Текст книги "Комплексное планирование промышленных предприятий. Базовые принципы, методика, ИТ-обеспечение"

Планирование требует разрабатывать альтернативные варианты, оценивать их и выбрать оптимальный с экономической точки зрения. При решении сложных задачах планирования системно-ориентированный подход позволяет действовать поэтапно и целенаправленно. При этом существуют три варианта структурирования системы (рис. 2.23).

Оценка альтернативных вариантов и выбор решения по результатам этой оценки определяют дальнейшее качество планирования / Sche01 /. Поэтому сначала следует проверить уже выявленные частные цели и при необходимости детализировать их. Как показывает практика, целесообразно различать требуемые и реалистичные цели. Критерии должны быть по возможности независимыми друг от друга, хотя зачастую добиться этого сложно. Кроме того, критерии должны приниматься всеми задействованными сторонами. При оценке альтернативных планов следует различать оценку:

• концептуальных альтернатив;

• реализуемых альтернатив.

И в том и в другом случае требуется разработать системы оценки для взаимосвязанных целей. При этом применяются критерии двух типов, т. е. двойной подход к оценке (рис. 2.24):

• количественная оценка (экономичность);

• качественная оценка (полезность).

Количественная оценка альтернативных планов

При количественной оценке эффективность вложений проверяется по заданным целевым и оценочным критериям. Если имеется несколько планов, выбирается тот, в котором есть наибольшая вероятность достичь цели. Методики инвестиционных расчетов делятся на статические и динамические. Динамические методики учитывают момент возникновения расходов, обратных поступлений и экономии посредством начисления процентов. В статических методиках такая возможность отсутствует, т. е. экономия, которая возникнет через десять лет, получает такой же удельный вес, как и сегодняшние расходы. Различают следующие методики расчета эффективности инвестиций:

• статические: например, сравнение затрат, сравнение прибыли, расчет амортизации и рентабельности. Эти методики обладают двумя особенностями:

– временные различия между проектными показателями не учитываются при определении результата. Как правило, используются только средние или стандартные показатели;

– в качестве проектных данных используются расходы и выручка.

Статические методики просты в использовании, но заставляют учитывать указанные ограничения. Поэтому они применяются главным образом для сравнения расходов при оценке различных вариантов внесения средств, а также при работе со сравнительно небольшими инвестиционными объектами или с инвестиционными объектами короткого цикла;

• динамические: например, метод стоимости капитала, метод внутренней процентной ставки и метод аннуитетных платежей. Они в ограниченном объеме учитывают разницу во времени внесения средств. Здесь необходимо принять во внимание следующие факторы:

– величина расходов и доходов, связанных с вложением средств, варьируется в течение продолжительного периода;

– фактор времени оценивается по принципу процента на процент.

Динамические методы расчета эффективности применяются в первую очередь для масштабных инвестиций с длительным сроком амортизации. Минусы этого подхода – сложность расчетов, неопределенность прогноза будущих расходов и доходов, а также условие немедленного реинвестирования поступлений, которое соблюдается не всегда.

Качественная оценка альтернативных планов

Опыт показывает, что оценка альтернативных вариантов на основании только экономических критериев не вполне отвечает требованиям к расчету эффективности инвестиций. Помимо критериев, допускающих числовое выражение, необходимо принимать во внимание также мягкие, т. е. трудно учитываемые, качественные критерии. Для качественной оценки применяют анализ эффективности затрат и метод экспертных оценок:

• при анализе эффективности затрат сопоставляются такие критерии, как расходы на альтернативные планы и их эффективность (рис. 2.25). Этот подход включает в себя следующие этапы:

– разработка альтернативных планов;

– определение затрат и эффективности;

– сравнение альтернативных вариантов;

– выбор оптимального варианта;

• при использовании метода экспертных оценок для оценки качественных факторов применяется эвристический подход. Цель заключается в оценке альтернативных решений относительно заданной или будущей системы целей (рис. 2.26). При этом качественные формы целевых критериев трансформируются в количественные оценочные показатели. Таким образом, опираясь на установленные показатели эффективности, можно составить рейтинг. Критерии оценки делятся на технические, социальные и экономические. Метод экспертных оценок применяется преимущественно в тех случаях, когда:

– критерии оценки не допускают стоимостного выражения;

– принимаются решения по комплексным проблемам, т. е. когда необходимо найти вариант, обеспечивающий по совокупности показателей максимальное приближение к цели, и таким образом повысить суммарную эффективность до максимума;

– рассматриваются стандартные варианты, варианты внутризаводского размещения производства, варианты организации потока материалов, выбираются альтернативные системы изготовления, сборки, складского хранения и транспортировки.

