Текст книги "Маркетинг для топ-менеджеров"

Идея № 21
Затратный и маркетинговый подходы к управлению бизнесом

В тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ведению бизнеса и ценообразованию (см. рис. 21—1): продуктово–затратным и ценностным, выбор маркетинговых решений часто сопровождается конфликтами между финансистами и маркетологами.

Рис. 21-1. Два способа организации бизнеса и формирования цен

Первый подход исторически привычен: его корни уходят в «домаркетинговую эпоху». Он до сих пор встречается даже в самых развитых странах (достаточно вспомнить ситуацию в известном фильме с Д. де Вито «Чужие деньги», где владелец фирмы отказывается обсуждать тему роста стоимости бизнеса, героически защищая дальнейшее функционирование убыточного завода по производству проволоки и кабеля). Остатки этой логики управления преодолеть до сих пор крайне сложно, и, соответственно, ценностной подход внедряется очень медленно. Обсуждая как–то эту проблему с менеджерами одного из российских авиационных конструкторских бюро, я услышал, что в их КБ ценностной подход вообще невозможен. На вопрос, почему же так, один из менеджеров с улыбкой объяснил: «Так ведь если его внедрить, это будет означать, что у нас начальник отдела маркетинга должен объяснять главному конструктору КБ, какие самолеты тот должен проектировать! А этого не может быть, потому что не может быть никогда!»

Эта аргументация была для меня вполне понятна – действительно, во многих фирмах с долгой историей производства позиция начальника отдела маркетинга совершенно несопоставима с позицией главного конструктора, главного инженера или технолога – людей, априори более приближенных к директору и занимающихся делами такими понятными (в отличие от «туманного» маркетинга). Именно поэтому в одной из российских фирм, обследование которой мы проводили, на вопрос: «А почему у вас отдел маркетинга подчинен главному конструктору?», мы получили замечательный ответ: «А он это спроектировал, он и должен знать – кому это нужно…»

Из продуктового подхода к бизнесу логично вытекает и затратный метод ценообразования. Этот метод формирования цен исторически самый старый и самый, на первый взгляд, надежный. Ведь в основе его лежит такая реальная категория, как издержки фирмы на производство и сбыт товара, издержки, подтвержденные документами бухгалтерии (как на одном из моих семинаров сформулировала слушательница–бухгалтер: «Издержки – это реальность, данная нам в отчетности»). Более того, в определенной мере авторитет этого подхода поддерживается самóй экономической теорией: когда она рассматривает ценообразование с позиций необходимости для фирмы получить нормальный доход на все свои затраченные ресурсы, полностью и правильно распределенные между продуктами.

На самом деле продуктово–затратный подход обладает двумя принципиально неустранимыми дефектами:

1) товар, который вы научились так успешно производить и продавать вчера, вовсе не обязательно будет востребован завтра (производство свеч было неплохим бизнесом в XIX веке, но пришел Эдисон, основал «General Electric», и сегодня мало кто из инвесторов заинтересуется свечным бизнесом. Хотя выручка от продаж свечей в США превышает 1 млрд долларов в год, но она в 150 раз меньше годовой выручки «General Electric», и инвестору куда интереснее быть совладельцем настолько большего бизнеса);

2) во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена. Причина этого проста (см. идею 65) – цена определяет возможный объем производства, а он прямо влияет на уровень издержек. Основой этого является эффект масштаба, в силу которого при росте объемов производства на единицу продукции приходится все меньшая величина постоянных издержек и соответственно снижается общая величина себестоимости продукции. Поэтому меньшая цена способна – через генерацию большего объема продаж и соответственно большего объема производства – привести к более низкой себестоимости (на этом, кстати, основана одна из наиболее агрессивных маркетинговых стратегий – прорыв в рынок с помощью создания кривой обучения – см. идею 69).

Куда более рационален иной – маркетинговый (ценностной) – способ ведения бизнеса и установления цен. Он предполагает, что:

1) менеджмент фирмы постоянно отслеживает изменения в запросах и пожеланиях платежеспособных потребителей и формирует ассортимент товаров и услуг исходя из того, что способно приносить прибыль в будущем;

2) через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что в итоге выводит фирму на желаемый уровень прибыльности операций.

