Текст книги "Комплексное планирование промышленных предприятий. Базовые принципы, методика, ИТ-обеспечение"

3.2. Методики и вспомогательные средства

Сегодня в процессах изменений (при реорганизации, реструктуризации и т. д.) применяются различные методики рационализации (рис. 3.4):

• метод наскока;

• анализ функциональной значимости;

• инновационная рационализация.

Комплексное планирование заводов опирается на принцип инновационной рационализации, т. е. учитывает инновационные подходы и предполагает применение инновационных методик и вспомогательных средств производства. Задача заключается в том, чтобы экономически оптимально прийти к общей цели, заключающейся в обеспечении стабильности предприятия, или к тем целям, которых позволяют достичь имеющиеся и доступные ресурсы. При этом план мероприятий разрабатывается с учетом потенциально доступных ресурсов оптимизации / Sch89 /.

Мероприятия в рамках современного планирования заводов служат по большей части для разработки локальных и внутризаводских структур с учетом логистических факторов. В этом контексте логистика приобрела функции инструмента снижения затрат и повышения эффективности. При стратегическом планировании необходимо определять соответствующие показатели.

Используя логистические показатели (рис. 3.5), важно помнить о том, что на различных этапах планирования требуется разная информация. На стратегическом уровне принимаются решения, связанные с политикой предприятия. Такие решения имеют слабые основания, отличаются комплексным характером и низкой структурированностью. Основные показатели для стратегического планирования – это в первую очередь рентабельность, уровень сервисного обслуживания, затраты на логистику, доля запасов в обороте и средняя продолжительность выполнения заказов.

До настоящего времени учет логистических показателей вызывает трудности на большинстве предприятий. Стандартных данных управленческого учета для этого недостаточно, поскольку дифференциация по видам логистических затрат, как правило, не производится. Это связано с тем, что, во-первых, логистические задачи обычно распределяются между несколькими функциональными областями, а во-вторых, логистические аспекты не учитываются при определении видов затрат. Чтобы распределение затрат соответствовало их происхождению, в производственные показатели управленческого учета включают виды и места возникновения логистических затрат.

В стратегическом планировании важно установить связи между логистическими затратами и различными функциональными областями, чтобы выявить потенциально доступные ресурсы, на объем которых можно воздействовать, и на этой основе определить целесообразные мероприятия. Все логистические затраты можно разделить:

• на внешние логистические затраты;

• внутренние логистические затраты.

На рис. 3.6 показана соответствующая структура логистических затрат. При разграничении формируемых областей в рамках планирования завода эта структура позволяет различать отдельные проекты и подпроекты. При планировании предприятия с учетом логистических факторов основное внимание уделяется формированию производственных структур. При этом на первый план выходят внутризаводские логистические затраты. Сюда относятся расходы на организацию потока материалов и исполнение заказов, а также проценты по запасам.

Расходы на перемещение материалов

Включают расходы на физическое перемещение материалов:

• расходы на поступление товаров и контроль входящих товаров;

• расходы на сырьевой склад (исключая проценты по запасам);

• расходы на транспортировку внутри предприятия;

• доля погрузочно-разгрузочных операций в оплате труда работников, занятых на производстве (примерно);

• доля погрузочно-разгрузочных операций в оплате труда работников, занятых не на производстве (примерно);

• контроль за производством;

• расходы на склад полуфабрикатов (исключая проценты по запасам);

• выходной контроль, приемка;

• расходы упаковочного отдела;

• расходы на отправку;

• расходы на склад продукции сторонних производителей (исключая проценты по запасам).

Расходы на исполнение заказов

Включают расходы на управление потоком заказов, в частности:

• расходы на сбыт (обработка заказов, распределение приоритетов);

• расходы на закупки, внутризаводское распределение сырья и материалов;

• подготовка к производству (при изготовлении специальной продукции по индивидуальному заказу);

• разработка оборудования (при изготовлении специальной продукции по индивидуальному заказу);

• планирование производства и заказов;

• управление производством.

Проценты по запасам

Охватывают сырье, вспомогательные средства и эксплуатационные материалы и распределяются по уровням создания стоимости:

• стоимость запасов сырья, вспомогательных средств и эксплуатационных материалов (оценивается на основе закупочной цены с учетом транспортных, дополнительных (например, на транспортное страхование) и таможенных расходов);

• стоимость готовых изделий и узлов, приобретенных на стороне (оцениваются на основе закупочной цены, см. выше);

• стоимость запасов полуфабрикатов (детали и узлы собственного производства, оцениваемые по стоимости изготовления);

• стоимость запасов продукции сторонних производителей (оценивается по выручке от реализации, а не по стоимости приобретения, что позволяет увидеть упущенный оборот с точки зрения экономики производства);

• произведение суммы стоимости запасов на наиболее выгодную в текущий момент процентную ставку на капитал, связанный в среднесрочной перспективе (процентную ставку на рынке капитала).