В п. 4.5.3 на примере метода экспертных оценок в рамках конкретного проекта приводится оценка альтернативных вариантов внутризаводского размещения производства.

Сопоставление альтернативных вариантов

Для выбора варианта, который будет реализован, можно воспользоваться целевыми критериями или числовыми показателями. Профиль, образуемый числовыми показателями, отражает фактическое и требуемое состояние или теоретический оптимум. Альтернативные планы находятся в пределах между текущим и требуемым состоянием, как, например, план А1 на рис. 2.27. Разница между текущим и требуемым состоянием одного из показателей описывает потенциал этого показателя.

2.4. Методические модели комплексного планирования предприятий

Направление комплексного планирования заводов – сверху вниз. Для этого необходима одинаково глубокая работа во всех областях. Не следует углубляться в одну функциональную область в отрыве от предшествующих и последующих процессов, иначе появятся изолированные решения. Методика «снизу вверх» не подходит для комплексных проектов. Она применяется для последующих процессов постоянного совершенствования в разграниченных областях или по месту возникновения затрат. При этом с самого начала учитываются ожидания и потребности сотрудников / Bur97 /. Реализация пилотных проектов с оперативным внедрением, учитывающим комплексный характер проекта, соответствует комбинированному подходу.

При обработке сложных задач в рамках комплексного планирования объемных систем невозможно и нецелесообразно искать решение проблемы в пределах одной операции. Таким образом, разрабатывать планы следует на несколько операций, поэтапно, с их пошаговой конкретизацией. Практика позволяет разграничить четыре фундаментальных этапа «планирования изменений», а именно (рис. 2.28):

• стратегическое планирование;

• структурное планирование;

• системное планирование;

• рабочее планирование.

На каждом из этапов планирования нередко образуются замкнутые отдельные проекты. В таком случае формируется база для принятия решений о продолжении общего проекта. Тем не менее необходимо принять меры, чтобы при изменении данных происходили соответствующие итерации между отдельными этапами. Только в этом случае гарантируется оптимизация методики планирования посредством анализа влияния изменений на результат планирования или промежуточный результат. Ниже кратко характеризуется содержание этапов комплексного планирования заводов.

Стратегическое планирование

Это работа с целями изменений и соответствующими мероприятиями. Сначала создается система целей. Отправной точкой для нее служит глобальная цель, из которой выводятся частные цели для формируемых областей. Определяются отдельные мероприятия по достижению целей. Уровень стратегического комплексного планирования заводов – предприятие.

Структурное или системное планирование

Это создание идеальных систем и формирование на их основе реальных систем на уровне предприятия или подразделения (структурное планирование), а также на уровне функциональных областей (системное планирование). Реальные системы образуют альтернативные решения, из которых выбирается оптимальное.

Рабочее планирование

Это детализация варианта, выбранного в ходе системного планирования, до готовности к внедрению, т. е. до реализации системы.

На рис. 2.29 показаны основные аспекты планирования. Помимо этапов и уровней планирования (анализируемых областей), это срок, охватываемый результатами планирования, и требование стабильного качества на всех этапах. Качество имеет особенно важное значение на первых этапах. Дело в том, что в начале трудно представить в целом проект, который призван обеспечить подготовку инвестиций и вложение средств. Здесь ключевую роль играет масштаб и значимость самых первых решений (например, о создании производственного филиала). Для структуры затрат предприятия последствия таких решений будут намного значительнее, чем, например, более поздних решений о конструктивном исполнении зданий и сооружений. Таким образом, основная часть инвестиций определяется в процессе стратегического и структурного планирования (рис. 2.30). С другой стороны, влияние стратегического и структурного планирования на расходы сравнительно невелико: его доля составляет, как правило, всего 4–6 %. На базовые показатели еще можно повлиять приблизительно через шесть месяцев после начала планирования / Mäh07 /.

