Текст книги "Маркетинг для топ-менеджеров"

Идея № 8
Что может стать основой вашей конкурентоспособности?

Первейшая обязанность топ–менеджера – поиск способов обеспечения преимущества своей фирмы над конкурентами. В экономике административного типа это обеспечивается за счет «своих людей» в государственных органах управления. Но если этот ресурс недостаточен, недоступен или не обеспечивает беспроблемного господства на рынке, то удерживать клиентов и обеспечивать получение выручки и прибыли приходится иными методами. И тогда перед топ–менеджером во весь рост встает вопрос: «За счет чего может быть достигнуто конкурентное преимущество на современных рынках?»

Вариантов решения этой задачи довольно много (см. рис. 8–1).

Рис. 8-1. Различные варианты достижения конкурентного превосходства

Первый вариант решения этой задачи – обеспечение превосходства за счет дифференциации, т.е. предложения покупателям товаров или услуг с иными свойствами, более привлекательными, чем у конкурентов. Иными словами, переключение внимания потребителей на свою продукцию здесь достигается за счет повышения ее экономической ценности (см. обсуждение идеи 29). При этом необязательно тратить большие суммы инвестиций на улучшение конструкции или существенное повышение технических параметров вашего товара. Основой дифференциации вполне могут стать интересные дизайнерские решения (а их отсутствие может снивелировать привлекательность даже очень технически интересного продукта). Неслучайно поэтому, что сейчас ведущие корейские производители бытовой техники, что LG, что Samsung, создали огромные дизайнерские центры и пригласили для обучения своих сотрудников ведущих дизайнеров из Италии.

Очень многое может изменить повышение качества не самого товара, а всех видов сервиса, которыми вы можете дополнить ваш товар (или дополнительного сервиса «вокруг» основной услуги). Ведь сегодня для покупателя зачастую именно сервис является не менее, а иногда и более важной характеристикой товара, чем его функциональные параметры. Мы это наблюдаем на очень многих рынках, например на рынках компьютеров и автомобилей. Известно, например, что когда одна из московских компаний – дилеров АвтоВАЗа – ввела услугу предпродажной «протяжки» «Жигулей» (то есть исправления дефектов их сборки), то продажи этих автомобилей у нее резко выросли – ведь клиенты получили гарантию, что новый вазовский автомобиль хоть какое–то время будет ездить нормально.

Очень важный элемент, обеспечивающий дифференциацию, – опознаваемость бренда. Он дает некий ориентир для покупателей, хотя и не гарантирует обязательной покупки, и поэтому надежная его опознаваемость – это значимый фактор, помогающий товарам вашей компании выделиться из массы товаров–аналогов. Именно поэтому – несмотря на сложность и дороговизну работ по созданию бренда – для компаний, делающих ставку на дифференциацию, работа с брендом и сегодня, и завтра будет делом обязательным. Правда, эффективность брендирования как средства дифференциации падает (уж слишком много брендов стало на любом рынке), поэтому здесь идет большой поиск новых идей (например, родилась удачная модель короткоживущих, «взрывных» брендов, призванных обеспечить всплеск покупок, недолгий, зато и формируются они с помощью скромных бюджетов). Характерный пример таких «взрывных» брендов – новые тарифные планы операторов сотовой связи, срок эффективной жизни которых измеряется иногда несколькими месяцами.

Еще один параметр дифференциации – это относительная цена. Речь идет о том, насколько ваш товар дорог или дешев по отношению к товарам конкурентов. Это тоже фактор дифференциации, причем необязательно нужная дифференциация достигается за счет более низкой цены. На ряде рынков, наоборот, фактором дифференциации является цена более высокая, чем у конкурентов, поскольку покупатель на таких рынках иногда предпочитает товар более дорогой товару дешевому. Это присуще прежде всего рынкам:

• престижных (демонстрационных) товаров;

• рынкам услуг, где высокая цена часто воспринимается как сигнал будущего высокого качества обслуживания;

• рынкам подарков, где высокая цена явно повышает ценность даримого и для дарителя, и для одариваемого (см. обсуждение идеи 9).

Поэтому на таких рынках более высокая цена становится фактором, отличающим в глазах покупателя товар данного производителя в лучшую сторону от товаров–аналогов.