3.3. Разработка инновационной стратегии

План мероприятий, оптимальный для «завода будущего» с точки зрения текущей ситуации, разрабатывается на этапе стратегического планирования. Если ставится задача провести кардинальный пересмотр и модернизацию имеющихся ресурсов, необходимо разработать инновационную стратегию, которая позволит сформулировать индивидуальную программу инноваций для конкретного предприятия. Эту работу осложняют динамические тенденции, постоянно расширяющийся спектр предлагаемых на рынке новых технических и организационных решений, а также усиливающиеся взаимосвязи между технологиями. В результате на пути к «заводу будущего» инвестиции становятся настолько рискованными, что наибольшее значение приобретает именно разработка инновационной стратегии, в особенности подход к планированию, методики и инструменты по реализации планов.

Цель индивидуальной программы инноваций должна заключаться в том, чтобы усилить обнаруженные позитивные тенденции либо укрепить и расширить имеющиеся конкурентные преимущества, а также по возможности оперативно устранить выявленные недостатки. Следовательно, необходимо управлять ограниченными средствами предприятия таким образом, чтобы гарантировать его стабильность в долгосрочной перспективе (сохранить источник дохода) и обеспечить кратко– и среднесрочную прибыльность (проценты на привлекаемый венчурный капитал, конкурирующий с другими вариантами вложения средств).

Для целенаправленного процесса изменений, который должен предусматривать возможности контроля на каждом отдельном этапе, руководству компании требуется общая концепция. Она может основываться только на комплексном анализе ситуации. Такая концепция должна в любой момент дать ответы на следующие вопросы / Kor89; Schu92 /:

• Где мы находимся?

• Что мы можем?

• Что мы должны делать?

Модернизация предприятия проводится бережно, в индивидуальном режиме, поэтапно, контролируя количественные показатели, и с опорой на методику разработки программы инноваций на базе количественных показателей (EQUIP) / Paw90 /. Программа инноваций позволяет понять:

• какую позицию занимают предприятие и его отделы;

• каковы доступный потенциал оптимизации и имеющиеся резервы;

• какие реализуются мероприятия и проекты, как расставляются приоритеты;

• какие устанавливаются графики и планы в отношении ресурсов и затрат.

Как показывает практика, программу инноваций целесообразно реализовать в три этапа (рис. 3.7):

• определение исходных данных;

• позиционный анализ и анализ потенциалов;

• формирование собственно программы инноваций.

В первую очередь следует определить исходные данные. Для формирования показателей привлекается информация о затратах, результатах и ресурсах.

Информация о затратах

Основной источник информации о затратах – сводный обзор затрат по местам их возникновения с учетом внутренних взаимозачетов. Для оценки структуры затрат и производных показателей в соотнесении с сопоставимыми величинами данные обзора, который составляется на предприятии, перегруппировываются согласно требованиям соответствующего стандарта, что позволяет сравнивать различные компании (рис. 3.8).

Стандартный сводный обзор затрат по местам их возникновения отражает ситуацию на предприятии по следующим группам:

• расходы на производственный персонал, т. е. расходы на сотрудников, занятых непосредственно производственной деятельностью;

• расходы на оборудование, т. е. расходы, возникающие в связи с производственной деятельностью в результате использования средств производства (например, зданий, оборудования, сооружений, инструментов и средств транспортировки внутри предприятия);

• производственно-организационные расходы, т. е. расходы на управление, администрирование, организацию и контроль производственной деятельности. Это расходы производственного отдела в узком смысле;

• расходы на материалы и общие (накладные) расходы на материалы;

• организационные расходы предприятия, т. е. расходы на управление, администрирование, организацию и контроль деятельности всего предприятия или юридически выделенной организационной службы.

Информация о затратах позволяет определять различные показатели (рис. 3.9).

Показатели результатов деятельности

Показатели результатов деятельности включают следующие данные: оборот, выручка, доля рынка, маржинальная прибыль по отдельным группам продукции, а также учитывают жизненный цикл продукта.

Показатели ресурсов

Показатели ресурсов опираются на информацию о количестве сотрудников, станков или производственных установок, объеме используемых площадей, складских запасах, количестве часов работы, производственных циклах и т. д. Источниками этих сведений служат финансовые и бухгалтерские документы, материалы отдела продаж и производственные планы.

