Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"

Интернет

Про Интернет уже столько сказано и написано, что вроде бы и добавить уже нечего. С другой стороны, обойти молчанием это чудо и чудище в одном лице тоже никак нельзя. Поэтому ограничусь конспективными и субъективными заметками, не претендующими на серьезный анализ.

1. Интернет – все есть и ничего не найдешь. Вселенская помойка с алмазными зернами. Надо уметь работать по ключевым словам, искать и обрабатывать информацию. Дальнейшее распространение Интернета упирается не в цены, а в информационную безграмотность (многие люди газеты покупают из-за программы телепередач или анекдотов), вирусы. У многих нет желания ускоряться (у нас не бизнес-среда), зачем же Интернет?

2. Интернет:

● свобода превращается в анархию;

● слишком много соблазнов. Экономия времени оборачивается потерями;

● чужая навязанная структура и приоритеты (порядок вывода информации);

● не предупреждает о возможных последствиях (назойливость условно-бесплатных программ и т. п.);

● примитивизация мышления – выбери в меню. Неестественность и примитивность языка общения (запросов). «Ты меня уважаешь?»;

● плата не за результат (что ты нашел), а за процесс – наркотик. Но чтобы платить за процесс, надо иметь весьма высокий уровень подготовки и брать на себя ответственность за результат.

3. В ответ на запрос найдено 2183 сайта. Первые 5-10 мы еще посмотрим, но то, что действительно нужно, находится в 635-м. Как найти нужное?

4. «А еще кружок по фото, мне еще и петь охота» (глаза разбегаются, пока не попробуешь и не испытаешь разочарование).

5. Понятие качества, привязанности, старого знакомства – все исчезает – где ориентиры и системы координат?

6. Всеобщая свобода не подкрепляется всеобщей ответственностью и не базируется на всеобщей культуре.

7. Кто регулярно создает новые вирусы – электронные террористы, маньяки или «электронные спецслужбы» – сами создатели антивирусов?

8. Открытость мира (точнее, электронной его стороны) тебе имеет и обратную сторону – открытость и беззащитность тебя перед миром (наш хакер, не выходя из дома, «залез» на диск к канадской шовинистке и стер там всю информацию).

9. Постоянное сидение перед экраном – это больная спина, проблемы глаз, кистей и пальцев рук.

10. Интернет завлекает, не дает выбора, как американцы, и он также пустоват (недаром родился в Америке). Интернет – «подарок» военных миру, троянский конь?

11. В Интернете ищут ответы, а лидеры задают вопросы, значит, Интернет – не для лидеров, а для их помощников, для исполнителей. Очень много блестящих упаковок, за которыми пустота.

12. Большинство тех, кто берется судить и рейтинговать, сами не имеют достаточного веса. Дутые репутации.

13. Новая всемирная (да еще и стремительно саморазвивающаяся) игрушка, об экологичности и безопасности которой, похоже, мало кто задумывается. Игрушка? Или мощное оружие?

Информация

Информация – слишком общее и многогранное понятие. Для целей настоящей книги достаточно сделать один простой вывод: информация нужна тогда и только тогда, когда по ней принимаются управленческие или бизнес-решения. В противном случае это неликвид, мусор.

На мой взгляд, система получения информации начинается с элементарного умения устанавливать контакты (все-таки живая, первичная информация зачастую предпочтительнее вторичной, кем-то уже переработанной). Затем идет умение слушать. Иначе всю жизнь будешь жить на собственных интеллектуальных и эмоциональных ресурсах, не используя «заемных». Это этап получения «сырья» – расплата за него идет своим временем (иногда – временем нанятых тобой людей).

Далее идет блок работы с заимствованиями: уточнение, прояснение смыслов, сравнение информации из разных источников или из одного в разное время, фильтрация. Это проверка и первичная обработка сырья.

Следующий большой блок – умение структурировать, классифицировать, агрегировать, детализировать, исходя из своих целей и критериев. Это можно назвать «конструкторско-технологической подготовкой производства». Затем идет собственно «производство», которое может состоять из нескольких «цехов» (этапов).

Потом начинается упаковка и доставка клиенту (или самовывоз). Какими порциями выдавать – вагонами или флаконами? Как предотвращать от порчи? Как сделать привлекательную обертку?