Конечно, отказ от продуктово–затратного подхода к бизнесу и ценообразованию дается менеджерам фирмы нелегко, поскольку реально он требует определения их позиции по вопросу о цене даже до начала инвестирования в производство новой продукции. Это особенно непривычно для производственных предприятий с долгой историей, где двигателем развития всегда было изделие как таковое. Но даже там, при достаточной воле топ–менеджеров, переход к новой (маркетинговой) логике менеджмента возможен. Примером такого рода является история создания автомобиля «Ford–Mustang» (см. мемуары Ли Якокки «Карьера менеджера»[10]10
   Ли Якокка. Карьера менеджера. – Издательство Попурри, 2002 г.


[Закрыть]), но нетрудно найти аналогичные решения и в современном бизнесе. Строго говоря, возможность и успешность маркетингово–ценностного подхода доказывается всей историей компаний «IKEA», «Victoria’s Secret», «Дикая Орхидея» и т.д.

Например, описывая модель бизнеса «IKEA», его основатель и владелец IKEA Ингвар Кампрад заявил: он считает, что все решают цены и менеджеры: «Мы можем пойти и по другому пути – от цены, которую хотели бы установить на какой–то товар. И тогда наши технологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, чтобы товар выдержал все тесты на качество». Объясняя же, как «IKEA» опредедяет приемлемую цену реализации, г–н Кампрад сказал следующее: «Начинаем с квартиры: подсчитываем, сколько обычная семья со средними доходами платит за аренду; смотрим, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляем, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища»[11]11
   http://www.retail.ru/articles/ikea.htm


[Закрыть].

Самое сложное в этой логике – «вместить издержки» в ту цену, которую покупатель готов заплатить за созданную вашей фирмой для него ценность. Но и эта задача решаема при достаточной жесткости менеджеров и хорошей организации управленческого учета. Поразительный пример тому – достижение руководителя компании «Nissan Motors» К. Госна, который для спасения ее от банкротства (долги «Nissan» превышали 15 млрд долл.) сумел добиться 30–процентного снижения себестоимости автомобилей. Только так он смог достичь того, чтобы автомобили этой фирмы могли продаваться по прежним ценам (адекватным их ценности и ценам конкурентов), но с прибылью.

Идея № 22
Невозвратные издержки и их роль в маркетинговых решениях

Есть в бизнесе один принцип, обсуждение которого обычно выливается в жаркие дискуссии. Он состоит в том, что менеджеру при принятии решений следует в первую очередь учитывать только предотвратимые издержки, т.е. затраты, которые еще не были осуществлены или которые могут быть аннулированы без потерь, например затраты на рекламную кампанию нового товара. Они являются предотвратимыми – фирма может их осуществлять или не осуществлять в зависимости от того, какое решение она примет. Но вот затраты на аренду помещения, в котором размещается отдел рекламы, если они обусловлены долгосрочным договором аренды, – это уже затраты невозвратные. Их фирма должна осуществить в любом случае и при любом варианте выбранной ею рекламной политики.

Таким образом, противоположностью предотвратимых затрат являются невозвратные затраты (иногда их еще называют «утраченной стоимостью, sunk cost»). Это затраты на НИОКР, а также дизайн, связанные с созданием нового товара, маркетинговые исследования и т.п. Оценивая величину невозвратных затрат, не следует впадать в излишний пессимизм. Некоторые из затрат, которые на первый взгляд могут показаться невозвратными, на самом деле могут ими и не быть, если мы умеем добиться их возвратности.

Самый любопытный тому пример – затраты, связанные с основными средствами (зданиями, сооружениями, оборудованием). Даже здесь может быть обеспечена обратимость (предотвратимость) затрат, если мы имеем возможность продать эти активы по цене, соответствующей следующей формуле:

P_l = P_p × (T_f − T_u) : T_f),  (22.1)

где:

P_l – цена реализации основных средств (liquidation price);

P_p – цена приобретения основных средств (purchasing price);

T_u – срок, в течение которого уже использовались основные средства (term of use);

T_f – нормативный срок использования основных средств (период полной амортизации, full term of use).