На рис. 3.10 приведены примеры показателей затрат, результатов деятельности и ресурсов. Ниже отдельные ключевые показатели рассматриваются более подробно.

В рамках производственного процесса на создание стоимости влияют, во-первых, затраты, возникающие при изготовлении продукции, а во-вторых, необходимое для этого время / Spa00 /. Зависимость затрат от времени отражается в соответствующей диаграмме (рис. 3.11). Чтобы выявить эту динамическую связь в отношении определенного продукта, суммарные затраты, привязанные к определенным временным промежуткам или временным точкам, располагают на шкале времени. При этом речь идет в первую очередь о затратах на материалы, изготовление продукции и инвестиции.

На рис. 3.11 приведена кривая фактических затрат. Ход кривой обусловлен последовательностью отдельных операций в процессе изготовления продукции. Если непродолжительные операции, стоящие дорого, например в силу применения дорогостоящего оборудования и рабочей силы, располагаются в начале процесса, что означает очень высокий уровень инвестиций, как показывает кривая I на рис. 3.12. Нижняя же кривая (кривая III) описывает идеальное взаимоотношение времени и затрат, предполагающее минимально возможную продолжительность цикла (без переходных периодов) при использовании имеющейся технологии. Сравнение этих двух кривых позволяет определить показатель, который отражает количественное отношение минимальной и фактической корреляции времени и затрат / Schu90 /:

Коэффициент эффективности производственного цикла может характеризовать общую продолжительность цикла на предприятии. При изготовлении штучной продукции время, которое тратится на разработку, закупки и планирование работы, может составлять половину общей продолжительности производственного цикла (рис. 3.13). При серийном производстве, несмотря на множество вариантов реализации, затраты времени, соответственно, меньше.

На рис. 3.14 на примере производства редукторов показано изменение затрат во времени, а также диапазон реалистичных показателей для сравнения. Эта диаграмма позволяет непосредственно определить потенциал экономии времени.

Хранение запасов связано с расходами, величина которых зависит от объема запасов, имеющихся у предприятия, и продолжительности их хранения. Эти расходы включают затраты на инвестиции, на складское хранение, а также организационные затраты. Величина таких расходов варьирует от предприятия к предприятию в пределах от 15 до 25 % стоимости запасов.

Ситуацию с запасами отражает коэффициент оборачиваемости запасов:

В этой формуле коэффициент оборачиваемости охватывает стоимость всех складских запасов. Их деление по типу склада – склад материала, склад временного хранения, склад готовой продукции – позволяет делать более конкретные заключения.

На рис. 3.15 приведен пример структуры запасов на заводе по производству электронного оборудования.

Данные о стоимости запасов позволяют сделать следующие выводы:

• основную долю запасов (55,9 %) составляет готовая продукция собственного производства;

• следующая по значимости группа (18,1 %) – это полуфабрикаты собственного производства, которые в совокупности с деталями, приобретенными на стороне, составляют 28,3 % запасов;

• общая величина связанного капитала, находящегося в обороте, или коэффициент оборачиваемости, 3,1 в сравнении с аналогичным показателем других производителей серийной продукции может быть улучшен;

• высокая оборачиваемость сырья и низкая – готовой продукции замедляет производственный цикл. Такая структура запасов тормозит развитие предприятия.

Удобным инструментом описания логистических затрат является логистический коэффициент. Этот показатель определяется по следующей формуле:

Если можно, рассчитайте фактические логистические затраты: этот показатель обладает высокой информативностью относительно общей ситуации с логистикой на предприятии.

В примере ниже (рис. 3.16) логистические затраты составляют 34 % затрат на изготовление продукции.

Коэффициент годности определяется как отношение затрат на содержание к амортизационным затратам:

С точки зрения планирования предприятий функция амортизации заключается в том, чтобы в течение срока амортизации приобрести средства, позволяющие закупить новое, эквивалентное оборудование, когда этот срок истечет. Выбор срока и метода амортизации зависит от следующих факторов неопределенности:

• срок использования в отношении к продукту (ответ на вопрос, будут ли позднее разрабатывающиеся продукты производиться по той же или по новой технологии);

• расходы на содержание (техническое обслуживание и ремонт для поддержания постоянной эксплуатационной готовности);

• прогноз относительно изменения рыночной ситуации с оборудованием;

• степень загрузки оборудования в будущем.

Чем значительнее факторы неопределенности, тем быстрее следует проводить амортизацию (регрессивный метод амортизации) и тем более коротким должен быть ее срок. После определения методики амортизации для установления ее срока опираются на ожидаемую динамику затрат на содержание основных средств. Из-за различий между сроками амортизации оборудования (связаны с созданием стоимости) и зданий (не связаны с созданием стоимости) необходимо соответственно разграничивать коэффициент годности.

Срок амортизации устанавливается таким образом, чтобы после его завершения (когда остаточная стоимость станет равна нулю) суммарные затраты на содержание оборудования не превышали стоимость его приобретения, поскольку нецелесообразно тратить на содержание станка больше, чем стоит аналогичный новый станок. Взаимосвязь между амортизацией и содержанием оборудования схематически показана на рис. 3.17. При этом предполагается, что факторы неопределенности отсутствуют и затраты на ремонт возрастают в линейной прогрессии.

На втором этапе после определения исходных данных, учитывающих фактические показатели, проводятся конкретные исследования, результаты которых отображаются на графике и соотносятся со сравнительными показателями. Для сравнения привлекаются отраслевые показатели и данные по аналогичной продукции и аналогичным производствам: информация федерального статического ведомства, отраслевая статистика (например, в Германии – статистика Министерства защиты прав потребителей и безопасности продуктов питания или отраслевой Ассоциации машиностроения), внутренние показатели различных заводов, входящих в концерн, либо сведения из собственной базы данных, модифицируемые в соответствии с особенностями конкретного предприятия. База данных, содержащая различные показатели, должна обеспечивать возможность типологического анализа по ряду предприятий. Это означает, что в каждом конкретном случае типологические критерии могут определяться отраслевой принадлежностью, величиной оборота, количеством сотрудников, степенью вертикальной интеграции, типом производства (машиностроение, серийное производство и т. п.), организацией производства (поточный принцип, принцип мастерской, автономные производственные участки и т. д.). Такие критерии позволяют провести репрезентативное сравнение предприятий для определения собственной позиции в конкурентной среде.

Имеющиеся фактические показатели и доступные сопоставительные значения отображаются в профилях показателей (рис. 3.18). Основой таких профилей служит усредненное сопоставительное значение с допустимыми отклонениями. Отображение фактических значений позволяет сразу увидеть место предприятия среди его конкурентов по заданным критериям. Профиль отражает не один показатель (такая схема была бы нерепрезентативной), а все показатели, релевантные для необходимой оценки. Таким образом, четко прослеживается взаимодействие между показателями и соответствующими характеристиками. В зависимости от задач планирования сравнение показателей может относиться к результатам производства, как на рис. 3.19, или к работе предприятия в целом. При анализе предприятия в целом определяются позиции отдельных функциональных областей.

На третьем этапе выявляется инновационный потенциал предприятия или производства. Для этого имеющиеся фактические показатели сопоставляют со сравнительными значениями и ориентирами, входящими в планы предприятия. Здесь речь идет, во-первых, о потенциале рационализации, позволяющем прежде всего снизить затраты (например, сократить накладные расходы), а во-вторых, о потенциале развития, т. е. о резерве для увеличения оборота (например, посредством расширения ассортимента). При этом для анализа потенциалов на базе показателей важно понимать репрезентативность отдельных показателей и взаимосвязь между ними, т. е. учитывать конкретный организационно-экономический контекст.

Анализ потенциалов (расхождения между текущей и требуемой ситуацией) вскрывает возможности оптимизации. Они ограничены главным образом адекватностью принятых мер. Потенциал нельзя рассматривать как «надбавку» – следует принимать во внимание взаимозависимость показателей. Кроме того, пределы реализации потенциала в значительной мере зависят от характера и объема предпринимаемых действий. При выборе мероприятий важную роль играют политика предприятия, организация проектной работы и отношение персонала к проекту. Отдельные результаты анализа потенциалов с учетом количественного изменения показателей и вероятности реализации объединяются, образуя целевые ориентиры (например, размер годовой экономии в тысячах евро).

Пример из практики

В рамках предварительного исследования относительно реорганизации производственного предприятия в ходе сопоставления профиля фактических показателей со средними величинами требуемых параметров (которые являются ориентирами) вскрывается потенциал экономии по таким направлениям:

• затраты на инвестиции (проценты на оборотный капитал);

• логистические затраты;

• производственно-организационные затраты (накладные расходы).

В рамках ориентировочного расчета устанавливается потенциал экономии в следующем объеме:

• сокращение затрат на инвестиции = €700 000 в год;

• сокращение складских расходов = €1 500 000 в год;

• сокращение производственно-организационных расходов = €7 500 000 в год.

Эти потенциалы не суммируются, поскольку некоторые виды затрат включены во все три группы. Если учесть данное обстоятельство, совокупный объем экономии составит

не менее €7 500 000 в год (приблизительно).