О вреде невежества хорошо сказано в «Пятиминутном курсе менеджмента», давно гуляющем по бескрайним просторам Интернета:

«Священник предлагает монахине подвезти ее. Сев в машину, она закидывает ногу за ногу, так, что бедро обнажается. Священнику с трудом удается избежать аварии. Выровняв машину, он украдкой кладет руку ей на ногу.

Монахиня говорит: «“Отец, Вы помните Псалом 129?’’. Священник убирает руку. Но, поменяв передачу, он опять кладет руку ей на ногу. Монахиня повторяет: “Отец, Вы помните Псалом 129?”. Священник извиняется: “Простите, сестра, но плоть слаба’’. Добравшись до монастыря, монахиня тяжело вздыхает и выходит».

Приехав в церковь, священник находит Псалом 129. В нем говорится: “Иди дальше и ищи, выше ты найдешь счастье”».

Один из моих клиентов, уральский бизнесмен Борис Шиманович, дал, в шутку или всерьез, такое определение: «Интуиция – это способность человека делать неосознанные выводы из неосмысленной информации». От себя добавлю – полезные и выгодные для бизнеса выводы.

Информация – это и яд, и лекарство, и скоропорт, но на нее крайне редко ставят штамп «срок годности». Поэтому свежую информацию нередко трудно отличить от залежалой. Кроме того, информационные потребности клиентов меняются со временем. Информационные «конструкторы» и «технологи» должны вовремя обновлять цели и критерии, поле источников информации, фильтры. Можно спроектировать систему, которая загребает все подряд (там разберемся) или плыть (как японцы) «по течению» и останавливаться, увидев что-то ценное.

Сбои, как и в любом процессе, могут произойти на самых разных этапах. Меня нередко поражает низкая культура документов – ни дат, ни исполнителей, ни версий, ни утверждающих и согласующих подписей. В «сырье» попадает официальная информация, слухи, домыслы. Маленькая добавка к информации, как присадка к бензину, может существенно изменить «октановое число».

Несколько вариантов:

● человек, получивший информацию, не все запомнил, не все понял, действует как умеет – это плохой исполнитель;

● человек все точно записал, все понял, все сделал – это хороший исполнитель;

● человек все понял, еще и проявил инициативу, улучшил, углубил – это инициативный исполнитель (скорее всего, он скоро сбежит);

● человек, который на основе вашей информации, вашего «сырья» делает другие «конфетки», совершенно новые выводы (у него иная глубина переработки) – это потенциальный консультант или партнер или конкурент.

Договор – высшая форма отношений между умными и ответственными людьми, большое достижение цивилизации. Не получается – нужны регламенты (или Уставы караульной службы).

Отчеты, аналитические записки, рекомендации, экспертные заключения и прочие продукты консалтинговой деятельности – документы целевые. В них должны содержаться краткие и четкие формулировки, ясная логика.

Нюансы, детали, смешные оговорки, интересные мысли «не на тему» (все, что так щедро мелькает в разговорах с собственниками и высшими менеджерами, зачастую весьма неординарными и самобытными людьми) не могут найти места в серьезном документе. Но во время бесед я записываю почти все – для дальнейшего анализа, чтобы лучше понять человека, ход его мыслей, уловить ключевые слова.

То, что не попадает в документы, остается в виде массы разрозненных записок, фраз, заметок на полях. В этих «тоннах руды» могут попадаться настоящие перлы – самородки. Я люблю копаться в этой «породе», она будит мысль. Кроме того, эти отходы консалтингового производства можно использовать в статьях и книгах, на семинарах и лекциях. Используя эту руду, я потихоньку, вослед Сергею Колесникову, основателю корпорации «ТехноНиколь» и моему соавтору по одной из книг, двигаюсь к «безотходному» производству.

Клиентоориентация

С пациентом надо работать в его системе отношений. Если человек долгие годы выполнял приказы, значит, совет должен быть в форме приказа.

М.Эриксон

Инженера по насосам спросили, как ему понравился порнофильм. Ответ: «Совсем не понравился. Я профессионал, и меня не возбуждают эти бесконечные возвратно-поступательные движения».

