Текст книги "Маркетинг для топ-менеджеров"

Идея № 25
Маркетинговая стратегия «прыг–скок»: задача для проницательных менеджеров

Маркетинг, стартовав в начале XX века с идеи «вталкивания» массово произведенного стандартного продукта широким слоям потребителей, к концу века пришел к концепции «экономической ценности» как основы «соблазнения покупателя». При этом понимание закономерностей формирования экономической ценности стало таким, как это показано на рис. 25–1. Как мы видим на этом рисунке, экономическая ценность товара определяется тремя основными факторами: качество товара, качество сопутствующих ему услуг и цена, за которую покупатель может все это получить. Кроме того, совсем недавно в мире бизнеса активно зазвучала идея о влиянии на экономическую ценность товара способов организации его продаж и логистики.

Рис. 25-1. Факторы формирования лояльности клиентов

Если осмыслить значение этих факторов формирования экономической ценности, то можно прийти к стратегии «прыг–скок», использование которой уже прослеживается в деятельности ряда успешных компаний. Суть этой стратегии в том, что в борьбе за внимание и деньги клиентов компания должна быть готова практически в равной мере использовать для улучшения своей конкурентной позиции три платформы улучшения экономической ценности (рис. 25–1):

1) платформу продукта;

2) платформу услуг для покупателя;

3) платформу организации продаж и логистики.

При этом та платформа, продвижение по которой компания предпочтет сегодня, определяется ее текущей конкурентной ситуацией и тем, за счет чего ей сейчас легче всего будет обыграть соперничающие фирмы. В такой модели стратегия развития товарного предложения фирмы перестает быть линейной, а становится скорее скачкообразной: то компания «вспрыгивает» на более высокую ступень платформы «Продукт», создавая более совершенные его модификации, то перемещается вверх по ступеням платформы «Услуги», дополняя продажу товара все более широким шлейфом дополнительных услуг, то делает прыжок на следующую ступеньку платформы «Организация продаж и логистика», не меняя ничего в продукте и окружающих его услугах, но организуя доставку товара по все более удобным для потребителя схемам.

Рис. 25-2. Возможности использования различных основ при формировании маркетинговой стратегии фирмы

Отсюда возникает необходимость для топ–менеджеров организовать работу компании таким образом, чтобы бренд–менеджеры могли достаточно гибко и свободно выбирать, что именно для них сегодня будет приоритетом в развитии бренда, на какую платформу сегодня компании надо «перепрыгнуть», чтобы оказаться опять впереди конкурентов. Это значит, что в XXI веке выигрывать станут те фирмы, которые будут быстрее и разумнее прокладывать нелинейную маркетинговую траекторию восхождения, используя периодически все три типа платформ. Очевидно, что это потребует для многих компаний существенного изменения модели бизнеса с продукто–центричной на более диверсифицированную, когда службы сервиса и логистики перестанут восприниматься как вспомогательные, но станут активно участвовать в формировании маркетинговой стратегии компании. В качестве примера реализации такой стратегии можно сослаться на успешный прорыв компании «Compaq» на рынке серверов, когда в 1992 г. на рынок был выведен сервер ProSignia с удвоенными возможностями за треть цены. Это было совершенствование продукта. Аналогичным образом успех компании «Benetton» на одном из этапов развития этой компании был в значительной степени достигнут не за счет совершенствования продукта, а за счет улучшения организации логистики. Это дало возможность «Benetton» организовать поставки трикотажа в маленькие розничные магазины с минимальным объемом заказа 10 единиц, подобранных по индивидуальному заказу владельца магазина с учетом как модели, так и цвета. Поскольку это снижает для владельца магазина риск неликвидности новой коллекции трикотажа (он заказал именно то, что, по его оценке, будет пользоваться спросом у жителей близлежащих кварталов), то трикотаж «Benetton» для розничных торговцев оказывается предпочтительнее китайского трикотажа, который может быть и дешевле, но поставляется большими стандартными партиями. Очевидно, что в данном случае успех обеспечивается не совершенствованием продукта как такового или услуг вокруг него, но улучшением логистики.