Структурное и системное планирование различаются уровнями. В рамках комплексного планирования заводов при структурном планировании рассматривается «завод» (например, планируется структура завода), а при системном – «функциональная единица» (например, планируется система сборки). На рис. 2.31 эти особенности показаны с системной точки зрения.

Ход планирования с формированием альтернативных вариантов и сокращением их количества показан на рис. 2.32.

Для отдельных операций планирования используются различные методы и инструменты. Так, на рис. 2.33 показано, что нужно:

• для сбора, обработки и презентации информации;

• поиска концепций и идей;

• оценки.

При выборе в рамках проекта определенную роль играют ситуативные критерии. Сюда относятся аспекты потребности в данных, затраты на сбор данных, эффективность и многосторонность.

Сегодня в ходе комплексного планирования заводов постоянно проводятся мероприятия по реструктуризации и реорганизации. Цели проектов зачастую не достигаются, а мероприятия не реализуются или реализуются не полностью. В большинстве случаев причинами являются, во-первых, недостаточная подготовка проекта, т. е. недоработки на этапе анализа и разработки концепции, а во-вторых, миграция персонала. Последнюю проблему позволяет решить привлечение персонала к управлению изменениями / Paw01 /: при использовании методики «сверху вниз» нижние иерархические уровни своевременно включаются в процессы планирования в соответствующем объеме.

Идея привлечения персонала к управлению предприятием обсуждалась еще в 1970-е гг. При этом речь шла о преодолении индивидуального сопротивления производственной рационализации. Сегодня в контексте комплексного планирования заводов, в особенности перепроектирования разросшихся производственных структур с учетом логистики, эта идея понимается как проектная методика, открывающая сотрудникам и руководителям разных отделов и иерархических систем предприятия возможность участвовать в планировании на определенных его этапах в рамках решения отдельных задач. Цель заключается в том, чтобы научиться формулировать частные задачи в рамках проектов по комплексному планированию предприятий, а также рассчитывать и реализовывать их решение, самостоятельно воплощать в жизнь и пользоваться их результатами.

Для достижения этой цели необходимо в общую структуру проектов по комплексному планированию завода интегрировать квалификацию персонала наряду с подходами, методиками, вспомогательными средствами и инструментами планирования.

При этом собственно этапы и операции планирования дополняются мероприятиями, направленными:

• на укрепление имиджа проекта (PR, маркетинг, управление конфликтами);

• укрепление концепции (качество, методики, вспомогательные средства);

• формирование лояльности (команда, обучение методикам, знания о планировании).

Таким образом, комплексное планирование заводов в равной мере учитывает (рис. 2.34) ориентацию как на реализацию планов, так и на привлечение персонала.

Подход, предполагающий ориентацию на реализацию планов, привязан к ходу планирования и включает:

• подготовку проекта, т. е. стратегическое планирование (цели, мероприятия) или предварительные исследования;

• разработку концепции, т. е. структурное или концептуальное планирование;

• реализацию, т. е. системное, рабочее или итоговое планирование и внедрение.

Подход, предполагающий привлечение персонала, требует, чтобы сотрудники и руководители принимали участие в разрешении проблем и процессах принятия решений. Когда речь идет об инновациях, гибкой реакции, интерпретации и взаимодействии, человек с его разумом, коммуникативными и творческими способностями, идеями и любопытством незаменим. Однако такой подход основан не только на гуманных соображениях и социальных обязательствах – он необходим с экономической точки зрения / Bul03 /. Для этого может потребоваться развитие персонала с интеграцией в проект и обучение методикам в ходе работы над проектом / Paw92 /. В общую структуру проекта по планированию завода эти задачи следует вписать в качестве частного проекта (рис. 2.35).

На рис. 2.36 в качестве примера показан этап концептуального планирования, отражающий операции и методы, которые могут использоваться при концептуальном планировании производственной логистики / Paw07, S. 143–195 /.

В структурной организации проекта можно сформировать группы по частным проектам, которые помимо текущей работы будут оказывать помощь основным группам, занимающимся только планированием (рис. 2.37).

Информационную базу планирования, включающую, например, сведения о производителях товаров и поставщиках услуг, системах планирования и эксплуатации логистических структур, методах, вспомогательных средствах и подходах, а также опыт базовой рабочей группы и ее ноу-хау в области планирования, можно обозначить как «базу знаний по комплексному планированию предприятий».