Если продажа на таких условиях возможна, значит, еще недоамортизированная стоимость основных средств перестает быть невозвратными затратами. Например, многие крупные авиакомпании продают самолеты, отслужившие бо́льшую часть своего срока, а не эксплуатируют их до полной амортизации.

При анализе маркетинговых (и, в частности, ценовых) решений с точки зрения их влияния на затраты фирмы (см. идею 67) мы должны учитывать только:

1) полностью невозвратные затраты;

2) «недобор» цены приобретения активов при возможной реализации частично возвратных активов.

Логика разграничения невозвратных и предотвратимых издержек представлена на рис. 22–1. Любой менеджер всегда находится на оси времени в точке «Сегодня», и именно в этой точке он принимает решение о том, какой из вариантов действий для реализуемого им проекта или управляемой им фирмы выбрать. Что от него в этот момент зависит? Будущие издержки и будущая выручка от продаж. Если решение принято верно, то будущая (предотвратимая) прибыль будет расти быстрее, чем будущие (предотвратимые) издержки, и фирма получит прибыль. В противном случае фирма понесет убытки.

Рис. 22-1. Принцип разграничения предотвратимых и невозвратных издержек

Чем менеджер в точке «Сегодня» управлять уже не может – это затратами, понесенными его фирмой в прошлом. Они уже состоялись, и даже в лучшем случае их можно вернуть лишь частично, а некоторые затраты (например, на рекламу нового товара) часто возвращены не могут быть ни в коем случае.

Всегда ли существуют невозвратные издержки?

Предположим, руководству фирмы предложено выполнить заказ на изготовление продукции, но заказчик готов платить за единицу только 300 руб., а полные издержки производства, по расчетам бухгалтерии, составляют 360 руб. Стоит ли принимать такой заказ? На первый взгляд, ответ очевиден (зачем делать убыточную продукцию?), но давайте дополним условия задачи еще двумя цифрами:

1) загрузка мощностей на данном предприятии составляет 30%;

2) объем предлагаемого заказа составляет 10% к полной мощности предприятия.

В этом варианте задачи ответ на нее становится куда менее очевидным, так как для выполнения данного заказа предприятию не придется создавать новые основные фонды – они уже существуют, и амортизацию на них надо начислять все равно. А значит, эти издержки оказываются полностью невозвратными – фирма их будет нести независимо от того, примет ли она данный заказ к исполнению или нет. То же относится и к другим статьям постоянных издержек.

В этой ситуации от бухгалтерии надо потребовать расчета только предотвратимых издержек на выполнение заказа: на сырье, материалы, комплектующие, заработную плату и т.п. Предположим, что они составят 290 руб., значит, этот заказ выгоден, так как предлагаемая заказчиком цена покрывает все предотратимые издержки производства и еще остается 10 руб. для покрытия части постоянных издержек предприятия.

Однако слегка изменим условия задачи: допустим, объем предлагаемого заказа составляет 80% к полным производственным мощностям предприятия. Как считать издержки в этом случае и какие из них будут невозвратными?

Ответ будет состоять в том, что в таком случае все издержки производства становятся предотвратимыми, так как загрузка мощностей достигает и даже превышает 100%, а значит, надо будет сопоставлять цену заказа с себестоимостью не только 360 руб., но и, может быть, большей – если необходимый для выполнения данного заказа прирост мощностей приведет к росту маржинальных издержек.

Идея № 23
Что такое «предпринимательский маркетинг» и зачем он нужен?

Сложные ситуации, в которых ныне находятся компании, – высокая скорость обновления рынков, большое число конкурентов из самых разных стран – вызывают необходимость несколько пересмотреть саму организацию маркетинга в современной компании. Представить себе, что происходит в этой сфере, нам поможет рис. 23–1.

