном выше примере предварительного исследования рабочая группа по планированию, оценив выявленный потенциал, предложила разработать и реализовать пять подпроектов:

Подпроект 1 (краткосрочный)

Реорганизация системы выполнения заказов в целях оптимизации планирования заказов с учетом взаимодействия отделов продаж, закупок и производства.

Подпроект 2 (краткосрочный)

Оптимизация управления процессом изготовления продукции путем расширения и дополнения имеющихся систем с целью повышения прозрачности работы на предприятии.

Подпроект 3 (краткосрочный)

Анализ функциональной значимости относительно накладных расходов производства и предприятия в целом, связанных с выполнением заказов и оперативным управлением.

Подпроект 4 (среднесрочный)

Структурное планирование заводского оборудования для оптимизации функциональных процессов подачи материалов и компонентов, складского хранения и транспортировки.

Подпроект 5 (среднесрочный)

Оптимизация работы по поиску заказов и проектированию в сфере продаж.

Программа инвестиций, в первую очередь связанные с ней разовые затраты и инвестиции, должна вписываться в средне– и долгосрочные финансовые планы предприятия. Объем инвестиционной программы, ее ход и график в значительной степени зависят от доступных финансовых средств.

Отдельные мероприятия или подпроекты реализуются в рамках соответствующих этапов проектной работы:

• структурное планирование – разработка концепции требуемого состояния;

• системное или детальное планирование;

• рабочее планирование и реализация планов.

С опорой на проектные этапы, предшествующие реализации, можно оценить программу инвестиций в деталях. Имеющиеся инвестиционные планы и программы, которые опираются на запросы отделов предприятия относительно замены или обновления оборудования и т. п., необходимо проверять на соответствие программе инноваций в целом.

Подпроекты, их взаимозависимости и контрольные точки можно представить в виде диаграммы Ганта (рис. 3.20). Оценка затрат и эффективности подпроектов, а также их расположение на оси времени позволяют наглядно показать объемы расходов и экономию, а значит, и доходность инвестированного капитала (рис. 3.21), предлагая тем самым базу для принятия оптимального решения.

В ходе реализации программы инноваций необходимо вовлекать сотрудников предприятия (производства) в инновационные процессы, чтобы обеспечить их лояльность программе. При этом основное внимание следует уделять тем, кто непосредственно участвует в проведении разрабатываемых мероприятий.

При реализации крупных проектов целесообразно сформировать самостоятельную проектную группу (рис. 3.22). Помимо собственно оперативных задач, такая группа занимается также наблюдением, контролирует ход проекта. Для этого следует регулярно (ежемесячно, ежеквартально) составлять отчеты о текущем статусе проекта для руководителей, принимающих решения. При определенных условиях имеет смысл создать также группу оперативного руководства, члены которой уполномочены напрямую принимать решения, необходимые для дальнейшего развития проекта.

Очевидно, что анализ состояния предприятия, отображающий ход программы инноваций в количественных показателях, оправдан и полезен только при условии, что такой анализ можно оперативно повторять на регулярной основе либо по мере необходимости, т. е. при радикальном изменении исходной ситуации / Paw93–2 /. В этом смысле контроллинг инноваций следует рассматривать как процедурный контроллинг, т. е. контроллинг реализованных мероприятий или внедренных технологий / Paw07, S. 225–234; Paw08 /. Цель заключается в том, чтобы следить за эффективностью принимаемых мер и управлять ею. Таким образом, контроллинг инноваций – вспомогательное средство, помогающее найти решения относительно дальнейших реорганизационных мероприятий. При этом решаются следующие задачи:

• постоянный анализ потенциалов, т. е. выявление и визуализация воздействий на параметры процессов и взаимосвязей между этими параметрами;

• постоянная реализация потенциалов, т. е. выбор принципов и процедур, адекватных проекту, и их оценка относительно соответствующего потенциала.

Именно эти задачи решаются с помощью четко внедренной системы контроллинга инноваций на базе показателей, которая служит для управления технологическими нововведениями / Paw88; Schu89 /.