2.5. Вопросы для упражнений

1. Какие трактовки общего понятия «планирование предприятия» вам известны?

2. Какие возможности открывает ориентация на процессы при планировании заводов?

3. Что вы понимаете под планированием в рамках жизненного цикла системы?

4. Какие уровни комплексной производственной системы вам известны и к какому уровню относятся подходы, методы и инструменты планирования предприятий?

5. Какие целевые аспекты относятся к системе взаимосвязанных целей в комплексном планировании?

6. Каким образом можно структурировать формируемые области?

7. В чем значение рабочих систем завода?

8. Объясните базовую схему универсального процесса решения проблемы.

9. Назовите критерии структурирования, позволяющие ограничить объем системы при планировании завода.

10. Каковы основные возможности формирования альтернативных вариантов и сокращения их количества?

11. Назовите критерии оценки альтернативных планов.

12. Какие методы количественной и качественной оценки альтернативных планов вам известны?

13. Назовите общие этапы комплексного планирования заводов и соответствующие объемы системы.

14. Опишите мероприятия и подходы в рамках методики привлечения персонала к управлению изменениями.

2.6. Литература

/ Bar05 / Barth, H.: Produktionssysteme im Fokus.

wt Werkstattstechnik online 95 (2005) 4, S. 269−274

/ Bra04 / Bracht, U.; Eckert, C.: Phasenflexible Projektteams zur Fabrikplanung für KMU.

wt Werkstattstechnik online 94 (2004) 4, S. 141−145

/ Bar07 / Barth, B.: Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie.

Vortrag anlässlich der Ringvorlesung „Instandhaltung und Qualitätssicherung“ am 18.01.2007 an der TU Hamburg-Harburg

/ Bul03 / Bullinger, H.-J.: Der Mensch im Mittelpunkt. wt Werkstattstechnik 93 (2003) 1 / 2, S. 1

/ Bur97 / Buresch, M.: Innovative systemische Prozessgestaltung.

Diss. TU Wien 1997

/ Dom06 / Dombrowski, U.; Hennersdorf, S.; Palluck, M.: Fabrikplanung unter den Rahmenbedingungen Ganzheitlicher Produktionssysteme. wt Werkstattstechnik online 96 (2006) 4, S. 156−161

/ Hal73 / Haller, M.: Wirtschaftspolitische Zielkonflikte zur Problematik Ihres Realwissenschaftlichen Gehaltes. Bern / Frankfurt 1973

/ Ham93 / Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering.

Campus-Verlag, Frankfurt 1993

/ Hei89 / Heidbreder, W.: Strukturplanung als abgesicherte Basis zur Gestaltung der Fabrik.

In: Tagungsunterlage „Fabrikplanung und Organisation“ der TAW Wuppertal am 26.01. und 27.01.1989 in Wuppertal

/ Hep98 / Heptner, K.: Projektoptimierung durch externe Beratung.

Getränkeindustrie (1998) 12, S. 863−866

/ Ket84 / Kettner, H.; Schmidt, J.; Greim, H.R.: Leitfaden zur systematischen Fabrikplanung. Carl Hanser-Verlag, München / Wien 1984

/ Kos62 / Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung.

Gabler, Wiesbaden 1962

/ Mäh07 / Mähr, St.: Fabriken mit innovativen Prozessen – der planmäßige Umbau.

In: Tagungsunterlage zur 7. Deutschen Fachkonferenz Fabrikplanung am 22. und 23.05.2007 in Esslingen

/ Mar88 / Martin, H.: Das Planungsteam in der Industrieplanung.

Fördertechnik (1988) 2, S. 32−34

/ MTM01 / Das ganzheitliche Produktionssystem – Expertenwissen für neue Konzepte. Deutsche MTM – Vereinigung e. V (Hrsg.); Hamburg 2001

/ Paw92 / Pawellek, G.: Projektbegleitende Logistik-Weiterbildung.

Logistik Spektrum (1992) 2, S. 4−5

/ Paw01 / Pawellek, G.: Supply Chain Management – Vorgehensmodell und Optimierungstools.