Из телепередачи

Клиентоориентация – это желание и умение одновременно думать за себя и за клиентов. Это желание и умение разговаривать на своем языке и языках клиентов (полиглот). Это желание и умение учитывать выгоды не только свои, но и клиентов. Или, цитируя писателя Дину Рубину: «Никакой особой доброты во мне никогда не было. Было и есть умение ощутить чужую шкуру на плечах, окунуть лицо в чужие обстоятельства, прикинуть на себя чужую шмотку».

Клиентоориентация невозможна (да и не нужна!) при одном «боге» и толпе людей. У монополии клиентов нет, есть барин и есть просители. Можно нарисовать график зависимости уровня клиентоориентации от количества клиентов (когда их ноль, она равна минус бесконечности, когда очень много, она нулевая).

Это предельные случаи клиентоориентации – монополизм и самопожертвование (рис. 1.6). Минусы монополизма: нет стимула к развитию, исчезает любознательность, азарт, жиреешь, наглеешь, перестаешь осматриваться. И тут тебя с какой-нибудь стороны (технологической, политической, экономической – неважно) «вдруг» обходят, лишают монополизма. А играть в конкурентные игры ты отвык или никогда не умел.

Рис. 1.6. Пределы клиентоориентации

Самопожертвование тоже не лишено минусов. В пределе это акт одноразовый (спасая чужую жизнь, отдаешь свою) и потому невоспроизводимый, не тиражируемый. Но даже в менее жестоких вариантах, жертвуя собой, ты лишаешь себя развития и широты взгляда на мир, становишься винтиком какой-то системы или придатком (костылем) другого человека. Жалкая роль.

Так что в определенном смысле клиентоориентация – лекарство от тяжелых болезней монополизма и самопожертвования. Вопрос – в дозах этого лекарства и регулярности его приема. Клиентоориентация – штука затратная, а отдача от нее – вещь вероятностная. Поэтому если предполагаются «одноразовые» клиенты, нет смысла серьезно вкладываться в клиентоориентацию.

Особую «прелесть» ситуации придают еще несколько моментов:

1) наши и клиентские интересы изначально не совпадают, а зачастую и противоречат друг другу;

2) интересы различных клиентов могут сильно отличаться друг от друга, а также динамично изменяться – иногда непредсказуемо – в зависимости от сезона, погоды, политической ситуации, моды и т. п.;

3) достаточно часто мы лишены непосредственного регулярного общения с клиентами. Между нами стоят разнообразные посредники, имеющие собственные интересы – дилеры, наши сотрудники, сотрудники клиентов. В отношения с клиентами постоянно вмешиваются третьи силы – поставщики, властные структуры, банки, конкуренты.

На отрезке «продукт – клиент»: чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для «серой массы» можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в Макдональдсе).

Кстати, о Макдональдсе: когда падают объемы продаж, фирма быстро начинает клиентоориентироваться:

● филе-о-фиш появилось потому, что в некоем районе жили католики, которые по пятницам не ели мяса;

● окна для обслуживания автомобилистов появились, потому что рядом была военная база, а военные во время дежурства не имели права выходить из машин в форме (они еще и с подругами катались).

Консультант фирмы IBM Армен Кабодян утверждает, что:

● о неудачном опыте клиенты рассказывают в два раза большему числу людей, чем об удачном;

● неудовлетворенный клиент делится своей проблемой с 8–10 людьми;

● 7 из 10 неудовлетворенных клиентов продолжают иметь дело с организацией, если она удовлетворила их претензию;

● если претензия удовлетворена мгновенно, 95 % недовольных остаются клиентами компании;

● легче заставить существующих клиентов покупать на 10 % больше товаров, чем на 10 % увеличить клиентскую базу;

● фирма, занимающаяся продажей услуг, осуществляет 85–95 % своего бизнеса за счет существующих клиентов;

● 80 % успешных идей новых продуктов и услуг основано на идеях клиентов;

● стоимость привлечения нового клиента в 6 раз выше, чем стоимость удержания существующего клиента.

Учтите еще, что клиенты ненавидят неопределенность, боятся сложных вещей и ценят внимание:

● число пассажиров в лондонских автобусах стало расти после появления на остановках табло с обновляемой информацией – через какое время придет следующий автобус определенного маршрута;

● в Диснейленде все замечательно работает, но не видно никаких сервисных служб, все спланировано, вся инфраструктура под землей, огромный котлован. Технология спрятана от клиента, чтобы создавалось идеальное впечатление, и он обязательно вернулся;

● сделка не завершается после поставки товара. Нужно оставаться в контакте с клиентом и убедиться, что все в порядке. Контрольный звонок уничтожает проблему в зародыше. Кроме того, можно получить и новый заказ или рекомендацию.