Идея № 26
Новая модель конкуренции: от «рога изобилия» к «шведскому столу»

В XX веке топ–менеджерам внушали: «Забудь идею «Продавать то, что производим» и действуй по принципу «Производить то, что продается»!» Этот призыв остается актуальным и до сих пор, но маркетинг и бизнес уже уходят дальше. Если попытаться понять, куда ведет этот путь, то можно сказать, что бизнес начал переход от модели «рога изобилия» к модели «шведского стола». Звучит немножко странно, но мы попытаемся разобраться.

Итак, сегодня бизнес живет по модели «рога изобилия». Она предполагает, что производители, стараясь угодить малейшим прихотям потребителей, как из «рога изобилия» сыплют на рынок множество модификаций своих товаров. Они заваливают покупателя этим огромным ассортиментом настолько, что у того просто глаза разбегаются и он не знает – что же ему выбрать? В итоге множество вариаций товаров не находят сбыта и фирмы несут потери. А их топ–менеджеры горестно взывают к гуру маркетинга: «Мы же делали все, как вы велели. Мы старались угодить потребителю. Так куда же исчезла наша прибыль?»

Проблема вполне реальна, но уже появились первые примеры, подтверждающие рождение новой модели организации бизнеса, которая позволит сочетать создание экономической ценности для потребителей с высокой прибыльностью для производителей. Эту модель условно можно назвать «шведским столом». «Шведский стол (choiceboard)» – это интерактивная, он–лайновая система, позволяющая клиенту создавать продукт для себя за счет выбора из меню возможных параметров, элементов, цен, условий оплаты и доставки. Появление «шведских столов» означает кардинальную смену всей модели бизнеса: параметры товара теперь определяются не фирмой–производителем, а клиентом, который из продуктополучателя превращается в продуктодизайнера (рис. 26–1).

Рис. 26-1. Различные модели организации маркетинга по принципу «шведского стола»

Как же может работать такой «шведский стол» на практике?

Первый вариант – «шведский стол», создаваемый отдельной фирмой. В этом случае компания строит свой бизнес так, чтобы иметь возможность предложить покупателю возможность выбора из максимально широкого набора параметров товаров и услуг, которые могут быть для него произведены (оказаны). И в рамках такого ассортимента покупатель может выбирать ровно те параметры, которые ему хочется получить и которые он готов оплатить. Такого рода фирмами являются компании:

• Dell.com (сборка компьютера по заказанной комплектации);

• Mattel’s My Design Barbie (изготовление куклы Барби по заказанному варианту дизайна и аксессуаров – вплоть до изготовления лица куклы на основе присланной заказчиком фотографии, что обеспечивает американской фирме преимущество в сегменте состоятельных семей перед китайскими конкурентами, штампующими пиратские версии Барби с более низкими ценами);

• Schwab’s mutual–fond evaluator (формирование персонального инвестиционного портфеля из ценных бумаг взаимных фондов, что позволяет лучше настроить профиль риска такого портфеля под предпочтения конкретного клиента, а не просто предлагать ему три типа портфелей – «консервативный», «сбалансированный» и «высокодоходный»);

• Chipshot.com’s PerfectFit system (индивидуализированный дизайн гольф–клубов из стандартных элементов по заказам инвесторов, что похоже на сборку кухонь по желанию домохозяек и очень удобно для будущих владельцев гольф–клубов, так как дает возможность учесть и профиль местности, и предпочтения будущих клиентов);

• Swatch+Swarovski (сборка женских часов по индивидуальному эскизу покупательницы, когда покупательница прямо в магазине выбирает для себя тип корпуса, циферблата, стрелок из ассортимента Swatch, также решает, какой ремешок ей хочется и какие именно стразы от Swarovski и в каком месте на этот ремешок должны быть прикреплены) и т.д.