In: Handbuch zum 36. BME-Symposium vom 12. bis 14.11.2001 in Berlin, S. 1079−1098

/ Paw05 / Pawellek, G.; O’Shea, M.; Schramm, A.: Methoden und Tools zur logistikgerechten Produktentwicklung.

In: Jahrbuch der Logistik 2005, S. 20−26

/ Paw07 / Pawellek, G.: Produktionslogistik – Grundlagen, Methoden, Tools.

Carl Hanser-Verlag, Leipzig / München 2007

/ REFA85 / Methodenlehre der Planung und Steuerung. Carl Hanser-Verlag, München / Wien 1985

/ Sche01 / Schenk, M.; Gröpke, St.: Variantenbewertung in der Fabrikplanung.

ZwF Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung 96 (2001) 4, S. 171−177

/ Schm95 / Schmigalla, H.: Fabrikplanung – Begriffe und Zusammenhänge.

Carl Hanser-Verlag, Leipzig / München 1995

/ Schu84 / Schulte, H.: Die Strukturplanung von Fabriken.

In: Handbuch der neuen Techniken des Industrial Engineering. Landsberg 1984, S. 1202−1254

/ Sei90 / Seidinger, P.: Die Rolle des Menschen bei der Gestaltung des Wandels.

In: Tagungsunterlage „Fabrikplanung und Organisation“ der TAW am 4. und 5.10.1990, Wien

/ Woj82 / Wojda, F.: Planungsheuristik für eine partizipative Arbeitsgestaltung.

Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 36 (1982) 4, S. 234−242

/ Woj83 / Wojda, F.: Einführung in das Projektmanagement.

Vorlesungsbaustein am Institut für Arbeits– und Betriebswissenschaften, TU Wien 1983

/ Zim83 / Zimmermann, A.: Erfolgreiche Projektabwicklung durch Integrierte Logistik.

In: Kongreßhandbuch II zum 4. Internationalen Logistik-Kongreß ILC’83 in Dortmund, hrsg. Von der Deutschen Gesellschaft für Logistik e. V., Dortmund 1983, S. 298−304

3. Стратегическое планирование

3.1. Задача стратегического планирования

Задача стратегического планирования – разработать меры для достижения цели предприятия. Общая цель комплексного планирования предприятия – обеспечить его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, т. е. создать его будущее. При этом анализируется предприятие в целом, у которого может быть несколько производственных площадок. Стратегическое планирование отталкивается от текущей ситуации и включает:

• планирование целей;

• планирование мероприятий.

В рамках стратегического планирования, которое представляет собой первый этап планирования завода, определяются и подготавливаются необходимые изменения технологии, организации и оборудования. При этом важную роль играет достижимость целей. Таким образом, можно выделить две формы стратегического планирования (рис. 3.1):

• стратегическое планирование на сегодняшний день, когда исходя из текущей ситуации разрабатываются достижимые цели (требуемая ситуация) и на этой основе определяются необходимые мероприятия (планирование мероприятий);

• стратегическое планирование на завтрашний день, когда на основе представлений о желаемом отбираются состояния, к которым следует прийти в будущем (требуемые ситуации), и в ретроспективном режиме определяются ведущие к ним шаги (планирование мероприятий).

Серьезная проблема стратегического планирования – высокий уровень неопределенности, который характеризует каждую задачу. Для оценки будущих стратегий и определения устойчивости стратегии (при изменении внешних или внутренних воздействий) можно воспользоваться методикой сценариев / Bra99 /. Основная идея заключается в том, чтобы учесть множество вариантов развития комплексной системы целей / Gau96 /. При наступлении соответствующего события стратегия, т. е. система целей и план мероприятий, корректируются (рис. 3.2).

Для определения целей и мероприятий, а также для запуска процесса изменений можно применить эффективный подход, опирающийся на ключевые индикаторы, или показатели (рис. 3.3). В рамках планирования целей индикаторы обеспечивают конкретизацию отдельных целей, таких как снижение затрат на Х тысяч евро или сокращение сроков поставки на Y дней. Затем проводится планирование мероприятий, причем сначала с опорой на различия между текущей и требуемой ситуацией оцениваются потенциально доступные ресурсы. Эти ресурсы могут использоваться, например, при финансировании мероприятий по принципу уровня допустимых затрат. Разумеется, этапы планирования должны предусматривать возможности обратной связи.