Ситуация, в которой находится предприятие, анализируется в динамике с опорой на показатели. Постоянно обновляемые результаты такого анализа создают прочный информационный фундамент. В рамках средне– и долгосрочной программы инноваций можно на постоянной основе целенаправленно контролировать развитие предприятия с помощью количественных ориентиров (требуемых значений).

Система показателей по своей организации должна соответствовать структуре и процессам предприятия. Речь идет о разграничении в рамках предприятия:

• уровней ответственности;

• функциональных областей (например, НИОКР, сбыт, материально-техническое снабжение, производство, администрация).

Ориентируясь на главные цели предприятия – прибыльность и стабильность для каждой организационной единицы, в соответствии с программой инноваций устанавливаются определенные задачи, выполнение которых необходимо контролировать и регулировать. Для этого система показателей в соответствии с иерархическими уровнями и функциональными областями должна предоставлять с разной степенью обобщения сведения и рекомендации относительно необходимости тех или иных мероприятий.

Таким образом, целесообразно установить следующую иерархию показателей (рис. 3.23):

• показатели эффективности управления для оценки предприятия в целом;

• основные показатели, служащие для оценки функциональных областей;

• вспомогательные показатели – индикаторы отклонений на оперативном уровне.

Связи между показателями устанавливаются по логическому принципу, не всегда математически, т. е. системообразующую роль играет производственно-экономический контекст. Благодаря этому система показателей обеспечивает возможности наблюдения за инновационными процессами и контроллинга всех областей предприятия.

Требуемые параметры определяются с учетом программы инноваций, целей предприятия и системы показателей. Адаптивная система программного обеспечения позволяет менеджменту отслеживать развитие предприятия с помощью нескольких ключевых показателей (рис. 3.24).

В этом случае при периодическом или оперативном вводе фактических значений можно в любое время получить комплексный обзор текущей ситуации на предприятии, позволяющий выявить наличие проблем и определиться с рекомендациями по поводу мероприятий, которые целесообразно провести, если достижение целей программы инноваций находится под угрозой / Dew91 /.

3.4. Разработка стратегии размещения производства

Следующая задача стратегического планирования – размещение производственных площадок. Международное сотрудничество в рамках производственных сетей, постоянные изменения в цепочке создания стоимости и все чаще происходящие слияния предприятий требуют определенной стратегии размещения производственных площадок. Обычно предприятие располагает одной или несколькими производственными площадками. Это точки, где создается производственный результат. Место размещения производства влияет на конкурентоспособность предприятия. Оно определяет территориальное сопряжение производства в цепочке создания стоимости.

В планировании мест размещения производства можно выделить национальный, региональный и локальный уровни (рис. 3.25). Эта подзадача стратегического планирования определяется различными компонентами. Учитывая взаимосвязи между рабочими системами завода, можно установить следующую очередность рассмотрения компонентов планирования места производства:

• компонент, привязанный к продукции, характеризует стратегическое планирование ассортимента продукции. Сюда относятся рынки, продукты, организационные поля, потенциал получения прибыли. Здесь продукция позиционируется в сопоставлении с конкурирующими изделиями, анализируется жизненный цикл продукта, составляются прогнозы о динамике продаж;

• технологический компонент характеризует стратегическое планирование основной специализации и производственных технологий (например, штучное, серийное или массовое производство), включая уровень механизации или автоматизации;

• организационный компонент характеризует стратегическое планирование партнерства в отношении производства, разработки продукции или сбыта. Сюда относятся также информационные и коммуникационные модели на базе сети Интернет;

• компонент, привязанный к оборудованию, характеризует стратегическое планирование размещения производства на национальном, региональном и локальном уровнях.

Компоненты планирования размещения производства разрабатываются с учетом их взаимозависимости. Ориентиры такого планирования задаются очередностью компонентов или отдельными стратегиями.

В зависимости от исходных причин и поводов для планирования мест размещения производства выделяют следующие типы проектов:

• проекты по укреплению или сохранению рыночной позиции;

• проекты по освоению рынка.

На рис. 3.26 приведена обзорная классификация причин и поводов, которые служат толчком к планированию мест размещения. Эта классификация не позволяет определить частотность или значимость отдельных моментов. Однако в целом при выборе места размещения производства на внутренних рынках:

• там, где уже есть одна производственная площадка, на первый план выходят увеличение близости к рынку и задачи освоения рынка;

• если же производственных площадок еще нет, требуется защитить доступ к рынку, преодолев торговые ограничения, и исключить влияние колебаний обменного курса валют на результат производственной деятельности.