Второй вариант дифференциации необходим на тех рынках, где приходится конкурировать за счет более низких цен. Здесь превосходство над соперниками достигается только за счет лучшего владения техниками снижения издержек. При этом объектом приложения этих техник могут быть не только удельные издержки, т.е. издержки на производство единицы товара или услуги. Как бороться за их снижение – достаточно хорошо известно и описано в десятках книг по анализу и нормированию издержек (напомним, что это – сфера управленческого учета). Но не менее важным источником общего удешевления операций в современной экономике становится снижение транзакционных издержек, т.е. затрат на организацию бизнеса, ведение переговоров, организацию поставок… Именно поэтому возможности сети Интернет чем дальше, тем сильнее будут влиять на конкурентоспособность компаний на рынках дешевых товаров (см. обсуждение идеи 19). Браузер в хорошо организованной фирме может стать столь же эффективным инструментом снижения общих издержек ведения бизнеса, как, например, жесткая программа энергосбережения.

Совсем новое направление борьбы за превосходство в издержках – экономия маркетинговых расходов. Дело в том, что такого рода расходы на многих рынках начинают приближаться по величине к издержкам собственно производства товара. Изготовить сегодня не сложно (для этого все чаще подряжают вообще другие фирмы), все сложнее продать. И поэтому если компания хочет выигрывать на рынке за счет более низких цен, то умение максимально эффективно использовать маркетинговый бюджет становится для нее чрезвычайно важным условием успеха.

Для решения этой задачи необходим постоянный мониторинг эффективности тех или иных маркетинговых решений, в частности рекламы (например, с помощью коэффициента эффективности коммуникаций – см. идею 53).

И, наконец, последний ресурс экономии издержек для выхода на рынок с более низкими ценами – это накладные расходы. Компания, которая хочет выигрывать за счет более низких цен, должна уметь достигать более низкого уровня накладных издержек, т.е. издержек на организацию бизнеса. Не случайно поэтому в последние годы стала вполне серьезно обсуждаться возможность создания так называемых виртуальных корпораций с минимальным аппаратом управления и максимальным использованием возможностей Интернета (см. обсуждение идеи 17).

Третий вариант обеспечения конкурентного превосходства доступен фирмам–лидерам. Речь идет о том, что компания, уже завоевавшая бо́льшую долю рынка, получает определенное превосходство над теми, кто занимает меньшую его долю. Первая тому причина проста – ее товары встречаются покупателю в продаже значительно чаще, а потому у него формируется соответствующее представление: коль скоро этот бренд представлен повсюду, значит, это более привлекательный товар.

Если это представление дополняется реальным имиджем бренда, т.е. регулярно получаемой покупателями информацией о высоком качестве товаров данной компании, то бренд реально становится важным конкурентным преимуществом, обеспечивая компании устойчивое положение на рынке и растущую долю в продажах. Классический пример тому – компании «Harley–Davidson», «Apple», «Oracle» и т.д.

Не менее важным параметром превосходства в области маркетинга в современном мире становится лучшая дистрибуция, т.е. умение организовать продажу своего товара:

• более эффективно, с меньшими издержками;

• более глубоко проникая в рынок, добираясь до разных групп клиентов;

• создавая систему дистрибуции, наиболее адекватную потребностям и стилю совершения покупок покупателя на том или ином рынке.

Тот, кто имеет лучшую систему дистрибуции, умеющую «подобраться» к клиенту и объяснить ему, почему надо покупать товар именно этой фирмы и почему цена на ее товар вполне оправданна качеством и сервисом, выигрывает даже в том случае, если реально его товар или услуга ничем принципиально от продукции конкурентов и не отличается. Мы уже упоминали, говоря о вертикальной интеграции, об опыте российской фирмы «Панинтер». Создатель этой компании – Александр Паникин – с самого начала сделал ставку не на уникальность своей продукции (трикотажных изделий), а на создание собственной сети дистрибуции (начав с простейших – но уже с фирменной эмблемой – киосков в подземных переходах и трансформировав их в конце концов в торговый дом). Именно за счет этого в те же самые годы, когда большинство крупных постсоветских предприятий легкой промышленности теряли продажи, «Панинтер» неуклонно их наращивал, превратившись к 2002 г. в одну из трех крупнейших компаний отрасли. И, наконец, не меньшее значение имеет широта охвата рынка, т.е. присутствие компании в самых разных сегментах продуктового ассортимента. Если покупатель сталкивается с товарами одного и того же бренда в самых разных сегментах, у него складывается ощущение о фирме как о мощном производителе, обладающем высокой квалификацией в самых разных областях и видах деятельности, а потому способной производить товары высокого качества. А значит, если он купит товар с этим брендом, то его риск неудачной покупки будет минимален. Иными словами, лидер рынка получает дополнительную возможность дифференциации от конкурентов, что еще более закрепляет его позицию.