Рис. 23-1. Классическая и новая модели организации маркетинговой службы фирмы

Если описать хорошую традиционную организацию маркетинга в достаточно крупной компании, то скорее всего это будет некий департамент маркетинга, в состав которого входят несколько подразделений, а именно:

1) отдел бренд–менеджмента, отвечающий за создание, выведение на рынок и развитие брендов, входящих в портфель компании;

2) отдел работы с клиентами, изучающий запросы клиентов, а также анализирующий их жалобы, чтобы понять, как надо дальше развивать ассортимент продукции компании;

3) отдел организации дистрибуции, отвечающий за выбор и развитие каналов товаропродвижения;

4) отдел маркетинговых коммуникаций, ответственный за рекламу и иные способы формирования мнений покупателей о продукции компании;

5) отдел маркетинговых исследований и аналитики, проводящий мониторинг рынка и результатов, которых компании удалось достичь.

Здесь все «по классике», ничего из задач маркетинговой службы не упущено, и понятно, кто и что из маркетологов должен делать в компании. Хороша ли такая организация маркетинга? Да, конечно – перед нами компания, в которой налажена регулярная и комплексная маркетинговая работа.

Однако сегодня мы обнаруживаем, что такой постановки маркетинга уже становится недостаточно. Условия продаж на некоторых рынках меняются столь быстро, что явно нужна иная – более гибкая и быстрая – модель организации маркетинговой деятельности. И эта иная модель уже начинает быть заметной в практике бизнеса. Речь идет о так называемой предпринимательской организации маркетинга. Попробуем объяснить, что это такое.

В компаниях, внедривших эту модель, вместо упорядоченной структуры департамента маркетинга, а иногда – рядом с ней появляется нечто куда менее структурированное – резервуар маркетинга. Это подразделение, в состав которого входят два типа специалистов.

Первый тип – фокусированные специалисты, хорошо владеющие технологиями решения отдельных специализированных маркетинговых задач. Но наряду с ними в маркетинговом резервуаре обитают специалисты второго типа – потенциальные менеджеры новых маркетинговых проектов («интеграторы»). Суть такой организации маркетинга в том, что как только топ–менеджеры компании натыкаются на какую–нибудь интересную идею по созданию нового товара или услуги (например, идею кого–то из сотрудников компании), эта идея тут же «вбрасывается» в резервуар маркетинга, и для нее назначается «интегратор». Он становится центром новой проектной группы, отвечающей за доведение новой идеи в кратчайшие сроки до стадии коммерциализации. Соответственно строится и система его поощрения.

В состав такой команды интегратор включает только тех фокусированных маркетинговых специалистов по различным отраслям и направлениям маркетинга, которые ему в данный момент нужны для реализации данного проекта. Как только проект завершен и товар выведен на рынок, проектная группа вновь расформировывается, поддержание товара передается в ведение регулярной службы маркетинга. А «обитатели резервуара» вновь готовы к реализации нового проекта. Эта структура напоминает раствор, который только под влиянием электрического воздействия (в данном случае – новой маркетинговой идеи) приобретает упорядоченную химическую структуру, которая моментально распадается, едва внешнее воздействие прекращается.

Для того чтобы модель «предпринимательского маркетинга» функционировала эффективно, желательно соблюдать три основных принципа ее реализации.

1. Поиск хороших маркетинговых идей – задача всех сотрудников фирмы. Хорошие идеи щедро премируются, а их автор может стать главой соответствующего проекта. Наример, для поощрения сотрудников к выдвижению новых идей в компании «Starbucks» всех их официально именуют «партнеры», и любой «партнер» имеет право направить одностраничную записку–проект прямо старшим менеджерам фирмы.

2. Работа над новыми маркетинговыми проектами идет с использованием совершенных технологий и при прямом надзоре со стороны топ–менеджмента фирмы. Например, в компании «Trilogy Software» создана специальная компьютерная программа, содержащая максимально полную информацию обо всех ее прошлых маркетинговых проектах. Это позволяет заменить многонедельные маркетинговые исследования потенциала новых маркетинговых идей всего лишь несколькими часами автоматического их тестирования.