Харуки Мураками в книге «Дэнс, Дэнс, Дэнс» описывает мастера сферы услуг:

«Это был истинный Профессионал Гостиничного Менеджмента. По работе мне не раз доводилось встречаться с такими субъектами. Улыбка почти никогда не сходит у них с лица – но может принимать до двадцати пяти конфигураций в зависимости от обстоятельств. От холодно-вежливой – до сдержанно-удовлетворенной. Для каждой улыбки свой номер. От Номера Один – до Номера Двадцать Пять. Улыбки нужных номеров подбираются по ситуации, как клюшки для разных ударов в гольфе».

Подходы «от продукта» и «от клиента» принципиально отличаются. Можно продавать кирпичную отделку коттеджей всем, кто купит. А можно пойти от конкретного типа клиента и его интересов:

● дизайнеру коттеджей мы даем возможность дополнительно подзаработать на нашей кирпичной отделке;

● строителям предлагаем улучшить внешний вид их творений (реклама однако!);

● хозяйке коттеджа продаем бессонные ночи ее завистливых подруг. А еще даем ей перечень аргументов для мужа, чтобы он легче расстался с деньгами и тоже получил удовольствие.

Один продукт путем несложных манипуляций превращается в имитацию ассортиментного ряда.

Об инструментах клиентоориентации – клиентском бутерброде, коктейле для клиента, кольце уважения и кольце неуважения, мы подробно поговорим во второй части книги «Классические и авторские модели и инструменты».

Кризис

В книгах моих, выходивших до 2007 года включительно, раздела о кризисе не было вообще. Был достаточно длительный период роста всего и вся, и многим казалось, что будущее будет не менее безоблачным. Хотя «звоночки» были, аналитики предупреждали, и все же кризис 2008 года, как ураган, пришел внезапно и мощно.

Мы рассуждали о том, что кризис будет, но никто не понимал, когда и с какой стороны он придет, и тем более не мог оценить его глубину. Многие считали, что российская экономика находится несколько «на отшибе» и до нас потрясения дойдут нескоро – примерно через несколько лет, а за это время можно будет подготовиться. «Авось», «небось» и «как-нибудь» в стране никто не отменял.

У всех бизнесменов, с которыми я работаю, в документе под названием «Стратегия» имелись такие разделы, как «Основные риски и их компенсация», «Форс-мажоры», но, к сожалению, этого оказалось недостаточно. Оценивалась стоимость отработки конкретных угроз: что будет, если компания потеряет основного поставщика или кредитную линию, во сколько это ей обойдется и чем их можно заменить. Однако мы предполагали, что риски подстерегают, в основном, внутри страны, и не рассматривали межстрановые, а также глобальные финансовые риски, коллапс банковской системы. Анализ был недостаточно глубоким и широким.

Каковы же фундаментальные причины финансово-экономического кризиса, который стремительно охватил множество стран (и регулярные рецидивы этого кризиса практически неизбежны, как бы нам ни хотелось это отрицать)?

Прежде всего, это, как ни странно, глобализация. У нас антиглобалистов принято изображать чуть ли не недоумками и варварами, между тем в их аргументах достаточно здравого смысла. Дело в том, что глобальными процессами никто не умеет толком управлять. Можно сколько угодно иронизировать по поводу советских Госплана и Госстроя, но эти организации хотя бы пытались создать некую систему управления. Ныне масштаб и сложность задач выросли многократно, а системы управления глобальной экономикой нет.

Нет межнациональных регулирующих органов, а национальные оказались не подготовлены, да и работают в режиме запаздывания – тушат пожары, но не предупреждают их возникновения. К тому же используются несколько странные методы «борьбы»: если говорить о России – дают деньги банкам и биржам, которые и являются одним из источников кризиса, а не пытаются поддержать и увеличить потребительский спрос. Банки же, взяв государственные деньги под низкий процент, пытаются «покрутить» их или выдать предприятиям по максимально высокой ставке, ухудшая и без того сложную обстановку.