Единственная здесь опасность – слишком сильно «растянуть» бренд так, что он потеряет в глазах потребителей четкий образ. Поэтому расширение ассортимента желательно осуществлять в пределах одной и той же стратегической группы своего рынка, то есть без слишком сильной дифференциации по уровню качества и ценам, чтобы не нарушить сложившееся в сознании потребителей позиционирование вашего бренда.

Идея № 9
Три главных инструмента управления прибылью

Главная задача современного маркетинга – это не просто «организация производства того, что может быть продано», это прежде всего обеспечение стабильного роста прибыли фирмы. Тогда закономерно возникает вопрос о том, за счет каких инструментов компания может управлять величиной прибыли и на что должны быть обращены усилия компании и ее менеджеров по маркетингу, чтобы добиться роста прибыли от продаж.

Реально все возможные здесь решения можно свести к трем главным вариантам действий, о которых мы далее и поведем речь (см. рис. 9–1):

1) управление издержками;

2) управление ценами товаров;

3) управление ценностью товаров.

Смысл этого рисунка в том, что для увеличения прибыли менеджер должен выбирать какой–либо из способов «изменения формы и площади треугольника прибыли», корректируя либо издержки, либо цену, или, наконец, ценность товаров для покупателей.

Рис. 9-1. Три фактора формирования величины прибыли

За этим образом стоит реальная действительность бизнеса, в которой величина прибыли определяется умением ее топ–менеджеров и маркетологов выбирать правильную комбинацию усилий при управлении тремя перечисленными выше факторами увеличения прибыли. Отметим сразу, что нет никакой однозначной логики управления величинами прибыли с помощью этих трех углов.

Скажем, для того чтобы увеличить прибыль, совершенно необязательно снижать издержки. Напротив, можно увеличивать издержки, если при этом мы в еще большей мере будем повышать ценность товара. Если такой рост ценности будет отвечать запросам потребителей, то мы сможем повысить цены и масса прибыли у нас будет не сокращаться, а нарастать. Это хорошо видно на рынках товаров престижного потребления, предметов роскоши или элитарной бытовой техники, где рост издержек окупается значительно более высокой ценой, которую готов платить покупатель за товары такого качества. Иногда издержки могут быть чрезвычайно высоки, тем не менее покупатель готов платить и, соответственно, обеспечивает производителя достаточно хорошей массой прибыли.

Возьмем для примера автомобиль «Mercedes–Bentz–SLR–Mac–Laren». Он выпускается в рамках только мелкосерийного производства по соседству с цехом, где готовят к чемпионату мира «Формула–1» настоящие гоночные «Mac–Laren». При этом кузов SLR изготовлен из композитных материалов, а мощность его двигателя почти не уступает показателям моторов машин для Ф1. Понятно, что издержки такого производства очень высоки. Но престижность обладания этим автомобилем, выпускаемым в небольшом количестве, столь высока, что покупатели платят за этот автомобиль 579 970 евро, и такая цена с лихвой покрывает издержки производства.

Вполне возможен для фирмы и такой вариант маркетинговой политики: мы увеличиваем прибыль, повышая цену и теряя часть покупателей со средним и низким уровнем дохода, зато получаем прирост продаж, а главное – прибыли за счет покупателей, для которых товар становится более престижным и потому привлекательным в силу его высокой цены. Таким образом, в реальном бизнесе возможны многочисленные варианты игры с «треугольником прибыли».

Но очень часто, к сожалению, компании замыкаются в обсуждении проблем маркетинга в логике «издержки   цена», т.е. рассматривается только нижняя грань треугольника, как будто вместо треугольника мы имеем простую денежную шкалу, в рамках которой и принимаются решения в логике «ниже издержки – ниже цена, выше издержки – выше цена». Между тем истинный маркетинг начинается только в тот момент, когда наряду с издержками и ценой мы начинаем серьезно заниматься третьим углом треугольника – ценностью товара для покупателя.

Понятие «ценности» (value) часто воспринимается с большим скепсисом (а в российских переводах английских книг часто вообще переводится неправильно – как «стоимость»), поскольку кажется очень абстрактным. На самом деле это вполне конкретная и достаточно прикладная концепция, которая вполне помогает найти разумные решения, если приложить некоторые усилия, чтобы понять, что такое ценность для покупателей продукции нашей фирмы. Подробнее о том, какие факторы формируют в сознании потребителя оценку ценности, мы будем говорить далее (см. идею 30).