В силу меняющихся общеэкономических условий предприятиям приходится пересматривать и корректировать стратегию размещения производства, чтобы сохранить конкурентные позиции / Sie07 /. Основную роль играют следующие факторы:

• глобализация экономики, т. е. либерализация рынков капитала и мировой торговли, в особенности в результате возникновения внутренних рынков Европейского союза, Североамериканской зоны свободной торговли и Ассоциации стран Юго-Восточной Азии и интеграции прежних стран Варшавского договора в мировую экономику. Предприятия вынуждены позиционировать себя на новых рынках сбыта;

• переход к рынкам с доминированием спроса, где избыток предложения усиливает конкурентную борьбу. Это означает, что предприятия должны соответствовать более высоким требованиям к качеству, новизне и удовлетворению запросов потребителей.

В такой ситуации стабильный успех в конкурентной борьбе обеспечивается преимуществами в области затрат и дифференциацией / Por93 /.

Преимущества в области затрат

Формируются на предприятии по продуктам, которые не требуют значительных затрат на разработку и производство которых не предполагает сложных операций. Если доля расходов на оплату труда в стоимости единицы продукции высока, целесообразно размещать производство в странах с низким уровнем заработной платы / Schr04 /. В развитых странах в силу высокой стоимости оплаты труда предприятиям приходится снижать глубину вертикальной интеграции в тех сегментах производства, которые являются основными с точки зрения ноу-хау и создания стоимости / Paw93–3 /.

Преимущества дифференциации

Могут быть достигнуты предприятием за счет продуктов высокого качества, требующих значительных усилий на разработку. Для производства таких изделий нужно быть готовым к инновациям и изменениям в отношении выпуска продукции и организационных вопросов:

• требования к производству: создание гибких производственных систем, которые позволяют решать разные мелкие задачи; формирование производственных сегментов с ориентацией на процессы, что позволит избежать лишних логистических звеньев и привести структуру продукта в соответствие с логистическими факторами по принципу конструктора – производство должно ориентироваться на потоки материалов;

• требования к организации: групповая модель с широким содержанием работ; короткие производственные циклы; низкий коэффициент ошибок; высокое качество запасных деталей и сервисного обслуживания.

Сегодня стратегия размещения производства определяется снижением затрат и дифференциацией в равной мере. В результате глобализации бремя издержек растет, и особенно сложной задачей становится международное перераспределение процессов создания стоимости в рамках производственных сетей. Многие предприятия, деятельность которых предполагает высокие затраты на оплату труда, видят в перемещении производства в Азию, Центральную или Восточную Европу единственный шанс на долгосрочное укрепление рыночных позиций / Dan04 /. Когда размер месячной зарплаты работников составляет €400 брутто, решения принимаются быстро. Однако для выбора места размещения необходима всеобъемлющая информационная база, опираясь на которую компания, размещающая завод, переходит от анализа вариантов к конкретной точке.

Перемещение предприятия в целом приводит к тому, что из Германии большей частью выводится создание стоимости, а значит, сокращаются рабочие места. После начальной эйфории в связи с перебазированием производств в страны Восточной Европы наблюдается и возвратное движение, обусловленное низким качеством продукции или частыми нарушениями объемов и сроков поставки. В частности, высокие требования к качеству, которые автопроизводители предъявляют к поставщикам деталей и узлов, нередко не выдерживаются в странах с низким уровнем заработной платы / Bar07 /. Поэтому необходимо принимать во внимание также стратегические факторы, связанные с размещением производства в Германии / Wes07 /:

• Германия – мировой поставщик всех услуг и продуктов, которые требуются заводам, что включает:

– широкий спектр услуг от планирования до вторичной переработки;

– услуги по комплексной, системной оптимизации;

– немецкие производственные системы;

• максимальная эффективность в плане:

– производительности и экономичности;

– управления технологиями и инновациями;

– ресурсосбережения;

– социальных и технических стандартов;

• исключительно высокая готовность к изменениям:

– на неустойчивых рынках;

– в соответствии с требованиями рынков и заказчиков.