3. Люди нанимаются для исполнения определенных ролей, а не типов работ. Это означает, что для создания «маркетингового резервуара» компании нанимают прежде всего «интеграторов» – маркетологов с большим опытом и широким кругом навыков, которые способны координировать создание нового товара с начала до конца. А уже во вторую очередь туда подбираются «специалисты» – узко фокусированные маркетологи (их можно нанять особенно быстро) с нужными компании навыками. Если они сейчас не востребованы, то специалисты могут быть столь же быстро уволены после окончания проекта.

Что похоже и часто не похоже в этой модели на стандартную организацию маркетинга? Похоже то, что компании все равно нужны специалисты в области маркетинга с самыми разными специализациями. Не похоже то, что отсутствует жесткая организационная управленческая структура, с жестко закрепленными должностными обязанностями. «Резервуар маркетинга» – структура, которая может быть менее удобна топ–менеджерам с точки зрения управления, зато она значительно более гибка и позволяет компании быстрее реализовывать те идеи, без которых ее существование на рынке становится все более сложным.

Возложить эту функцию на регулярную службу маркетинга не очень рационально, так как ее сотрудники привыкли заниматься работой с ранее освоенными продуктами и переключение на инновационный проект вызовет у них либо раздражение, либо в лучшем случае желание побыстрее «отделаться». Ни то ни другое успеха проекту нового товара не сулит.

Поэтому рационально сочетать обе модели организации маркетинговой деятельности, когда проектные команды резервуара выводят новый продукт на рынок, после чего работа над его регулярным маркетингом переходит в руки сотрудников «традиционных» маркетинговых подразделений. Ну, а если потенциал продаж нового товара очень велик, то на этой базе может возникнуть новая дочерняя структура, во главе которой хорошо поставить «интегратора», возглавлявшего этот проект. В этом случае ситуация начинает напоминать предпринимательский проект создания новой фирмы, почему эта модель и получила название «предпринимательского маркетинга».

Идея № 24
Как меняется идеология маркетинга в XXI веке?

На рубеже XX и XXI веков идеология маркетинга начала все отчетливее меняться. Можно сказать, что смещается ее фокус, а многие задачи начинают видеться совсем по–иному. Основные следствия такой трансформации перечислены на рис. 24–1. Попробуем проанализировать их детально, как бы спускаясь вниз по уровням маркетингового анализа.

Рис. 24-1. Новые подходы к маркетингу в XXI веке

Первое, о чем надо сказать, – это об изменении понимания самой цели деятельности маркетологов компании. Раньше считалось, что главная задача маркетологов – предложить топ–менеджерам компании лучшие способы выигрыша на рынке, когда идет конкуренция «голова–к–голове», когда производители аналогичной продукции на одном и том же рынке борются за внимание покупателя, за деньги в его кармане. Решалась эта задача повышением качества, изобретением броской рекламы, созданием благоприятного имиджа компании с помощью PR–мероприятий, формированием более эффективных каналов продвижения либо снижением цен (читай любой стандартный университетский учебник по маркетингу).

Сегодня для компании всего важнее, чтобы маркетологи не просто придумали, как выдержать давление конкурентов, но и предложили способы, позволяющие компании создавать себе новое рыночное пространство, в котором она будет развиваться завтра. Для того чтобы этот тезис стал более конкретным, углубимся еще на один уровень и зададимся вопросом: «Что должно быть в фокусе внимания маркетолога компании?» Раньше считалось, что основная забота маркетологов – это фокусировка внимания на соперниках в той отрасли (рынке), где работает компания. Цель же наблюдения за рынком – создание маркетинговых программ, позволяющих нейтрализовать усилия конкурентов и отнять у них долю рынка. Отсюда столь большая популярность не потерявших своей полезности по сей день концепций маркетинговых войн, маркетинговой разведки и т.д.

Но уже сегодня понятно, что наряду с этим все важнее изучать не только уже существующих соперников, но и развитие ситуации в замещающих отраслях. Ведь именно оттуда могут прийти новые стандарты и модели потребления, новые конкуренты, способные перехватить рынки у традиционных игроков. Например, сегодня хорошо видно, что ситуация на рынке цифровых фотоаппаратов – «мыльниц» все более определяется не действиями прежних производителей, а развитием замещающей отрасли – производством сотовых телефонов, точнее, фототелефонов, которые скоро полностью вытеснят «мыльницы» с рынка.

Но и над ними уже нависла угроза в виде PDA – наладонных компьютеров, которые выполняют все функции даже самых совершенных телефонов, но могут еще многое, что телефоны делать не способны. Точно так же рынок телевизоров с электронно–лучевыми трубками начинает переживать кризис не из–за внутриотраслевой конкуренции, а потому что появились соперники из смежной отрасли – производства жидкокристаллических компьютерных мониторов.

Следующий новый аспект – необходимость расширения поля зрения маркетологов уже внутри отрасли. Раньше маркетологов учили, что они обязаны тщательно следить за положением дел в своей стратегической группе, т.е. в группе тех компаний, которые предлагали покупателям товары аналогичного назначения с близкими уровнями качества и цен. Соответственно, задача маркетологов компании и менеджеров состояла в том, чтобы правильно позиционироваться в рамках этой стратегической группы, т.е. четко определиться по отношению к основным конкурентам по:

• уровню качества;

• способам продвижения;

• типу рекламы;

• уровню цены и тому подобным параметрам.

Сегодня мы говорим, что маркетологам компании необходимо изучать ситуацию во всех стратегических группах своей отрасли, чтобы не потерять свои продажи и быть готовыми кардинально изменить позиционирование (переместиться в другие сегменты рынка), если того потребует быстро меняющаяся конкурентная ситуация. В условиях, когда на многих рынках мы наблюдаем быструю экспансию китайских производителей, уже нельзя говорить: «Мы компания, производящая элитарные товары» или «Мы компания, производящая товары для массового небогатого покупателя». Следует быть готовым к существенным изменениям своего позиционирования, иначе уцелеть в XXI веке будет нелегко.

Возможно, для этого многим компаниям придется создавать бренды–дублеры, позволяющие работать в разных ценовых зонах рынка без нарушения позиционирования каждого из брендов.

Следующий шаг в глубину – это видение «своей» группы покупателей. Раньше задачей маркетологов компании было фокусированное изучение того, как лучше обслуживать целевую группу покупателей избранного компаний сегмента рынка. Сегодня мы говорим о том, что теперь важно не только правильно обслуживать этот сегмент, но все точнее понимать образ мышления этой группы покупателей, ее образ поведения, системы ценностей и логику изменения ее вкусов. Чтобы лучше понимать, что эта группа может захотеть завтра и какие товары нужно готовить сегодня, чтобы завтра не отстать от запросов этой группы, сохранить с ней контакт и сохранить ее в качестве своего рынка.

Очевидно, что это заставит маркетологов искать способы побудить потребителей «говорить с компанией» (уже сегодня в этом направлении идет отработка технологий, основанных на использовании таких Интернет–инструментов, как форумы и «живые журналы» – блоги).

По–новому теперь приходится решать и вопрос о диапазоне параметров товаров и услуг, которые компания предлагает своим покупателям. Раньше считалось, что важнейшая задача маркетологов и компании в целом – это фокусировка на максимизации ценности, которую компания предлагает своим покупателям в границах своей отрасли. Под этим понималось создание товарного ассортимента, который будет наиболее близок к желаниям и нуждам потребителей (естественно, с учетом затрат компании на создание такой ценности). Эта задача остается актуальной и сегодня (см. идею 29). Но поскольку рынки становятся все более информационно прозрачными для покупателей, а переброска товаров из страны в страну – все дешевле, перед компаниями возникает вопрос: как выжить и обеспечить рост доходов, а не просто удовлетворенность потребителей продуктами нашей компании? В решении этой задачи маркетологи могут помочь, если они возьмут на себя решение такой сложной задачи, как поиск дополняющих товаров и услуг, позволяющих компании выйти за границы своей отрасли и стать все более универсальным источником товаров и услуг для своих потребителей (к чему это далее приведет компании – см. идею 26).

Любопытные примеры такого широкого взгляда на бизнес дает Интернет–торговля. Заглянем, например, на сайт www.Аmazon.com, который стартовал и сформировался как сайт по торговле книгами. Однако если заглянуть туда сегодня, то мы попадем в настоящий электронный универмаг. Кроме книг стали продаваться дополняющие товары, бытовая техника, музыкальные и DVD–диски и многое другое. И тем самым покупателю предоставляется возможность решить в одном месте все свои проблемы. Это в конце концов приведет нас к еще более широкой идее «шведского стола», о которой мы будем говорить дальше (см. идею 26). Конечно, такая диверсификация не сразу станет безграничной, и любому топ–менеджеру стоит помнить о ее подводных камнях.

Еще более глубокий уровень рассмотрения задач маркетинга и его новых функций – обсуждение вопроса о возможности и необходимости переосмысления функционально–эмоциональной ориентации компании. Это может звучать слишком наукообразно, но суть проста. Раньше мы говорили, что задача маркетологов – помочь топ–менеджерам найти лучшее соотношение «цена/ценность» для потребителя, чтобы на этой основе выиграть у конкурентов. Но при этом подразумевалось само собой разумеющимся, какую функцию или какую эмоцию должны обеспечить потребителю продукты данной фирмы.

Сегодня пришло время ломать и этот штамп и задавать странный вопрос: а зачем и почему, собственно, покупатель приобретает наш продукт? Иногда это приводит к достаточно существенному переосмыслению функционально–эмоциональной ориентации отрасли и компании. Строго говоря, элементы такого подхода уже довольно давно стали проявляться в практике бизнеса. Стоит вспомнить, например, историю компании «Harley–Davidson», которая выжила в конкурентной борьбе с японскими производителями более дешевых и совершенных мотоциклов потому, что переосмыслила функционально–эмоциональную ориентацию своей продукции. Напомним, что эта компания стала позиционировать свои мотоциклы не как транспортное средство на двух колесах, а как атрибут, владение которым превращает мужчину в сурового и, возможно, опасного «крутого парня».

Как говорят маркетологи этой фирмы: «Наш клиент – 46–летний бухгалтер, который после недели своей рутинной работы в субботу одевается во все черное и кожаное, садится на огромный рычащий мотоцикл и едет по городу, ощущая с наслаждением, что его все замечают и побаиваются как потенциально опасного типа. Это счастье и дает ему возможность пережить следующую неделю».

Еще более отчетливо такое переосмысление происходит в производстве сотовых телефонов. После того как в этих телефонах появились фотоаппараты, возможности видеозаписи, MP3–плееры, телефон постепенно стал превращаться в единый переносной центр удовлетворения информационно–развлекательных потребностей клиентов. Формируют эту тенденцию производители телефонов, постепенно подталкивая покупателей к тому восприятию своей продукции, которое им выгодно, так как позволяет избежать спада продаж на зрелом рынке сотовых телефонов.

И, наконец, последнее, на что нам стоит обратить внимание, – это логика развития маркетинга компании во времени. Раньше задача компании была в том, чтобы быстро адаптироваться к новым тенденциям на рынке и предложить на рынок именно то, что хочет сегодня покупатель, причем желательно предложить раньше, чем конкуренты. Сегодня задача ставится более сложная – влиять на то, как рыночные тенденции развиваются во времени.

Эта задача чрезвычайно сложна, но если присмотреться к современной практике бизнеса, то мы уже увидим примеры такого рода подходов. Так, производитель компьютеров компания «Apple» заметила тенденцию растущего интереса к бесплатному скачиванию из Интернета музыкальных файлов в формате mp3. И, не дожидаясь итогов судебных разбирательство по поводу правомерности таких действий потребителей, «оседлала тенденцию», предложив потребителям скачивать музыку платно, но очень дешево – по 99 центов за одно музыкальное произведение, и очень удобно (с помощью сервиса ITunes и проигрывателя IPod). В итоге она создала себе огромный источник дополнительной выручки и прибыли.

Те компании, которые первыми сумеют научиться искусству управлять тенденциями, окажутся на рынке с нужными продуктами, а в современном бизнесе выигрыш во времени – это выигрыш рынка.