Второй вариант – идею «шведского стола» реализует не одна компания, а консорциум фирм в одной отрасли. В качестве примера мы можем привести консорциум поставщиков металлоизделий, представленных через портал http://metals.about.com. Каждая компания этого портала производит свой ассортимент, но в сумме они способны предложить покупателю любые вариации товара и, соответственно, обеспечивают ему возможность сделать ровно тот выбор, который он хочет и желает. Очевидно, следующим шагом в этом направлении может стать превращение портала в единый центр принятия заказов от клиентов. В этом случае клиенту не надо будет вступать в переговоры со множеством фирм, он просто будет указывать на головном сайте, что ему нужно, и получать это в оговоренные сроки и по оговоренной цене. А кто конкретно изготовит ему данную партию металла, он может и не знать – ответственность по поставкам будет осуществлять через юридическое лицо, выступающее оператором портала.

Рис. 26-2. Возможная эволюция модели «шведского стола»

Третий вариант – это «шведский стол» информационного посредника. В рамках этого варианта компания вообще ничего не производит, зато формирует у себя огромную базу данных обо всех вариантах предложения товаров и услуг, которые существуют на данном рынке. Соответственно, покупатель обращается к такой компании как к эксперту, и она помогает ему получить ровно то, что он желает по приемлемой цене. При этом такой информационный посредник может даже и не участвовать в сделке купли–продажи. Он может – получив комиссионное вознаграждение – ограничиться установлением контакта между потенциальным покупателем и производителем, у которого есть ровно то, что этот покупатель ищет. Именно в этом направлении сейчас начала развиваться российская компания «Евросеть», которая начала с обычных услуг по продаже телефонов и контрактов на подключение, консультируя клиентов о том, какой план им выгоднее, а сейчас пытается стать виртуальным оператором сотовой связи федерального уровня. Напомним, что оператор виртуальной сети мобильной связи Mobile Virtual Network Operator (MVNO) – это компания, предоставляющая услуги сотовой связи, не располагая при этом собственным выделенным радиочастотным диапазоном и сотовой сетью в виде системы станций. Такие компании выступают, с одной стороны, как перепродавцы услуг сотовой связи (для этого они выкупают трафик оптом у действующих операторов и подключают уже своих абонентов по своим собственным тарифам), а с другой стороны, реально становятся прямыми конкурентами действующих операторов, переключая клиентов на себя.

Рис. 26-3. Развитие маркетинга в логике «шведского стола»

Легко понять, что широкое внедрение такой модели бизнеса достаточно существенно изменит многие привычные схемы организации коммерческой деятельности. Ведь современная модель бизнеса основана преимущественно на:

1) наличии своего собственного производства;

2) организации маркетинга своего ассортимента товаров;

3) работе с целевой группой потребителей.

Завтра мы сможем наблюдать уже другую модель (она и сегодня уже становится все более распространенной в ряде отраслей). В рамках этой модели компания будет производить разработанную ее специалистами продукцию на любых предприятиях, где это можно будет сделать быстрее, эффективнее и дешевле (рис. 26–2). При этом она будет к тому же сотрудничать с сетевыми розничными торговцами и другими торгово–посредническими организациями, управляя в их магазинах отделами со своей товарной категорией, т.е. формируя весь набор товаров в определенном товарном отделе магазина. Тем самым она получит возможность совмещать как функции производителя, так и продавца, все более плотно беря покупателя в кольцо. Заметим, однако, что в этом случае ее целевой аудиторией будет уже не определенный сегмент рынка, а клиентура тех розничных торговцев, с которым данная компания ведет свои дела.