Еще одна задача планирования предприятий и заводов заключается в том, чтобы принять стратегическое решение относительно основной специализации производств, располагающихся в Германии. Такая технологическая дифференциация может послужить основой для вычленения узлов, производство которых связано с высокими расходами на оплату труда. Если производственные площадки, где ведется окончательная сборка изделий, создаются в сотрудничестве с местными партнерами по производству с опорой на соответствующую стратегию продаж, в итоге сохраняются или даже усиливаются механизмы создания стоимости в Германии / Old04 /. На рис. 3.27 такие стратегии размещения производства показаны в форме диаграммы затрат во времени.

Потенциально значимые факторы, влияющие на размещение производства, могут быть как функциональными, так и глобальными (рис. 3.28):

• функциональные факторы:

– факторы, привязанные к производству, которые охватывают закупки или внутреннее использование материалов и компонентов. Они характеризуют эффективность производства в потенциальной точке размещения;

– инфраструктурные факторы, которые охватывают обеспечение потока материалов и информации. Они характеризуют эффективность использования возможностей рынка сбыта и закупок в потенциальной точки размещения;

– сбытовые факторы, которые охватывают продажи данной продукции на конкретных территориях сбыта. Они характеризуют эффективность организации продаж с помощью соответствующих маркетинговых и сбытовых мероприятий;

– глобальные факторы размещения имеют политическую, экономическую и социокультурную природу.

В зависимости от конкретной задачи планирование размещения производства делится на следующие этапы:

• целевое планирование;

• примерное планирование размещения (регион);

• детальное планирование размещения (населенный пункт);

• принятие решения.

На этапе планирования целей определяются все основные критерии, которые будут использоваться собственно при планировании размещения производства. Во-первых, устанавливается цель, для достижения которой производственные площадки следует создать в выбираемом месте. Во-вторых, устанавливается диапазон поиска и соответствующие этому диапазону регионы.

• Определение целей создаваемой производственной площадки должно отвечать следующим критериям:

– группа (группы) продукции, которую планируется на ней выпускать;

– рынок (рынки) сбыта, которые планируется обслуживать;

– примерное количество производимой или продаваемой продукции.

• Определение диапазона поиска по регионам включает:

– ориентацию на конкретные государства, зоны свободной торговли или регионы (например, Юго-Восточная Азия);

– ориентацию на территории, с которых достижим немецкий регион сбыта: например, ограничение диапазона поиска странами, транспортировка из которых до Германии занимает один день пути.

Начальное планирование размещения открывает поэтапный процесс планирования. Варианты размещения анализируются и оцениваются, в качестве отправной точки для следующего шага принятия решения отбирается один или два региона. Эта работа делится на следующие этапы:

• анализ регионов в пределах диапазона поиска:

– разбиение заданного диапазона поиска на сегменты (например, посредством объединения государств, соответствующих требуемому критерию);

– выбор регионов размещения посредством определения минимальных требований;

• определение факторов размещения и их удельного веса:

– выбор факторов размещения, которые охватывают все аспекты поставленной цели;

– определение удельного веса факторов размещения для примерного выбора;

– анализ местных условий в регионах размещения и включение выявленных факторов в анализ экономической эффективности (рис. 3.29);

– принятие решения – результат примерного планирования размещения.

В рамках детального планирования в пределах выбранных регионов определяется населенный пункт, в котором будет создана новая производственная площадка. Эта работа делится на следующие этапы:

• предварительный отбор населенных пунктов:

– анализ потенциальных точек размещения в пределах выбранных регионов;

– определение факторов оценки и анализ местных условий;

– принятие решения, результат предварительного выбора;

• окончательный выбор населенного пункта:

– определение факторов размещения и их удельного веса;

– анализ местных условий в предварительно выбранных населенных пунктах и включение выявленных факторов в анализ экономической эффективности;

• принятие решения по населенным пунктам, предварительно выбранным для размещения, как результат детального планирования:

– составление матрицы факторов;

– определение приоритетности предварительно отобранных населенных пунктов с учетом экономической эффективности.