Здесь же отметим главное – если мы обращаем внимание на то, как наши потребители воспринимают ценность предлагаемых им товаров, мы получаем возможность бороться за более высокую цену и прибыльность продаж, предлагая покупателю именно то, за что он готов такую более высокую цену уплатить. Примеры такого рода маркетинговых решений мы найдем на многих рынках. В России таким примером является, скажем, компания «Дикая Орхидея», продающая дамское белье, или производитель конфет «Коркунов». Они сделали ставку именно на высокую ценность. И хотя качество их конфет сопровождается высокой ценой и высокими издержками, это не мешает им зарабатывать прибыль, поскольку покупатель за высокую ценность этих товаров готов платить немалые деньги, что обеспечивает указанным фирмам неплохие финансовые результаты.

Путь к такому положению будет более четким, если топ–менеджер сможет получить от своих сотрудников ответы на следующие вопросы:

1) насколько для наших потребителей важны те или иные параметры наших продуктов (услуг)?

2) если мы работаем на рынке промышленных товаров, то можем ли мы понять, как параметры наших продуктов помогают нашим покупателям повышать ценность их конечных продуктов для своих потребителей?

3) все ли группы потенциальных покупателей оценивают параметры нашего продукта одинаково?

4) как, с точки зрения потребителей, соотносятся параметры наших продуктов и продуктов наших конкурентов, в чем наше конкурентное преимущество по ценности продуктов, а в каких параметрах ценности мы проигрываем?

5) сколько нам стоит поддержание параметров наших продуктов на нынешнем уровне и какой прирост цены это нам обеспечивает по сравнению с продуктами с более низкой ценностью для потребителей?

Чтобы эти вопросы можно было рассматривать не абстрактно, а с практической пользой, маркетологи (совместно со специалистами по продажам и управленческому учету) должны вначале изучить реальную ситуацию с восприятием ваших товаров потребителями. Для решения этой задачи в арсенале современного маркетинга есть несколько методов.

Рис. 9-2. Анализ рынка с помощью карты ценности

1. Построение карты рынка (карты восприятия ценности, карты стратегических групп). Простейший вариант такой карты показан на рис. 9–2. Здесь по вертикали – шкала восприятия потребителями цен товаров определенного вида, а по горизонтали – шкала восприятия покупателями ценности этих товаров. Диагональ квадрата – так называемая «линия эквивалентности ценности (линия справедливых цен)». Глядя на такую карту (обязательно построенную на основе маркетинговых исследований, а не на основе утверждений маркетологов), можно выбрать ваш путь к прибыли. Скажем, анализ ситуации, отраженной на рис. 9–2, позволяет считать, что положение фирмы В далеко от идеала: цена ее товара (по восприятию потребителей) завышена в сопоставлении с ценностью. Компания А находится в зоне ценового безразличия, но ей нельзя повышать цену. Напротив, компании С и D могут повышать цены без особого риска потерять клиентов, так как в восприятии потребителей ценность их товаров оправдывает и несколько более высокие цены. Впрочем, обе эти компании могут и не повышать цены, а запустить рекламные кампании, направленные на увеличение объемов продаж и построенные на разъяснении той «премии», которую получит покупатель, приобретая их товары по ценам ниже «справедливых по ценности».

2. Проведение декомбинационного (совместного) анализа (conjoint analysis). Этот – весьма изощренный – метод позволяет, не задавая потребителям прямых вопросов, выяснить систему их ценностей применительно к вашему рынку, а значит – понять, за что, за какие параметры ценности они готовы платить и сколько. И, соответственно, какие потребительские характеристики им безразличны, что позволяет увидеть резервы снижения издержек и тем самым – повышения прибыли за счет отказа от затрат на обеспечение вашему продукту этих характеристик.

Топ–менеджер не обязан знать технологию применения этих методов маркетинговых исследований. Ему достаточно понимать, что ценность – категория, вполне поддающаяся исследованиям, а значит, и пригодная для встраивания в систему принятия решений по максимизации прибыли фирмы.

Идея № 10
Чем конкурентные преимущества высокого порядка отличаются от преимуществ низкого порядка?

Выбор маркетинговой стратегии в любой компании полезно начинать с самоанализа. Он должен дать топ–менеджеру четкое понимание того, в чем состоит превосходство возглавляемой им компании над конкурентами, в чем ее сила и в чем ее слабость.

Проводя такой анализ и обдумывая его итоги, полезно помнить, что существуют два типа конкурентных преимуществ. Мы можем выделять прежде всего преимущества «низкого порядка». Такое название связано с тем, что, хотя эти преимущества вполне реальны и способны обеспечить превосходство на рынках, их крайне трудно сохранить надолго. О чем же идет речь?

К преимуществам низкого порядка принято относить прежде всего дешевую рабочую силу, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания, сооружения и оборудование, низкую цену финансовых ресурсов, привлекаемых для развития бизнеса, и чрезвычайно низкие (льготные) цены приобретения товара для перепродажи (рис. 10–1). Именно эти преимущества обеспечивают сейчас успех экономике Китая, а до того служили основой прогресса экономик Японии и всех «азиатских драконов». Эти преимущества могут обеспечить отдельной фирме и даже целой стране успешное развитие на протяжении многих лет, однако они могут быстро «растаять». К примеру, дешевые ресурсы могут быть либо перекуплены конкурентами за более высокую цену (дешевая рабочая сила из России и стран Восточной Европы сейчас быстро перетекает в Западную Европу, где даже стартовая зарплата существенно выше, чем в стране прежнего проживания), либо могут подорожать. Именно это произошло, например, с экономикой Японии, когда ее важнейшее конкурентное преимущество – усердная и дешевая рабочая сила, оставшись усердной, перестала быть дешевой. В тот момент, когда заработная плата японских рабочих достигла уровня заработной платы их американских коллег, выяснилось, что японские рабочие не достигают уровня производительности в США[4]4
   Производительность труда в Японии в 2000 г. составляла несколько более 60% от уровня США. См.: Люис Уильям У. Сила производительности // The McKinsey Quarterly. 2004. № 2. http://www.altrc.ru/ common/art142.shtml.


[Закрыть] и, соответственно, издержки по заработной плате на единицу продукции в Японии оказались выше, чем в США. Это лишило японские фирмы преимущества над американскими по издержкам. Реакцией японского менеджмента на новую ситуацию стало, как известно, решение о переносе производства массы японских товаров в другие страны Юго–Восточной Азии, в частности в тот же Китай, где более низкие издержки позволяли сохранить удачное для японцев соотношение цены и качества. Тем не менее преимущество дешевой рабочей силы в Японии было утеряно.

Рис. 10-1. Два типа конкурентных преимущест

Вторая категория конкурентных преимуществ – это те, что принято называть «преимущества высокого порядка». У компании, обладающей ими, больше шансов на сохранение таких преимуществ в течение длительного времени. К преимуществам высокого порядка мы можем отнести прежде всего уникальную продукцию, уникальную технологию, уникальных специалистов по производству или сбыту товаров, уникальные связи с клиентурой, уникальные производственные или природные ресурсы и, наконец, знаменитый бренд. Достижение этих преимуществ требует больших затрат и времени, и денежных средств, но зато они действительно могут быть сохранены компанией на многие годы. Ведь если компания создала уникальную продукцию и грамотно защитила ее патентами, то у конкурентов уйдет немало времени, чтобы создать нечто аналогичное, не рискуя нарушением патентов и штрафами за это. То же самое относится к уникальной технологии.

Еще труднее заменить уникальных специалистов, если эти специалисты лояльны к компании и не покидают ее. Очевидно, что создание аналогичных групп специалистов «под другой крышей» – дело и трудное, и долгое, если вообще возможное. И потому фирма, имеющая таких сотрудников, получает серьезное преимущество над своими конкурентами на годы. Уникальные связи с клиентурой или с поставщиками тоже являются большим и удачным конкурентным преимуществом, поскольку создаются такие связи годами. Быстро их сформировать другим компаниям–конкурентам довольно непросто.

Иногда компании могут иметь устойчивые конкурентные преимущества за счет обладания уникальными природными или производственными ресурсами. Такого рода примеров довольно много. Скажем, одно из оборонных предприятий России Красноярск–26 было размещено (в соответствии с уникальным проектом) в толще горного массива, на глубине 200 м от поверхности, на правом берегу реки Енисей. Расположение производственных помещений в горе придавало объекту колоссальную устойчивость и жизнестойкость в условиях войны 1941—1945 гг.

Соответственно особенности строительства этого предприятия привели к тому, что это, пожалуй, единственное место на земле, где в цехах предприятия отсутствует вибрация, что позволяет выращивать абсолютно правильные кристаллы для электронной промышленности. Такого рода возможности являются уникальными, маловероятно, что кто–то мог бы создать такого рода производство в другом месте – слишком это дорого. И такого рода возможности можно было бы использовать для создания конкурентоспособной продукции, отличающейся по свойствам от того, что предлагают конкуренты.

Наконец, последним из преимуществ высокого порядка является бренд. Создание такого бренда, который стал бо́льшим, чем просто торговая марка, т.е. приобрел определенную историю, уважение со стороны покупателя и стал предпочтительным выбором, требует многих лет работы, больших инвестиций и усилий. И потому если только мы сами не допустим ошибок, то конкурентам будет непросто оспорить этот бренд, доказав, что их продукция лучше.