Послезавтра эта модель будет превращаться в то, что мы можем назвать обслуживанием абонентов «шведского стола». В этом случае суть деятельности компании, задача ее маркетинга будет состоять не столько в предложении конкретного набора товара с конкретным набором их параметров, сколько в формировании «меню» товаров и услуг, из которого покупатели будут выбирать то, что им понравится. Это значит, что понятие «покупатель» трансформируется в понятие «абонент шведского стола» данной компании, т.е. клиент будет подписываться (приобретать абонемент) на возможность получения определенного ассортимента товаров с определенными уровнями качества и цен, зафиксированными в условиях приобретения абонемента на право пользования данным «шведским столом».

При этом становится совершенно неважным, где именно будет изготовлен товар с той комбинацией свойств, которую хочет получить абонент (ведь беря кусок ветчины с реального «шведского стола» в гостинице, вы не знаете, кто произвел эту ветчину). Его заказ будет выполнен на том предприятии, которое будет способно создать товар с такой комбинацией свойств наиболее быстро, наиболее дешево и наиболее качественно. Развитие этой модели неизбежно приведет к тому, что компании будут стремиться все более гибко адаптировать свое товарное предложение к меняющимся запросам рынка, а точнее – своих абонентов.

А что будет происходить дальше? Ответить на это непросто, так как для этого надо заглянуть уж очень далеко в будущее. И все же можно предположить, что уже к середине XXI века мы увидим возникновение «клубов» абонентов «шведских столов». Такой клуб будет представлять собой совокупность потребителей, члены которой объединены сходными стилями потребления и лояльность которых менеджеры «шведского стола» будут пытаться превращать в фанатизм, используя механизмы, которые мы сегодня уже наблюдаем в маркетинге спортивных клубов. В итоге потребитель незаметно для себя будет становиться заложником того «шведского стола», абонентом которого он однажды стал. Этот «шведский стол» будет все в большей степени формировать и модель его потребления, и образ жизни, а возможно, и стиль его мышления (рис. 26–3).

А далее можно ожидать начала ожесточенных рыночных войн между компаниями, управляющими такими суперсервисными компаниями «шведских столов», где будет повторяться все та же модель маркетинговых войн, которую мы наблюдаем сегодня, но на другом уровне развития. Это будет неутихающая война супер–клубов потребителей, где лояльные клиенты одного «шведского стола», возможно, будут враждовать с клиентами другого «стола» точно так же, как сегодня враждуют «фанаты» футбольных команд.

Идея № 27
Альянсы фирм: какие маркетинговые задачи они помогают решать?

Работа на современных рынках становится столь сложной, столь дорогостоящей, что финансовые трудности (особенно на фоне падающей в развитых странах Европы и США рентабельности продаж) начинают испытывать даже самые крупные фирмы. Неудивительно, что в последние десятилетия мы наблюдаем бурный расцвет такой формы реализации коммерческих стратегий, как альянсы. Что же вносят альянсы в деятельность компаний, как они меняют логику маркетинга и какие задачи компании они помогают решить? Попробуем ответить на этот вопрос, приняв за основу классификации возможных выгод от альянсов длительность жизненного цикла товара (ЖЦТ) на различных рынках (см. рис. 27–1).

Рис. 27-1. Мотивы для создания маркетинговых альянсов

Начнем с рынков, имеющих длительный жизненный цикл товара и соответственно низкий темп существенного обновления ассортимента (например, рынок черных металлов, рынок подшипников и т.п.). Такие рынки обычно жестко поделены между группой фирм, а барьеры для входа в них чрезвычайно высоки.

Здесь альянсы фирм дают возможность решить ряд весьма непростых маркетинговых задач. Прежде всего получить доступ к защищенному рынку, поскольку альянсы эти барьеры снижают – новая фирма входит в них в паре с союзником по альянсу и под его прикрытием. Это же относится и к фирмам, применяющим модель франшизы, так как при поддержке партнера по альянсу внедрить франшизу под своим брендом на новом сильно защищенном рынке оказывается легче. И, наконец, на таких рынках альянс помогает повысить стабильность рынка (например, сократить опасность ценовых войн), поскольку члены альянса могут в большей мере контролировать ситуацию на нем без формального слияния, что обычно привлекает внимание антимонопольных органов. По сути дела, члены альянса в форме «координации цен» могут практиковать даже картельные соглашения о ценах и разделе рынков, но с меньшим риском преследований со стороны антимонопольных органов.