Второй фактор влияния – развитие информационных технологий, которые в существующих условиях легко способны усилить, экспортировать хаос. Если бы мы пользовались, предположим, курьерами на лошадях, то вести о кризисе на Западе дошли бы до нас через месяц, столько же времени курьер двигался бы обратно. Сейчас, когда информация за доли секунды перемещается по миру, нарушение равновесия в одном месте немедленно отзывается в другом. Поэтому глобализация и информационные технологии в немалой степени способствуют усилению любых кризисных явлений. «Аукается» практически моментально.

Третий фактор я называю феерией «фантиков». Упаковка, пиар, реклама, то есть то, что не связано непосредственно с продуктом, всегда были на рынке. Только раньше соотношение «конфетки» и «фантика» было относительно разумным, а сейчас фантики стали гораздо дороже конфеток – на это повлияло развитие бирж, банков и прочих спекулятивных институтов.

В первую очередь, «жесткую руку» кризиса обычно чувствуют девелоперы, розничные торговые сети, производители, поставщики и продавцы автомобилей, отреагировав сокращением инвестиционных программ, увольнениями. Впрочем, понаблюдать за кризисом, не ощущая его, мало кому удастся. Производители, например, вынуждены задуматься, нужно ли им новое оборудование, на запуск которого потребуется несколько месяцев, или же лучше начать жестко экономить электроэнергию, растущую в цене. Кризис учит людей считать – что еще можно себе позволить, а что уже нельзя.

Ясно, что экономический спад сильнее затрагивает взаимосвязанные отрасли: упали объемы строительства – значит, производители стройматериалов снизят выпуск продукции, возникли проблемы с авиационным топливом у авиакомпаний – начинаются сложности на туристическом рынке, сокращается количество участников в банковском секторе – пострадают обслуживающие его организации и т. д.

Еще одна особенность кризиса – волнообразный характер: как только возникает ощущение, что он уже закончился, подходит следующий «девятый вал». Кстати, американцы, как мне думается, оправляются от этих потрясений быстрее, чем мы, даже если в Штатах экономическая ситуация более сложная. Во-первых, там намного больше людей привыкли отвечать за себя сами, а у нас взывают к государству, ожидая от него помощи. Во-вторых, американцы более мобильны, привыкли менять место работы, профессию, перебираться из штата в штат, то есть могут быстрее адаптироваться к новым условиям.

Не надо забывать и о психологической основе кризиса. Люди привыкли к постоянному росту экономики, которая «все выше и выше», а сейчас рост прекратился, и нас это сильно удивляет. Мы забыли, что экономика всегда развивалась волнообразно и что за подъемом неизбежно следует падение. (Чтобы влезть на новую гору, надо слезть с этой.) Более того, невероятно трудно привыкнуть к мысли, что так, как было раньше, при нашей жизни уже не будет, и в этом смысле кризис вообще не закончится.

С другой стороны, не следует преувеличивать влияние кризиса: многие продукты и услуги все равно останутся востребованными, поскольку люди по-прежнему будут жить, учиться, лечиться… Самое главное для компаний – «попасть в клиента» в новой ситуации. Получится это – можно менять продуктовый ряд, упаковку и пр., не получится – шансов на выживание будет немного.

Я бы предложил такую формулу выхода из кризиса:

ВВП есть функция НТВ (конечно, имеются в виду не две известные аббревиатуры).

ВВП (выход, выживание, прыжок) – это три варианта действий предпринимателя. Выход может быть как аккуратным, корректным (в форме закрытия или банкротства предприятия), так и не очень – в России это называется «киданием» партнеров. Следующей возможностью является выживание, которое тоже встречается в самых разных формах. Сюда относятся, например, оптимизация и сокращение затрат, реструктуризация предприятий, частичное сокращение бизнеса – иными словами, сбрасывание «жира», позволяющее выжить. Третий вариант – прыжок. Во времена кризиса всегда находятся те, кто идет поперек потока. Такие компании начинают скупать активы, вести себя агрессивно, устанавливать предельную или даже запредельную степень риска для рекордного прыжка.

Какую возможность выберет компания, зависит от второй части формулы – НТВ (нюх плюс терпение плюс воля). Во-первых, предприниматель должен «унюхать» момент, когда пора уходить с привычного поля игры, еще вчера приносившего прибыль. Нюх в моем понимании очень близок к понятию маркетинга. А определение маркетинга, которое я много лет тому назад дал в шутку (а теперь уверен в его серьезности): маркетинг – умение вовремя «слинять», а маркетолог – человек «на шухере».