Если говорить о рынках со стандартным жизненным циклом, т.е. рынках, где новые товары появляются достаточно часто, но их доля в общем объеме продаж нарастает медленно, то и здесь альянсы помогают решить ряд важнейших маркетинговых задач. Во–первых, благодаря альянсам становится возможным получить значимую позицию на рынке значительно больше, чем это удалось бы в одиночку. Во–вторых, с помощью партнеров по альянсу возможно получить доступ к дополнительным ресурсам (производственным, финансовым или иным), обычно довольно сильно закрепленным за теми, кто на этом рынке присутствует и имеет долгосрочные договоры с поставщиками таких ресурсов.

В некоторых случаях альянсы также помогают обойти барьеры для импортеров, которые обычно существенно затрудняют вход на какие–то рынки. Помощь партнеров по альянсу дает возможность войти в рынок, скажем, в рамках реализации каких–то кооперационных проектов и начать приучать местных потребителей к своему бренду. Альянсы помогают на таких рынках и ответить на вызов конкурентов, уже проникших в рынок ранее.

Особенно важно то, что альянсы дают возможность реализовывать большие и потенциально прибыльные маркетинговые проекты, объединив ресурсы различных компаний (достаточно вспомнить о европейском альянсе, производящем самолеты «Airbus», или альянсе, обеспечившем создание Международной космической станции). Особенно велика роль альянсов в тех маркетинговых проектах, которые связаны с приучением покупателя к новому классу товаров (в России, например, такой альянс производителей алюминиевой тары, проведя массированную многомесячную рекламную кампанию под девизом «Твоя персональная пивная бочка», смог приучить российских потребителей к баночному пиву).

Альянсы также могут быть очень важны для компании, если ей нужно овладеть новыми навыками ведения бизнеса или методами работы на новых рынках, которыми владеют партнеры по альянсу. С их помощью эти методы удается перенять значительно быстрее и эффективнее. Скажем, именно ради этого был создан альянс «Проект RRJ» российского ОКБ им. Сухого, известного производителя истребителей, и компании «Boeing», одного из двух главных игроков на мировом рынке пассажирских самолетов. В рамках этого альянса планируется создать и вывести на мировой рынок новый региональный самолет на 80—95 пассажиров, используя опыт продаж гражданских самолетов «Boeing», которого нет у ОКБ им. Сухого.

На рынке с коротким жизненным циклом товара, где новые товары быстро достигают основной доли в ассортименте компании, альянсы помогают решить задачи сохранения лидерства на рынке, обеспечивая доминирование определенного стандарта (вспомним альянсы, созданные для продвижения стандартов VHS, DVD–R и др.), а также разделения расходов на рискованные НИОКР, которые фирме опасно нести в одиночку (это особенно заметно сегодня на примере альянсов в фармацевтической промышленности, где фирмы объединяют ресурсы для финансирования работ по созданию новых, потенциально высокоприбыльных лекарств). И, наконец, альянсы помогают на этом рынке снизить неопределенность.

Таким образом, мы видим, что практически на любом рынке альянсы помогают компаниям снижать риски инновационной деятельности, получать доступ к новым компетенциям и эффективнее решать задачи завоевания и удержания своей позиции на рынке. Именно этим определяется тот интерес к альянсам, который мы наблюдаем в сегодняшнем бизнесе, и широкое их распространение на рынках самого разного типа.

Идея № 28
В чем смысл модели – «пойми и отреагируй»?

В модели бизнеса «произведи и продай» предпосылками успеха являлись:

1) умение снижать издержки производства и маркетинга;

2) хорошая организация продаж на фоне интенсивной рекламы;

3) эффективная логистика, обеспечивающая поставку товара вовремя и в нужном объеме;

4) при необходимости – надежное послепродажное обслуживание.

Соответственно источниками победы над конкурентами в этих случаях становились:

1) умение использовать эффект масштаба (чем крупнее были масштабы производства, тем ниже издержки, что позволяло снижать цены и завоевывать рынки);

2) умение создавать кривую обучения и за счет роста умелости персонала и производительности его труда планомерно снижать издержки производства по мере роста числа изготовленных продуктов (оказанных услуг);

3) сотрудничество с эффективными дистрибуторами;

4) контракт с хорошим рекламным агентством;

5) хорошо продуманный бизнес–план, в котором были учтены все факторы успеха и источники риска, все условия достижения победы над конкурентами.

Так хорошо управляемые компании работали вчера, и так многие из них работают и по сей день. Лучшие из топ–менеджеров, правда, перевели свои компании на модель «изучи и произведи», когда основой успеха становится хорошее понимание запросов потенциальных покупателей, что позволяет снизить долю невостребованной рынком продукции и неэффективных инвестиций. Однако ныне становится ясно, что пора идти дальше, когда на смену концепций «произведи и продай» или «изучи и произведи» приходит модель «пойми и отреагируй» (рис. 28–1).

Рис. 28-1. Изменение оснований для ведения успешного бизнеса в XXI веке

Что это означает для топ–менеджеров?

Начнем с того, что для компаний, уже освоивших модель «изучи и произведи», переход к новой модели будет не слишком труден. Ведь в ней залогом успеха остается опора на запросы потребителей, но только работа с этой информацией становится более активной.

Это связано с тем, что в модели «пойми и отреагируй» предпосылками успеха становятся:

1) умение очень быстро выявлять новые запросы потребителей и более того – подталкивание клиентов к тому, чтобы они формулировали эти свои запросы. Хорошим вариантом реализации такого подхода является создание форума клиентов, в рамках которого можно производить розыгрыши ценных призов для клиентов, пославших компании наиболее интересные идеи создания новых товаров или совершенствования уже производимых;

2) умение поощрять заказы, т.е. создавать для покупателей такую систему стимулов, при которой заказы от них получать легче. Это могут быть и скидки за накопленный объем покупок с длительным сроком действия, и система товарозачета без ограничения срока действия (так, например, действуют компании Miele (по стиральным машинам) и DuPont (по коврам из синтетических волокон);

3) ускоренное исполнение заказов, когда покупатель получает товар значительно быстрее, чем он может это сделать, обратившись к конкурентам.

Соответственно, в рамках такой модели бизнеса первым источником победы над конкурентами становится прежде всего умение создавать более оригинальные продукты – продукты, существенно отличные по сравнению с тем, что предлагают другие. А главное – эти оригинальные продукты рождаются не от озарения конструкторов или маркетологов самой компании, а являются результатом анализа хорошо изученных новейших желаний потребителей. Прекрасный пример реализации такого подхода – создание компанией «Apple» нового, необычного дизайна компьютера, вызвавшего всплеск продаж продукции этой компании.

Вторым источником победы здесь служит умение топ–менеджеров достигать клиентоориентированности в работе компании. Иными словами, их умение построить работу компании так, чтобы все ее сотрудники были реально ориентированы на клиента, на его интересы, на его нужды, на то, чтобы обслужить его получше. Очевидно, что это требует и специального тренинга персонала, и реформирования систем оценок и поощрения деятельности персонала.

Все это нужно не для красивых фраз в PR–материалах, а для того, чтобы создать четвертый источник победы над конкурентами – существенную экономию издержек за счет того, что исчезает понятие «распродаж и уценок», так как существенно сокращается доля невостребованной продукции и, соответственно, ресурсы компании не расходуются впустую на изготовление такой продукции, ее капитал не омертвляется в запасах медленно реализуемых товаров и она не несет дополнительных затрат на «вталкивание» неликвидов в рынок с помощью рекламных акций и организации распродаж.