Во-вторых, бизнесмену нужно терпение, поскольку кризис – это всегда способность вытерпеть нечто, растянутое во времени. В-третьих, ему требуется воля, чтобы довести свои замыслы до действий, а действия до конца.

Пересматривать прежние цели и стратегии, конечно, придется, поскольку кардинально изменилась внешняя среда, от которой сильно зависят планы развития. Но это не значит, что они абсолютно у всех компаний должны стать более осторожными. В какую сторону менять стратегию – это вопрос, касающийся ВВП. Люди реагируют на кризисную ситуацию по-разному: одни паникуют, прячут голову в песок, впадают в ступор, другие спасаются бегством, третьи – упрямо лезут на рожон.

Еще одна важная для меня аббревиатура – МОГУ. Это то, что нужно сохранять даже в кризис – Мозги, Отношения, Гибкость, Устойчивость. Особенно трудно сочетать устойчивость (верность своим ценностям) и гибкость (прежде всего, тактическую).

Есть этика кризиса: Гулливер погасил пожар в покоях королевы лилипутов естественным способом, вызвав жуткое неудовольствие королевы. Между тем он действовал в рамках форс-мажора.

Кризис многих людей выводит из зоны комфорта, и это само по себе замечательно. Падает уверенность, хочется позитива – все начинает двигаться. Даже на падающем рынке можно найти островки стабильности, а порой и роста, потому что рынки достаточно неоднородны и разные их части ведут себя по-разному. Несколько вольная метафора: кому война, а кому – мать родна.

Нужно сбить автоматические реакции, перейти на ручное управление. Я всегда ратовал за процедурность и уговаривал собственников немножко отойти в сторону и дать менеджерам «порулить». Собственник, – говорил я, – должен наблюдать за процессом сверху, задавая цели, устанавливая основные нормы и правила, принимая результаты. Но – в кризисные времена собственник обязан вернуться в оперативное управление. Чем рискует менеджер? Максимум – своим креслом. А собственник чем рискует? Да всем.

Ценности и принципы остаются, что касается методов, регламентов, стандартов, процедур – их можно отменять, замораживать и т. п. Потому как они не просто не работают в это время, а откровенно вредят. Например, есть стандартная процедура проверки потенциального клиента, она занимает неделю или две. В кризисной ситуации у нас есть эти две недели или надо захватить или удержать клиента любой ценой? В данном случае, имеет смысл пожертвовать процедурами и взять риски «на грудь».

Еще в сентябре 2008 года я предлагал своим клиентам (бывшим и нынешним) определиться и сегментировать свои бизнес-единицы, бизнес-направления:

● если прогнозируется рост – инвестировать;

● если падение до 20 % – косметический ремонт;

● от 20 % до 40 % – интенсивная терапия (существенное изменение условий существования);

● от 40 % до 60 % – безжалостная хирургия;

● свыше 60 % – обряды и ритуалы проводов;

Конечно, каждый бизнес адаптировал эту идею и подставлял свои цифры.

Мы готовились к некоему развитию событий, думая о том, что делать с людьми, активами, ресурсами. Готовность к неожиданностям – вещь ключевая. И тогда кризис – не более чем кризис ожиданий. Если событие ожидали и к нему серьезно готовились, какой же это кризис?

Главная задача – суметь сконцентрироваться и начать сегментировать все подряд – продукты, активы, проекты, сотрудников, кредиторов, партнеров. Чем-то придется жертвовать, а что-то надо держать до конца. Если раньше бизнесмены часто смешивали стратегически важные задачи с «мыльными пузырями», то сейчас от последних придется отказаться.

В частности, примером эффективной переориентации может стать компания IBM, которая лидировала на рынке компьютеров, но потом успела перестроиться, вышла на рынок консалтинга, стала там мировым лидером, а затем перешла на рынок аутсорсинга, где тоже завоевала ведущие позиции.

Многие крупные компании за последние 30 лет несколько раз меняли генеральные линии, и нам стоит быть такими же гибкими. Не надо бояться перемен. Помните эпиграф к первому разделу первой главы книги: «Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем».